受谣言的影响，宝洁公司被搅得不得安宁了。首先，公司每天都要接很多电话，都是来询问公司某个官员是否在电视节目中承认过自己是支持魔鬼崇拜的。后来，类似的谣言竟然出现在了牧师的讲坛上。接着，超级市场也迅速做出反应，他们号召教区的居民抵制宝洁公司的产品。
甚至有出现了一张传单，上面编造了公司总裁的话，说该公司总裁曾经与撒旦对话，如果撒旦能帮他实现生意兴隆，他在死后就把心脏和灵魂献出来，所以他把自己的财富都归功于撒旦。
令人感到奇怪的是，如此荒谬的谣言竟然深入到了虔诚基督教徒的心中。有一位已经75岁的老妇人写道：“当初是上帝制造树木，撒旦从哪里得到咒语？”到了1982年初，宝洁公司仅仅因为被质疑与魔鬼的关系，就收到了一万多个质询。
面对漫天的谣言，宝洁公司不再沉默。它首先向公众解释了“星星和月亮”商标的准确含义，还专门编写了一本名叫《宝洁的质量象征》的小册子，发放给人们。同时，宝洁公司通过电视宣读了公司总裁的信，声明从来没有官员在电视联播节目中出现，至于承认魔鬼这件事，更是无中生有。他们还获得了一些宗教领袖的支持，通过宗教领袖来劝告教民：不要相信这些谣言，作伪证就是一种罪过。
为了迅速制止谣言，宝洁公司宣布通过法律手段来维护公司的名誉。公司有选择地对一些人提出控告，这些人都用谣言来诋毁过公司，还号召人们抵制过公司的产品。在这些被告人中，除一人外，都是推销别家公司的产品的。宝洁公司想办法让人们注意到这一点，尽管没有明确的证据证明是这些公司散布的谣言，但这一现象却能让公众理解为什么有人要对宝洁公司造谣。
由于很好地利用舆论工具，宝洁公司终于摆脱了谣言的影响。
行动指南
当面对与事实真相不一致的谣言时，绝对不能忽视谣言，尽管谣言不代表真相，但是如果处理不当，同样也会引来危机。此时就要有力地给反击，才可能扭转不利的局面证明自己的清白。
183.危机时候的加薪策略
一语道破
解决危机要对症下药。
故事溯源
麦考梅克公司是美国一家大企业，是由W·麦考梅克先生创立的。麦考梅克先生性情豪放，很讲义气。公司自创办之后发展很快，利润也随之增长，员工的工资也不断地上涨。然而，可惜的是，公司到后来变得业绩不景气，虽然努力过，到最后仍然到了倒闭的边缘。W·麦考梅克也在此关头因病去世了。
W·麦考梅克曾尝试裁员减薪来拯救公司，但仍然没有效果，公司还是挣扎在死亡线上。
W·麦考梅克死后，C·麦考梅克继任总裁。新总裁有雄心壮志，决心要重振公司。他观察得出，公司陷入危机是由于员工不积极工作，对公司的前途没有信心，好像不管他们自己如何努力，公司也免不了破产。上任总裁的做法加深了他们的挫败感，最终公司上下死气沉沉。
新总裁实施的第一项决策就是就是让员工振作起来，充满信心地为公司的前途而奋斗，因此他在上任之出就宣布：自本月起，每位员工的工资增加10%，工作时间也适当缩短。
这与以前完全相反的做法，让员工感到震惊。让他们不敢相信的是，一个面临倒闭的企业，还能给员工加薪减少工作时间。不管多么难以置信，提薪减时是毋庸置疑的，员工们欣喜若狂。员工们十分想问新总裁到底希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁自己说出来。果然，随后总裁就说：“本公司生死存亡的重任就拜托给各位了。我希望大家齐心协力，一起度过难关。”
员工们听完十分高兴，不就是让公司摆脱困境吗？这能做到。从此以后，公司的全体员工齐心协力，共同奋斗在一年之内，公司就扭转了败局，迎来了新的发展局面，最终成为国际上有名的大公司。
行动指南
企业出现危机的原因是多方面的，现今还没有通行的办法。因此，摆脱危机的关键在于找准原因，有针对性地解决问题，故事中麦考梅克正是看到员工对公司的前途缺乏信心的问题后，做出了反传统的减时加薪的做法，这一措施果然起到了奇效，使公司重获生机。
184.借助危机使企业再造
一语道破
领导者要善于利用危机，强化员工的危机意识，使员工不再懈怠。
故事溯源
上世纪70年代，世界出现了石油危机，并由此引发了全球性的经济危机，日本的日立公司也难逃一劫。期间，公司首度出现严重亏损，业绩惨淡。为了挽救企业，日本日立公司作出了一项惊人的决策。
1974年下半年，全公司所属的工厂2/3的员工，共67.5万名工人，暂时回家待命，不过公司会发给每个员工原来工资的97%～98%作为生活费。
这项决策只是一项权宜之计，虽然这样做节省不了多少经费开支，但它可以使员工产生一种危机感和紧迫感。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部身上，对他们实行了更大幅度的削减工资措施，使他们也具有了危机意识。
同年4月，日立公司将所有录用的工人的上班时间推迟了20天，使新员工一进公司便产生了危机意识。这样做的同时也让老员工加深了危机意识。
日立公司采取了上述一系列的措施之后，全公司包括新老员工都开始更加努力地工作，都在为公司的振兴献言献计，出谋划策。就这样，在危机意识的作用下，更是在全体员工的共同努力下，公司取得了惊人的成效。1975年3月，日本公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施危机意识管理之后，仅过了半年，它的决算利润便翻了一番，达到了300亿日元。
行动指南
危机让人们永远充满忧患意识，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适当地制造危机，利用危机来战胜和克服员工的惰性，对企业的发展来说，不失为一件好事。
185.未雨绸缪，从容应对
一语道破
要居安思危，未雨绸缪。
故事溯源
1971年5月，日本外汇储备达到了60亿美元，当时日本麦当劳总裁藤田田先生就预感到，很快日本的外汇储备将突破100亿美元。到那时，无论愿意与否，日元都必须升值。
于是藤田田立即开始公司的内部调整，将出口科的人员减到只剩经理、顾问经理和打字员3个人，剩余的职员全部合并到进口科。他没有撤销出口科还保留了三个人，是因为他还有自己的打算。
这个时期的经济发展繁荣，只要愿意出口，再多都可以。然而，正在时期，藤田田却搞内部的调整，因此引起了了职员强烈不满。按照他的指示，出口科只留了三个人，以后的业务只保留一小部分，其他的则全部停止。
“经理，日元升不升值还是未知数，您怎么能着抱侥幸心理呢？”
“经理，您是让我们白白丢掉赚钱的机会吗？”
业绩突出的职员甚至哭着向藤田田抗议。
“我即使不赚钱也不希望做亏本生意。现在接出口业务，将来一定会吃大亏的。”
藤田田用这些话来应对职工们的抗议的。
在这期间，同行们也给他打来了带着嘲讽语气的电话。
“正是因为你停止了出口业务，我们才接到了一笔500万美元的生意，感谢你让我们小赚一笔，还请你不要生气。”
他的关系银行也来质问他：“为什么要停止出口业务？”
“我为什么这么做嘛，是因为社会马上要发生动荡。”藤田田回答。
银行里的人一副不相信的样子。藤田田只相信数据，数据是最可靠的。
6月份，日本的外汇储备又增加了六万美元，达到了70亿美元。危机已经近在咫尺了。
至7月份，外汇储备达79亿美元，美元还不断地涌入日本市场。
之后在很短的时期内，美元贬值，日元升值，这正是大多数人没想到而早在藤田田先生料想之中的。很多的日本企业因为这一变化而亏了老本，而藤田田先生却以他惊人的预见力避开了这场灾难。
行动指南
经济形势复杂多变的今天，企业应该强化危机意识。企业的全体员工，包括高层管理者和一般的员工，都应该居安思危，将危机的预防作为日常工作的重要组成部分。只有随时预防可能出现的危机，这样在危机到来时，才能从容应对。
186.艰难时刻显本色
一语道破
面对危机，领导者的决策关系到企业的存亡，领导者要有应对危机的智慧。
故事溯源
2000年初，思科公司在硅谷创造了增长奇迹，成为全球市值第一的公司。但不久后随着互联网泡沫的破灭，大批的网络公司开始破产，客户也大幅削减技术开支，思科公司的利润开始下降，而当时董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯对这一系列重要信息反应迟钝，判断失误，认为此次暴跌正是思科公司提高市场占有率和库存量的机会。于是，思科公司进行了大规模的扩编，贸然决定预先向零件供应商大量订货，并斥资6亿美元进行无息贷款，代为下游制造商购买零件。
到了2001年，思科公司的收入从零增长变成5%的负增长，股票下跌了73%，股价从高峰时的80美元跌至17美元，公司的市值也只剩下了1440亿美元。就在此时钱伯斯终于发现了事情的严重性，于是他立刻召集高级主管开会研讨对策，并对对公司的经营战略进行调整。
事后，钱伯斯回忆那最难熬的51天。面对投资者突然撤资、公司业绩跌倒谷底的困境，钱伯斯进行了雷厉风行的改革。他裁员8500人，停止了所有收购，同时还注销了22亿库存，不再挥金如土，开始大幅收缩战线，整合公司的业务，确定新的战略方向，把经营重心集中到五大核心产品市场：光缆通信、内容服务网络、无线通信、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科公司丢失一些非核心产品的市场份额，但是这可以确保公司核心产品的竞争力，自此，思科公司的产品毛利率开始上升。
钱伯斯为了表示对此次公司的困境负责，决定把自己的薪水减为1美元。他的降薪战略很大程度上安慰和鼓励了公司的员工。于是很多员工表示理解和支持，主动要求降低自己的工资以帮助公司渡过难关。
经过了一系列的变革，2003年起思科公司业绩开始回升。这些业绩巩固了钱伯斯在业内的地位：位于美国硅谷的《Upside》杂志将约翰·钱伯斯评为“数字世界之父”；美国《商业周刊》也在4年间3次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。
行动指南
企业的生存环境随时可能发生变化，领导者的工作就是在变化中带领企业取得成功。其实，在变化中蕴藏着机遇，智慧的领导者们可以借机来推行平时难以推行的改革。在应对危机时，领导者的决策关乎企业的生存，所以领导者要学会如何应对瞬息万变的市场环境。
187.越是危机，越需要沉着
一语道破
领导者要临危不惧，有大将风度。
故事溯源
1996年4月5日，史怀德驾驶着一辆货车行驶在北卡罗莱纳州美国63号公路上，之后他的货车从背后撞上了一辆向北行驶的小轿车。这辆1993年出厂的福特品托小轿车的油箱随之破裂起火，一对十几岁的姐妹和她们的表亲在火中不幸丧命，史怀德却奇迹般活了下来，而且只是轻度受伤。
1996年3月2日，福特公司开始回收从1991年至1994年间生产的150万辆品托轿车，而由朱丽娅驾驶的品托车正是回收汽车中的一辆。在事故发生10个月以后，朱丽娅的母亲收到了汽车回收的通知。通知单上提醒用户：背后受到撞击时品托的油箱可能会起火甚至爆炸。
接下来，一个大型的陪审团调查会召开了，史怀德被宣布无罪。1996年5月8日，高级陪审团根据北卡罗莱纳州的一条准许对公司以刑事犯罪提出控告的法律，对福特汽车公司提起公诉。福特成为第一个受到公开审判的公司。1998年1月，这个案子被转到别的法官处，因为福特公司提出，在事发地点不能进行正式审判。
福特接受了最高为三万美元的罚款，但拒绝接受对他们的无意杀人罪的控告。对于福特公司来说，由福特产品的销售引起的诉讼费相对于以后可能造成的经济损失而言是九牛一毛的；但这场审判本身却开创了历史，因为从来没有一家美国的公司因产品质量问题而被提起刑事诉讼而受到审判的。
最后，陪审团判决福特公司无罪。而福特公司在等待判决期间的行为，为今后有关公司与产品刑事犯罪的案件提供了典范。
行动指南
深陷危机之中，管理者要临危不惧，有淡定的风度，而不是被动挨打。要冷静谨慎地思考，还要使用公关手段，处理好同各方面的关系，福特能够处理好与媒体的关系以及危机期间镇定自若的处理方式是很值得借鉴的。
188.在逆境中创造奇迹
一语道破
困难带来阅历，阅历给人智慧。逆境——这是天赋其人的可贵考验，在逆境中受过锻炼而走过来的人，可谓坚韧不拔。
故事溯源
能够在冬天使冰淇淋畅销的人，在夏天的旺季里做生意时，是不会惧怕任何竞争对手的；同样的道理，一个能在逆境中转危为安的企业，在常态的市场竞争的环境里，一定能更好地成长。