“我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，雇佣最好的员工，用最好的薪酬回报他们，使他们不断进步，给他们提供更多的机会。如果雇佣不到最优秀的人才，或者是比你更聪明的人才，那就是在自欺欺人。在这同时，我们还必须有自信，因为在这种情况下，我们还得感到自在才可以。”
这时又有一个人起身问道：“您的意思是不是我们不能使用BC级人才呢？”
“你说的对，我们确实没必要浪费太多功夫把C级转变为B级，这样做是白费力气。C类员工是任何团队中的障碍。假如支持一个C类员工，那么企业中谁也成不了A类员工。当裁掉C类员工后，走向更大成功的障碍便被解决了，有些B类员工也会成为新的C类，所以必须无情地不断重复这一过程。”
“为了给予我们的员工他们想要的和应得的，我们必须工作地比以前更好。为了使企业变得更好，我们必须鼓起勇气去除那些不是最好的部分，大胆雇用顶尖的，甚至比你更好的员工。只有这样，我们通用公司才会比世界上任何一家公司都成长得更快更好，我们才能在更多的领域获得更多的机会发展。所以，我们要好好重用那些A类员工。”
行动指南
企业管理中，留下最优秀的人才无疑会促进企业的健康。择优用人也是管理者选拔人才的一项基本原则。只有遵循这项原则，才能让更优秀的人才获得发展机会，担任重要的角色。所以，在选拔人才时，一定要唯才是用，择优重用，为了企业更好更快发展，必须从优秀的人才中发掘更为优秀的人才。
64.各为所用
一语道破
这个世界上本没有垃圾，只有放错地方的资源。
故事溯源
森林娱乐公司为了打响名号，进一步提升自己的知名度，决定培养一批特殊的“人才”。
有一天，董事长举办了一个明星见面会，要向大家隆重地介绍这批特殊的“人才”。
第一位是小叫驴，董事长想让它做高音歌唱家。
第二位是笨猪，董事长认为它长相拙朴可爱，想让他做喜剧演员。
最后一位是母牛，董事长十分重视它，认为如果让它做空中飞人表演，肯定特别受欢迎，评价肯定特别高。
但是有些动物不赞同董事长的看法，它们认为：“小叫驴五音不全，本来唱歌就很难听，唱高音就更没法听了。笨猪虽然长得滑稽，但是却很笨，不可能走上演员之路。至于母牛，如果能让它在天上表演，还不如太阳从西边升起呢。”
董事长十分不屑地地回答：“你们懂什么，这叫做艺术创新。艺术如果没有创新，还有怎么吸引大家的眼球，那怎么被称为艺术？真是一群没品位的家伙。”
正如董事长说的，母牛很快就成了森林电视台、《动物新闻快报》等新闻媒体争相采访报道的对象，董事长简直乐开了花。
当天，电视上播放出记者啄木鸟的专题采访，其中有段经典的问答为人称道：
啄木鸟问：“你知道为什么天空忽然间黑了。”
董事长不知道什么意思，反问道：“为什么？”
啄木鸟答道：“天突然黑了，那是因为牛飞上天了。你知道为什么牛飞上天了？”
董事长摇摇头。啄木鸟答道：“因为你在地上吹的。”
全场一片哗然。最后，董事长才顿悟了这个道理。
行动指南
每个人都有得天独厚的优势，而人力资源开发与管理工作的关键，就在于如何发现和和培养人才，使这个人的独特优势得以充分发挥。其实母牛更愿意学习新技术来生产好奶，更乐意生产一杯质优味美的好牛奶。
所以人力资源开发工作的关键就是：发挥人才的特长，因材施用。
65.看人之长
一语道破
要拿着显微镜去观察别人的优点，而不是用放大镜去找对方的缺点。
故事溯源
卡尔森出生在一个公务员家庭，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司的市场部做市场调研工作。三年后，北欧航联收购了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营得当，这家公司到1978年已发展成瑞典第一流的旅游公司。
1978年瑞典航空公司出现了财务危机，无力偿还债务，北欧航联即任命卡尔森为该公司的总经理。卡尔森处事果断，而且眼光独到，善于观察。在他调任总经理不久，就找到了问题所在：国内民航公司制定的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
卡尔森将中午班机的票价降了一半以上，一次来吸引去瑞典湖区和山区的滑雪者和登山野营者。政策一出，乘客们纷纷在机场外面扎起帐篷，等候空座。在卡尔森管理下的第一年，瑞典航空公司便转亏为盈，还获得了非常可观的利润。
1980年整个北欧航联都面临着危机，此时董事会想到了卡尔森。当年北欧航联临危授命卡尔森在总公司主管民航事务，所以在1981年任命卡尔森为总经理。
卡尔森上任后，开始了大幅度改革，不但放权力，他还翻新飞机，价款把飞机走道，给高价订票商业旅客安排更舒服的座位。他还把把企业分成各种不同规模的利润包干中心。在此之后的短短两年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下一枝独秀，盈利颇丰。
然而卡尔森并不是完美无缺的，董事会并不是所有的董事都喜欢他。卡尔森爱好表现，总爱出风头。他还自诩“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他频繁在报界发表言论还有他夸夸其谈的作风十分不满。他曾要求将公司改名为“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，因为他觉得这更符合这几个君主国的国情，结果遭到严词拒绝。董事会的第一副董事长质问他：“你自己是不是也想改名字？”尽管很多人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们带来利益，他们还是愿意让卡尔森当总经理。
行动指南
金无赤金，人无完人；尺有所短，寸有所长。每个人都有长处，也有短处。如果把短处运用得当会成为长处，而长处用错地方会成为短处。用人的关键是扬长避短，只要短处无碍大局，就不必苛求。
66.人才是公司基业长青的关键
一语道破
拯救企业出危难的不是真英雄，让企业红火几年的也不是真英雄，让企业长久健康发展的才是真英雄。
故事溯源
宝洁诞生于1837年，最初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，宝洁的两位创始人：威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏的第一个字母，组成了P&；G。这家公司虽然风格保守但以创新而闻名，在此后的160多年中，宝洁成功地缔造了一个日化消费品帝国。那么到底是什么力量，能够使一家公司如此长盛不衰？
答案是对人才的注重，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说：“如果只留下我们的资金、厂房及品牌，把我们的人才带走，我们的公司会迅速垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人才，十年内我们将重建一切。”
在人才培养方面，宝洁有不少创举，为以后的人力资源管理奉为经典。在国际上，宝洁以培育了商业经营而闻名，被喻为管理者的大学。
那么为什么宝洁能成为一所这样的学校，为什么其他公司不能做到呢？曾经担任宝洁舒肤佳品牌经理的何伟峰的经历就是典型的宝洁培养人才的过程。
何伟峰1995年大学毕业之后应聘进入宝洁的，毫无疑问是经过了严格的招聘的过程，经历了笔试以及三次面试，在几百人中录取一人。要进入宝洁，学习成绩并不重要，因为应聘宝洁的人员几乎都是名校毕业，他们已经有了非常优秀的成绩，无需多加考察。相比而言，宝洁公司更看重的是人解决问题的能力还有工作的积极性。而这些是学校的教育无法训练出来的。另外还有一项更重要的考察标准，那就是应聘者的人品是否正直诚实。所有这些要求，经过一系列规范化的测试之后就可以大概被测得出来。
被宝洁录取后的第一件事，就是将所有人员全部封闭起来，进行集中的培训。这些培训会学习一些公司常规的知识，比如企业的发展历史和企业文化以及一些岗位技能的培训，另外宝洁还会让一些相关部门的领导者，各部门总监、副总监等给学员上课，来实地讲授本部门的工作内容，注意事项和做好工作的方法等。除此之外，宝洁还会给每一个学员从本部门员工中挑选出一个与他成为伙伴，经常与他交谈，关心其生活，共同解决生活的困惑以及遇到的困难，同时以告知其在公司里的注意事项，平时如何去工作，介绍公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入到宝洁的人都会有家的感觉，产生一种非常强的归属感。
行动指南
作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。在过去的50年中，宝洁公司所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中管理者的一对一指导，宝洁员工得以迅速地成长。在上百年的发展历史中，宝洁已发展出一套完整而系统的人才培养机制。在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，更是一种文化习惯。
67.要事能人做
一语道破
领导如果事必躬亲，那么下属就没法成长，而这个领导本身也就变成了“救火队长”。
故事溯源
在过去的经营理念中，只要领导能干企业就能发展，似乎领导应该无所不能。只要领导的决策正确，善于准确把握机会，就可以带领员工把企业做大做强。现在，领导的作用同样重要，但是更值得被看重的是每一个员工的作用。现在流行的观点就是：要把事交给能人去做，领导者负责管理就可以。
日本东京电力公司总经理平岩知人善任，在公司遭遇逆境时可以使扭亏为盈，走出困境，被人称为“善于突破逆境”的企业家。
20世纪70年代末，由国际石油价格上扬，日本电力工业因此全面处于萧条状态，平岩此时担任了公司的总经理，经过全面调查研究，他做出重大决策，针对公司经营管理上存在的许多问题，开始了他的“平岩式”的经营。
他发现公司的决策机构中存在若干问题，管理者知识落后、办事效率低而且缺乏创新精神和竞争意识，所以他对公司人事进行了全面调整。
平岩改革了公司的权力机构，改变过去一人决策制的落后方式，实行重大事情集体决策。同时撤换了近一半的员工，大胆地起用了一大批年轻的管理人员和技术人员，还通过严格的考验，选拔了一大批有丰富的知识，懂经营管理的人担任各部门的领导。通过这一改革，东京电力公司增加了仁慈啊，焕发了生机。新组建的决策机构，采取了有效措施，使公司成本迅速降低，接连开发新的服务项目，实现了东京各电网的电量的合理调剂。他们以满足顾客需求为中心，不断提高企业自身素质，使企业的应变能力不断增强。平岩的改革获得巨大的成功，东京电力公司从此一直处于良好的经营状态中。
行动指南
老话说的好：一流的经营者能善用他人的智慧，二流的经营者只会借用他人的力量，三流的经营者事必躬亲。所以，把要事交给能人做，领导者只做管理是十分重要的。
68.注重解决实际问题的人才
一语道破
能解决实际问题的就是人才，那些纸上谈兵的充其量只能是庸才。
故事溯源
日本松下公司准备从新招的三名员工中选一位做市场策划，于是对他们进行例行上岗前的“魔鬼训练”，进行考核。
公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活一天，按照最低标准给他们每人2000日元生活费用，最后看他们谁剩下的钱多。