2004年，宝钢集团进入了世界500强。宝钢集团董事长兼总经理谢企华开始把眼光放到了全球市场，明确地宝钢描绘出了国际化钢铁巨人蓝图：这次“十一五”目标是，继续把企业做强，生产量超过3000万吨，争取能够达到4000万吨，以5000万吨为限。到2010年时，要把宝钢建成为自主知识产权强大的一流跨国钢铁集团，成为国际资本市场上的公众化公司，宝钢的钢铁主业要进到世界钢铁企业的前三名。最低目标是：即使宝钢不能成为世界最大的生产商，也要成为世界最大的钢铁生产基地之一。如此气势宏大的目标的确令人拍案叫绝！
其实宝钢在提出建设自主知识产权强大的一流跨国钢铁集团这一目标之前就开始了国际化的进程。2004年1月，他们认真研究了全球五大钢铁集团生产商国际化经验，联合国际钢铁巨头阿塞洛与巴西某公司在巴西合资建厂。整个过程总投资为80亿美元，打破了中国企业在海外直接投资的记录。这是宝钢集团朝着国际化目标迈出的关键一步，同时也是宝钢进军海外的标志。另外，宝钢还与巴西和澳大利亚的一些公司达成了铁矿石合作开采协议，还与日本新日本制铁合资成立公司，甚至与日本商船三井签定了长期的运输合约。从这些事例中可以看出宝钢在建设国际化大企业方面的壮志。宝钢国际化的道路是一幅波澜壮阔的画卷，既赏心悦目，又振奋人心。
行动指南
企业要做强、做大，就要有远大的气魄。宝钢人正因为有“即使宝钢成不了世界最大的生产商，也要成为世界最大的钢铁生产基地之一”的宏大战略目标和伟大气魄，才能在实现战略目标和挺进国际化的过程做出一个个令人振奋的壮举，才能中国制造业中第一批进入全球500强的公司。
49.为员工设立远大的目标
一语道破
为员工设定一个明确的工作目标，通常会提高员工的绩效。目标会使员工产生压力，也能给他们动力。
故事溯源
从前，有五位探险家到非洲茂密的丛林里探险。队长的名字叫马克格夫，他的四名队名分别是巴里、麦克里斯、约翰斯、吉姆。在进入丛林前，马克格夫曾承诺要给他们丰厚的报酬。
不幸的是，马克格夫在任务即将完成的时候染上重病，不久便去世了。在他临死前，把一只沉甸甸的箱子交给四名队员。他十分诚恳地对队员说：“我要你们要向我发誓，寸步不离这个箱子。如果你们把箱子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们会获得比金子还要贵重的东西，我相信你们一定能做到的。”
就这样，埋藏了马克格夫，剩下的四个人继续上路了。连日的长途跋涉使得他们日渐消瘦，每个人都身心俱疲。他们扛着这只沉重的箱子，步履维艰地在茂密的丛林里走着，密林的路更加难走了，箱子也越来越沉重，他们的力气已经所剩无几了。
这一切就像一场恶梦，仿佛只有这个箱子是真实的，其实这只箱子已经成为了他们精神和身体上的支柱！不然他们就全都葬身丛林。四个人互相监督，谁也不能单独乱动这只箱子。到了最艰难的时候，他们就幻想一下能得到丰厚报酬，一定是比金子还贵重的东西……
终于有一天，密林的路到了尽头，经过千辛万苦他们终于走出了丛林。
于是四个人急忙找到麦克唐纳教授，满怀期待地询问应得的报酬。当着四个人的面，教授打开了箱子。出人意料的事，箱子里竟然装满了一堆无用的木头！
“这是在跟我们开玩笑吗？”约翰斯说。
“这些木头根本不值钱，我看那家伙是脑子有问题！”吉姆吼道。
“比金子还贵重的报酬在哪里？我们被骗了！”麦克里斯愤怒地叫道。
此刻，只有巴里没有做声，他回想起就在刚走出的密林里，随处可见探险者的白骨，如果没有这只箱子，他们四人或许早就葬身密林了。
于是巴里站起来，对伙伴们大声说道：“你们仨别抱怨了，我们还活着，比金子还贵重的东西就是我们的生命！”
马克格夫其实是有大智慧的人，而且也很有责任心。虽然表面上，他留给队员的只是一箱木头和一个虚假的承诺，但实际上，他留给队员的是让他们行动的目标。
的确，比金子更贵重的是生命，那又是什么给予了这四个人生命呢？没错，是目标。正是因为有了目标，他们才能坚持走出丛林，避免了生命走向绝境。可见，目标对于团队的成功是多么重要。
只有有了目标，人们才能充满干劲地行动。同样，在企业的管理中，管理者只有给你的员工和团队设置明确的目标，才能推动你的企业不断向前发展，健康快速地成长。
行动指南
目标可以聚集人气。企业只有设定共同的目标，才能把人聚集起来做事，只有明确了目标才不会丧失方向感。
一个高绩效的团队一定会有一个清晰远大的目标。一个企业，想要使员工团结一心，使绩效不断提高，就必须树立远大的目标。只有让员工了解这个目标，发自内心地认同这个目标，他们才会为之奋斗。
50.共同目标
一语道破
企业和员工双赢，这是企业文化建设的目标，也是体现了企业人力资源管理的价值
故事溯源
某大型贸易集团的一个分公司在很长时间内，不论派谁去担任经理，都不能改变其落后的面貌，于是被总公司定性为无药可医的顽疾。
经过三个月的调查研究，刘经理终于决心改变这一现状，于是召开全体员工大会，在会上，他提出了“三年销售额翻番”的奋斗目标，并当众承诺若能完成这一目标，就把这个处在阴暗的环境中，而且交通不便的分公司迁到市中心去。
在这一激动人心目标宣布之后，分公司开始了惊人的改变：员工出勤率大大提高，有一次，为了改变公司的颓势，连续几天员工们都讨论到深夜，会议的气氛十分活跃。就这样，仅过了一个多月，公司销售额就开始显着增长。
于是，奇迹出现了，他们仅用了两年就完成了三年的目标。分公司也在大家的期盼中迁到了市中心地段。
全体员工举办了庆祝晚会，在大家举杯畅饮时，刘经理听一位资历深厚的干部说：“过去，在新经理上任前，我们大家就因以前的惨淡业绩而感到羞愧，也不是不想改变这种局面，我们都盼望可以尽快换个新环境，一扫这里的沉闷气氛。”
可是，按照公司惯例，这个分公司长年赤字，即使提出迁移的计划，总公司也不会批准的。于是大家都感到迷茫，没有干劲。正在这时，新上任的刘经理宣布说达到一定的经营目标后可以就搬迁。
于是分公司一改昔日沉闷的工作氛围，通过大家的集体奋斗实现了多年以来的期待。
行动指南
富有期盼性的共同目标可以使企业员工迸发出奋发图强的精神。就算是处在最基层的领导也应该具备制定目标的能力。随着职务的不断晋升，这种能力会越来越重要。
51.设定近期目标
一语道破
任何目标都是可实现的，但必须先将它分为许多小的目标。每一个小目标，都会使你一步步走向大目标。
故事溯源
为了最大幅度地激发每个员工的潜能，索尼公司在确立大目标时，提出每个员工不管职位高低，都确立自己的近期目标，有人从内部创业，有的人在岗位上创新，把多种多样的创意发挥了到每一个环节之中。
像索尼这样的大公司，涉及到了不同的领域，所以有许多不同的工种，例如，有电视机小组、录像机小组等。胆识公司规定，不管哪个部门或个人，只要提出的建议有创意，都可上报高级主管，如果主管确认创意有效，就大力支持他们继续搞下去，只要把自己的创意当做近期目标而奋斗，企业都会全力支持。
其实索尼公司希望每一项创意，不分大小，都能贴近现实，如果有些创意比较前卫，而提出创意者不肯放弃，公司也会尽力支持。
索尼公司曾经有一个年轻的研究人员，发明出一种显示系统，他的近期目标是把这一系统用在电脑和平面电视显像管上。管理者经过仔细研讨，首先肯定了这一创意，但是要实现起来却比较困难，因为这离实际应用时间还比较长，所以不适合投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员始终不肯放弃自己研究成果，坚持继续开发，企业也爱莫能助。于是企业专门拨给他一笔经费，再加上他自己筹集的资金，帮助他组建一家个人公司。索尼公司不愿意损失这么一位创意和干劲十足的人才，但还是尊重了他的个人选择。不管怎样，索尼公司还是很欣赏这种人才的，因为他能把自己的发明上报公司，本身也是十分信任公司的一种表现。
索尼公司的传统是，当部门里的某个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也会为之振奋，这就从另一个侧面体现出“一荣俱荣，一损俱损”的索尼文化精神。鼓励创意会激励员工积极寻找自己的目标，在自己的岗位上力争创新。
行动指南
目标是激励员工斗志、推动员工进步的驱动力。一个成功的企业管理者应该合理地用目标来激励员工，从而为企业创造更大的价值。
52.现实与目标
一语道破
当一个人的目标与组织的目标一致时，这个人越有发展空间！
故事溯源
有一次，一个哲学家外出时路经一个建筑工地，他走过去问石匠说：“你们在干什么？”三个石匠有三个种回答。
第一个石匠答道：“我在养家糊口，混口饭吃。”
第二个石匠答道：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠答道：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个方面来看这三个石匠，就会发现第一个石匠的自我期望值太低。在工作中，这种人没有自我启发的自觉性，没有自我发展的动力。
第二个石匠的自我期望值明显太高。在团队中，这种人往往会不能融入群体。
第三个石匠的目标才是最接近企业目标的，他自我启发的意愿和愿意自我发展的行为与企业目标一致，可以与企业和谐相处。
着名的管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达到既定目标。”双方经过协商，确定一个相互认可的绩效衡量标准，自然会形成目标管理与自我控制。
目标管理的核心是在企业内部建立一个目标体系，全体员工认同这个目标，在各自的岗位上各尽所能，朝着企业的目标努力。在一个企业的目标体系中，尽管总经理、部门经理的目标和车间主任各有各的目标，但他们的目标都和企业整体目标密不可分。
企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。只靠某个部门的努力是不会成功的。
行动指南
作为一个优秀的总经理，一定会制订一个合理的企业目标，并且将目标分解成相互联系的子目标，然后让每一个员工都对其产生认同感，并且都愿意为这个目标而努力。
53.洞察机遇，选定目标
一语道破
向着目标前行，人人都有出彩的机会。
故事溯源
本田是家喻户晓的汽车品牌。在全世界的汽车交易中，每卖出80辆轿车，其中就有一辆是本田的，但本田公司却是以本田摩托车起家的。本田摩托不仅在日本国内是业界老大，而且在世界上也位居前列。这一切的辉煌，都要归功于它的创业者本田宗一郎。
然而本田公司的发展历史并不是一帆风顺的，也存在着目标选择的风险。在20世纪70年代初，当时本田摩托在美国市场十分畅销，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，转而去进军东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚开始发展，摩托车对于生活水平较低的东南亚人还是高档消费品，所以企业中有许多人对本田宗一郎的提议提出质疑。本田做了一份详细的调查报告解释说：“预测美国的经济即将迎来新的衰退，摩托车市场即将进入低估。如果还停留美国市场，一旦美国经济开始衰退，我们便损失惨重。而东南亚经济正处于上升阶段。我们只有提前准备，才会应对一切变数。”
果然在一年半后，美国经济开始不景气，许多企业产品滞销，库存积压严重。而在东南亚，摩托车市场悄然走热。本田公司因为已提前在东南亚开拓市场，提高了知名度，销售额直线上升，创造了销售额的最高记录。
行动指南
一个成功的管理者要随时对都要观察市场变化，并且要深知其发展规律，只有这样，才能在变化中准确把握企业的发展方向，从而站在市场的最前沿，使企业永远在竞争中处于有利的位置。