虽说目前卖真空管还没有出现瓶颈，但松下先生却想放弃这种生意，虽然听起来有点可惜，毕竟还能赚更多的钱，但是，做生意不能固步自封，必须随机应变，这就是为什么松下先生萌发了撒手的念头。何况现在已经赚了一万元的利润，做人不能太贪心，也应该考虑一下收手了。那么，最后真空管生意的走势是不是在松下先生的预料之中呢？
松下先生就这样决定从真空管生意上撤资，也把自己的意思告知了生产工厂和客户。工厂方面因为可以获得大批大阪地区的客户，自然会同意，而客户方面自然也不会有反对。于是，松下就从这个看起来还没有创造巨大利润的真空管贩卖事业上撤资了。果然四五个月之后，收音机配件的售价遭遇滑坡，一些获利颇丰的工厂和贩卖店一起陷入了困境。
松下电器因为撤资及时而没有受到任何损失。
行动指南
企业经营最忌跟风，如果不考虑投资环境，只看到眼前的利润盲目上马一些看似赚钱的项目，最终结果就好比接力赛跑到最后一棒，在别人赚尽风头之后，你结过了接力棒，可是你就再也交不出去了。因此，企业无论是投资还是经营产品，都要审时度势，不可盲目跟风，要适可而止，见好就收。
23.有效决策VS科学决策
一语道破
管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。
故事溯源
郭士纳是IBM重整的关键人物，在他在临危受命接掌IBM的第一天，就面对一大堆问题。因此他心知在上任之初所做的决策，将影响公司未来至少三到五年的发展，所以必须谨慎决策。于是他运用了在麦肯锡顾问公司学习时养成的谨慎态度以及多年的工作经验，确定了他上任之后头等重要的事：要设法阻止大型主机市场的持续衰退，强化软体和扩展服务事业。
为了充分了解市场现状，他召集了十二位产品高级经理到总部开会，要求他们就各自的业务内容，拿出一份完整的业务发展评估报告。其中包括回答“你在做什么样的事业？”“你的顾客是谁？”“你的市场在那里？”等重要的方向问题。
在听完报告后，郭士纳感到非常失望，因为报告中只停留在对原有的业务的评估，完全没有了解及把握到顾客需求。
于是郭士纳又采取了下一个行动，几周之后，他选择维吉尼州的夏堤里召开了主要顾客大会，邀请IBM前200重要的顾客出席。为了解客户对IBM这家公司的看法，郭士纳在会中向顾客提出两个简单的问题“您觉得我们有哪些地方做对了？”“您觉得我们哪些地方做的不对？”并且要求主管们现场直接倾听顾客的意见。
大多数顾客都提到了与IBM做生意的不愉快经历。有一位顾客说：“那一些打电话来的业务人员真是很烦！因为他们根本没有办法满足我们的需求，也无法对我们的需求负全责。”
“他们只是向我们推销大型电脑主机，但却不把我们为什么需要大型主机的原因告诉我们。”
“有的业务员自相矛盾，有时会相互批评IBM的产品，并且说IBM有可能很快全面退出电脑业界，真是莫名其妙。”
“我们希望IBM可以恢复以前的作法，由一位了解IBM所有产品和服务业务的业务代表，来全权负责与我们交涉。而不是各个产品线自己的业务人员。”
在会议结束前，郭士纳总结了顾客们所提的需求，提出了自己对业务发展的见解，并明确表示IBM的大型电脑主机事业会继续发展，但业务的重心将放在提供电脑整合的服务，即协助顾客安装、管理和连结所有电脑系统。
为了更准确的掌握顾客的需求，郭士纳接着决定，用40%的时间处理客户需求，他还亲自拜访主要顾客的企业最高主管，与他们讨论产业的未来，听取他们对IBM的期望。
郭士纳在接任时就意识到到要让IBM突破困境，就一定要掌握顾客的需求，并朝着这个方向收集资料。他善用自己的见解，当依据内部资料不足以作出判断时，就向外部寻求第一手的资料。他知道只有掌握明确的资料，才能找出解决问题的方法，并且还得有按部就班地执行。抓住了企业变化的趋势，第一时间了解了客户需求，郭士纳的决策终能拯救了IBM。
行动指南
在决策中，有经典且有效的五个步骤：首先确定自己的目标，然后开始收集相关信息，接着提出几个行之有效的备选方案，第四依据信息和方案做出决策，最后按部就班地执行和进行评价。当然，这种方法并不适用于所有的情况。不过，它依据的是自然的思维顺序，假如没有规范，你可能也会按照同样的思维路做决策。知道和了解这种方法的好处在于，当漏掉某个步骤或者是已经不知不觉地运用了某个步骤时，你能迅速觉察。
24.当断不断，反受其乱
一语道破
时机稍纵即逝，决策要果断，切忌婆婆妈妈。
故事溯源
“青蛙国”与“鲤鱼国”相邻，两个国家有共同的敌人，那就是横行霸道的“螃蟹国”。
由于“青蛙国”和“鲤鱼国”总是受到“螃蟹国”的欺凌，所以两个国家为了避免出现唇亡齿寒的结局，决定双方结盟，团结一致来对付蛮横的“螃蟹国”。
“青蛙国”和“鲤鱼国”各有自己的长处：“青蛙国”的公民们天生有大眼睛，擅长水陆两栖作战；“鲤鱼国”的公民们以水为生离开了水就不能生存，更谈不上作战了。所以“青蛙国”负责情报传递，“鲤鱼国”的公民擅长潜水，适合在深水打歼灭战，两国优势的组合令“螃蟹国”对它们也不敢掉以轻心。
一天，“青蛙国”的国王得到了一个令人震惊的消息：“螃蟹国”准备倾全国之力彻底消灭“鲤鱼国”。
听到这个消息，“青蛙国”的国王赶忙召集手下的将士来商讨对策，最后决定先去给“鲤鱼国”报信儿，然后自己国家武装好队伍之后去帮助“鲤鱼国”抵御强敌。这势必是一场关于生死存亡的大战，“青蛙国”国王立刻下令派一只小青蛙日夜兼程，迅速赶到“鲤鱼国”去通风报信，一刻也不能耽误。
“青蛙国”和“鲤鱼国”相距30里，中间有3条路可以走：一条水路，这条路沟壑纵横，崎岖不平，有的地方非常弯曲，特别难走；一条山路，可以直通“鲤鱼国”，十分平坦；还有一条路是分为两段，前一段是山路，后一段是水路。
小青蛙面对这三条路迷惑地问道：“陛下，我走哪条路最合适？”
国王此时正在气头上，对小青蛙怒吼道：“笨蛋！去走最平坦的山路，这条路最近，还用问吗？”
小青蛙见国王生气了，吓得急忙回家准备路上的用品。
青蛙国王小青蛙走了，头脑渐渐冷静下来了，猛地想起一件事让手下立刻把小青蛙找回来。
不一会儿，小青蛙穿着行军服，背着水壶拿着地图，急急忙忙地跑了回来。
国王指着小青蛙训斥道：“你没长脑子吗？山路这么宽阔，这么明显，肯定有很多螃蟹埋伏，你还没到鲤鱼国就会被发现的。你应该走水路才对！”小青蛙觉得很委屈，只好无奈地再回家去换衣服。
小青蛙回到家里，脱掉厚重的行军服放下大水壶，收起地图，又迅速地换上了游泳衣。
就在这时，国王的命令传来，让它回宫殿去。
小青蛙二话不说，赶快回去见国王。国王看见小青蛙跑回来了，自信地说：“我忘了告诉你，螃蟹会游泳，水路上肯定有螃蟹出没，所以水路也不太安全，安全起见，你还是选第三条路，先走陆地，再从水里走，这样就可以既迷惑敌人，又不会有危险。”
小青蛙听完，瘫坐在地上，口气强硬地对国王说：“您爱派谁去就派谁去，就算杀了我，我也不去了！”
国王大怒，正要对小青蛙发火时，传来了士兵的报告：“鲤鱼国”已经被“螃蟹国”占领了。
行动指南
纵观众多的历史英雄和商界名人的成功过程，兵贵神速往往是他们成功的关键因素。
企业领导在做出决策之前，首先要考虑时间，争取以最快的速度和最好的结果，绝不能犹豫不决，延误了时间，一个好的决策很可能变为一个坏的决策。
25.多元化的决策
一语道破
不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里，以免一次大意满盘皆输。
故事溯源
成立于1802年的杜邦公司是一家以科研为基础的大型企业。在杜邦公司成立后的100多年里，杜邦公司只给各国的军事部门供应单一的炸药产品。
随着经济的发展，管理者渐渐感到只生产一种产品让公司很难在市场上站稳脚跟的，于是在1908年，杜邦公司开始了多元化经营的脚步。于是，杜邦公司选择了新的行业，采用一个委员会和开发部共同研究出的把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的方式进入市场。这也开始了美国企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
正是靠着多元化的经营，杜邦公司在20世纪30年代的美国经济大萧条中遭受损失最小的少数美国大企业之一。
也正是从1930年开始，杜邦公司的多元化经营模式发生了重大变化：不再以并购和引进外国技术，而是转变为以内部的研究开发以生产新产品为主。1931年研发并生产出了氟利昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶以及合成荧光树脂等。到了1937年又开发出了聚酰胺聚合材料，这就是后来举世闻名的尼龙。第二次世界大战后，杜邦公司开发出涤纶和迈拉等新产品，成功进军制药等新行业；1972年又开始生产电子工业零部件。1981年，杜邦公司以76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油领域。其后，又相机收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，就这样，杜邦公司的业务进一步扩大到石油、煤炭等大行业，多元化经营领域一步步拓宽。
此外，杜邦公司还通过与一些大企业合资来继续多元化发展。例如，与日本三菱公司合资生产高温氢合物，与欧洲的飞利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。
1990年，杜邦公司投资5.5亿美元与默克公司合资建立杜邦一默克制药公司，致力于生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品。在1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同年收购了英国皇家尼龙公司。
行动指南
走多元化道路，企业发展的道路路子越走越宽，最终会为企业铸就辉煌。如果企业实力较强，可以进行多元投资经营，这样可以有效降低投资风险，增加经济利润来源。
26.欲取之，先予之
一语道破
放长线才能钓大鱼，要想取之，必先予之。
故事溯源
美国着名的企业家哈默先生初入商界就负责经营一家叫古德制药的厂。这位初出茅庐的年轻人一反常态地作出了“亏本经营”的决策，这在当时遭到了别人莫大的嘲笑。
古德制药厂是哈默父亲投资开设的，但是长期以来由于管理不善，产品滞销已久，已经到了破产的边缘。哈默上任后，深入调查和研究了美国的医药市场进行，决定大规模地改造制药厂，重要的是在要突破原来的产品销售模式。
当时，美国药品销售的惯例是，各家药厂生产先生产小包装的样品，散发给药厂附近工区的医生，医生试用后，觉得满意的话，就开出药方，让病人们购买大包的药。在古德制药厂研制出一批品种齐全、功能显着的药品后，哈默决定打破各药厂的惯例，他的工厂送出的药物样品不是小包的，而是大包的，有时甚至是一大罐，不是像其他药厂那样寄给医生，而是由本厂工作人员直接送到医生那里去，与医生直接见面。为此，哈默买了各城市的地图，把每个城市分成很多区，本厂职工分区工作，挨家挨户拜访医生们和附近的药房，带去大包样品和他亲手写的宣传广告的材料。
古德制药厂的员工理解为什么哈默让他们直接免费送样品到医生那里去，但对他大包地送出样品感到费解。因为这样大量免费送出的药物，无疑使让企业大量亏本，于是在员工中抱怨声四起。
哈默的决策是有道理的：各制药厂把小包的样品送给医生，由于送来厂家很多，医生对于那些没有名气的药厂送来的样品，要么随便扔掉，要么随便放到一个偏僻的角落。如此一来，样品就失去了应有的作用。而哈默决定送大包装样品，由于体积大，使医生无法忽视它，这样就避免了它扔掉或者被搁置起来。另外，大包药品让医生觉得药厂是有信誉和有实力的。这样做虽然支出费用多了，但却起到了该起的作用。
在开始的一段时间里，古德制药厂是亏本的，亏损的数目巨大。然而，几个月过去后，订单持续不断地找上门来。不久，古德制药厂在全美国都有了名气。随着业务不断的扩展，古德制药厂后来改名为“联合化学药品公司”，成为世界有名的大企业。哈默的“亏本经营”决策其实是在放长线钓大鱼。
行动指南
这种“亏本经营”的决策，其实是运用了一种“欲取先予”的谋略。经营者为了扩大销售，赢得市场，首先要做各种促销来打响名号。这样就需要前期付出一定的代价，可以说是在抛玉引市。当然，经营者决定使用作“亏本经营”决策时，要认真估价自己经营的产品，判断其是否适合目标市场的消费需求。如果连自己的产品都不了解，那么抛出的“玉”就会沉入大海，很可能就血本无归。
一次陈宫的撤退，看起来是失败的，但从另一个角度来看也是一种胜利，因为失败了还能及时回过头来，通过重新审视调整自己，转而找到另一条通向成功的途径。正如有位军事学家说的那样：“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。”