案例30 某企业的品牌与关系营销
曾经有一个企业新投资了一个化工项目，需要招标采购一批工业低压电气元件，共有10家企业参与竞标。为了得到这个订单，这10家企业当然是八仙过海，各显神通。其中A企业的销售员小黄顺利地通过一个很熟悉的关系找到了负责该项目的总经理张总，张总爽快地答应小黄运作此事，小黄自认为这个订单已经是自己的囊中之物，就高高兴兴地回到公司等消息了。
项目进展很快，转眼就到了发标时间，小黄拿到招标文件时却怎么也乐不起来了，因为前些天和设计院沟通时设计院还说是交流控制，甲方负责电气的工程师也说肯定是交流控制，可现在拿到的招标文件上白纸黑字地写着“所有产品要求直流控制”，这就意味着小黄已经失去了参与竞标的资格，因为他们并不生产直流控制的产品。小黄立即去见张总，希望张总能够帮助。张总放下手头的工作，拿起电话给负责设备招标的副总打了个电话。通完电话之后，张总很无奈地说：“这次可能不行了，我们这边没有很懂电气的人，招标文件是委托设计院写的，他们出于技术考虑把原来的交流供电改成了直流，为此还上了一批直流电源，直流电源可能招完标了”。
原来，B企业的销售员小曾接触项目不久就发现甲方这边已经都是竞争对手的支持者了。他仔细地研究了9家竞争对手的情况，发现除了控制方式之外，参与竞标的企业的产品几乎没有什么差异。他决定打产品价值牌，在直流控制这个标准上做文章，因为能生产直流控制产品的企业算上他们自己一共是三家，而其余两家一个是国外厂商，价格奇高，另外一个是实力和品牌远不如自己的一家小企业。通过设计院关系的运作，设计师在离招标还有一个月时终于同意以直流控制作为标准来设计，使小曾成功地屏蔽了另外6家竞争对手，当然也包括运作了高层关系的A企业销售员小黄。
最终，小曾以较高的价格拿下了这个订单。
7.2.3 机电产品价值营销的技术
很多企业都拥有可以使顾客关注价值的技术，但却缺乏能将技术转化为顾客关注价值的产品价值营销战术。技术并不等于价值，技术必须通过营销战术手段才能转化为价值，脱离了营销战术的技术毫无价值。机电产品营销的产品价值战术的最终目的就是要发现顾客关注价值，努力提供并向顾客展示这些价值，最终通过向顾客提供高于竞争对手的顾客关注价值而获胜。产品价值战术必须围绕顾客关注价值而展开并最终超越顾客关注价值。
1.向顾客展示顾客关注价值（初级战术）
价值需要被顾客感知、验证，没有经过顾客感知、验证的价值不能称为价值。
枯燥的技术无法带给顾客任何价值体验。因此，企业必须通过各种方式展示产品的顾客关注价值，使技术变成顾客可以感知的价值。同时，企业还必须通过各种方式验证顾客关注价值，使顾客消除所有疑虑并确信价值的真实性。
知己知彼，百战不殆。在展示产品的顾客关注价值前，企业必须确保自己已经通过深入细致的售前服务了解到顾客的关注价值及这些价值在顾客头脑中从重要到不重要的排列顺序，这样企业就可以有针对性地安排展示活动，在展示活动中突出自己的产品在那些顾客认为最为重要的关注价值方面的优势，并通过各种努力来证明自己提供的这些价值是真实可靠的。
展示顾客关注价值的常用方法是：
（1）邀请顾客参观样板工程，使顾客亲身体验产品的实际使用情况，对产品价值形成全面感知和体验；
（2）邀请顾客参观产品生产的工艺流程，展示企业实力，使顾客增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心；
（3）邀请顾客参加技术交流会，通过演示、幻灯片、演讲、现场试验等方式向顾客介绍产品的原理、技术和功能，并在现场与顾客进行技术交流，使顾客全面了解企业的产品，消除疑虑；
（4）向顾客展示业绩，其他企业的推荐信，权威机构对质量、标准、技术水平、项目实施能力等方面的资质和认证，或邀请顾客方的技术权威或顾客认可的第三方对产品技术水平进行评价和认定，增加顾客对价值真实性的认可；
（5）让顾客试用产品，带给顾客真实的产品体验，使其真实、全面地感知和验证产品价值。
以上几种方法既可以单独使用，又可以配合使用。但无论怎样使用，企业必须确信自己向顾客展示的是顾客关注价值而非顾客忽略价值。
2.改变顾客关注价值（中级战术）
如果一个企业有能力为每个顾客提供他们所关注和需要的全部价值，这个企业中标的概率就会大大增加。遗憾的是这只是一个梦想，因为受企业资源的制约，任何一个机电产品生产企业的营销部门在任何时候也不可能保证本企业的产品所提供的价值会完全符合每一位顾客的关注价值标准。
在评判各个企业所提供的产品价值是顾客关注价值还是顾客忽略价值的问题上，顾客似乎拥有绝对的权力，而企业只能处于被动地位。难道企业真的只能坐以待毙或听天由命吗？答案当然是否定的，因为很多企业已经通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的策略打破了顾客试图全面掌握价值评判权的局面，使得企业能够全面影响顾客制定价值评判标准的全过程，并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值。
3.通过销售解决方案为顾客创造更高的价值（高级战术）
影响或改变顾客关注价值也许是一个很不错的战术，但当竞争对手认识到这种战术的奥妙之后，他们就会迅速地掌握这种战术并反过来用它来对付你。当众多企业都在应用同一战术时，这个战术就失效了。
少数企业在研究顾客关注价值时发现：有些价值可能对顾客会非常有帮助，但顾客自己却没有意识到，因为直到目前为止还没有企业提供过这种价值。这些价值并不是传统意义上的产品价值，它们或者是一个行业的顾客所遇到的无法通过目前市场上的常规产品解决的普遍性问题，或者是顾客无法通过单一产品或服务获得满意效果的问题，它们就是解决方案，即针对某一问题或某一行业提出的解决问题的系统方案。
该解决方案既可以看成企业组织设计的一种战略，也可以看成整合企业内、外资源，重新塑造顾客价值的一种战术。若想成功地应用这种战术，就必须对企业的组织结构与功能进行重新设计。
产品价值战术必须围绕顾客关注价值来展开并最终超越顾客关注价值。该解决方案超越了单纯产品价值的范畴，使顾客关注价值的范围扩大到更加广泛的领域。它不但为顾客构造出了超越顾客期望的价值，也为那些具备相应的组织与功能和较强整合能力的企业提供了超越竞争对手的机会，并把那些仍然停留在只关注本身价值提高的竞争对手远远地甩在身后。
美国沃顿商学院营销教授乔治·戴伊（George Day）在他的书中这样写道：“在客户需要一套定制的个性化方案，并且希望能通过单一的客户接触点（Contact Point）的方式获得服务的情况下，这种组织结构设计的优势将发挥地淋漓尽致。获取成功所需要的其他必要条件是拥有一个强大的能协调公司内部业务单元之间冲突的公司核心，以及一个以解决方案为特色的企业战略，该战略将成为企业的中心推动力。”
任务7.3 掌握机电产品服务营销的理念
案例31 GE公司的服务营销
当GE（通用电器）公司的制造业面临缓慢的国内业务增长和残酷的海内外市场价格竞争时，它的CEO杰克·韦尔奇先生再一次改革了这个全球的巨人企业。统览GE公司的各个业务单位后，韦尔奇看到依托公司的核心竞争力向客户提供专有的服务可为GE公司创造巨大的效益。以GE公司的医疗设备系统单位和它与哥伦比亚HCA保健公司（超过300家连锁医院的经营公司）的关系拓展为例，GE公司不仅向HCA保健公司销售医用照影设备，还负责维护其所有连锁医院的照影设备，其中包括GE公司的竞争对手产品的维修。现在，HCA保健公司将其全部的医疗设备的管理工作都移交给了GE公司，其中大部分的医疗设备都不是GE公司的产品。随着合约的进一步演化，HCA保健公司的经理们甚至要求GE公司派出一支管理队伍来帮助该公司改进其医院的经营管理，这为HCA保健公司节省了数以百万计的成本。
GE公司的其他业务单位也展开了类似的积极主动服务：其飞机引擎业务单位与英国航空公司签订了一份价值23亿美元、时间长达10年的合同，它向该公司提供飞机引擎的维修；据GE公司的电力设备业务单位预测，他们新近开拓的向美国和欧洲的电厂提供运作和维修服务的业务会给GE公司带来10亿美元的年收入；其资本业务单位转向了日益发展的外包业务市场，它在计算机网络运行的外包业务市场中，与TMB、ED5等公司为价值数百万美元的合同进行了积极主动的竞争。
鉴于GE公司极好的利润增长记录，人们相信杰克·韦尔奇的强势服务战略为后工业时代的工业公司指出了新的发展方向。例如，流程重组再造专家海默就认为GE公司是服务战略转移的领导者：“这将是美国工业下一轮大浪潮。产品销售只是你的业务的一个组成部分。”
现代的营销管理理论大多将维护客户资源列为组织的重要活动之一。从前面的章节中可以知道，机电产品营销的本质是关系营销，因此客户服务在建立、扩展、维护组织间关系等方面有着独特的作用。服务是维护客户资源的纽带，也是企业创造利润的另一源泉。事实上，高科技公司（如IBM、HP等）多是建立在对顾客价值的承诺之上的，其优质服务成为顾客要求产品整体价值的一部分。机电产品营销的专家理性购买、营销长链公关等显著特征充分表明服务的重要性，尤其是在产品同质化、渠道同性化、价格透明化的环境下，服务策略显得尤为重要。然而，在中国的特殊国情下，服务的价值一直是被忽视的，或者说是很难被认可和评估价值的，服务一直被认为是应该的，不需要成本的。因此，服务只能是沉没成本。
7.3.1 机电产品服务的重要性
2010年，中国服务业占GDP比重为47，而世界平均水平为60，发达国家在75以上。大力发展服务业是“十二五”期间中国城市面临的重要任务。在美国，80的就业岗位和76的GDP是由服务部门创造的。美国的经济从某种意义上来说就是一种服务经济。
1.机电产品服务增长的原因
（1）电子商务：它不仅仅带来了新的商业机会，还促进组织通过与原来完全不同的经营方式展开业务。
（2）外包业务的发展：现在各种类型的组织对于服务的需求都多于过去。其中的一种发展趋势就是组织会积极地寻求外包来帮助运行那些他们并不擅长的业务。例如，工资单据的处理、仓库保管，甚至人力资源和管理信息系统等职能组织都可通过外包的方式来解决。
（3）创新：十年前想都想不到的服务不断推出，刺激了服务消费者需求的增长。例如，计算机安全、远程计算机服务、办公室环境控制系统、通过因特网传输为客户量身定做的远程培训教育等。
（4）制造业的增长：从事制造业的人员虽然在下降，但是制造业的产出却在不断的增长。伴随着这种情况，对服务的需求（如物流、广告、信息处理等）将呈上升的趋势。
2.机电产品服务的类型
机电产品市场上的服务有两种类型：一种是有产品依托的服务；另一种是纯服务或机电产品服务。
1）有产品依托的服务
有产品依托的服务，顾名思义，即服务是伴随着产品而来的。伴随产品实体而来的服务与产品本身所解决的技术问题通常具有同等的重要性。公司生产制造某种产品来满足市场的需求，而买方可能会对生产制造公司提出除产品性能以外的其他服务要求，如技术培训、为买方特别设计的应用软件、发货服务、零配件及维修保养服务等。例如，在奥的斯电梯公司，服务和保养维修收入就占了其每年50亿美元销售额中的65。
2）纯服务或机电产品服务
这类服务是指所提供的服务并没有相应的实物产品。“一个组织提供给另一个组织的行为或绩效不会导致所有权的转移。其生产过程不一定要以物质产品为基础。”这类服务是很多的，包括保险、咨询金融服务、维护服务、运输、市场研究、信息技术管理、临时人事管理、证券、保护服务、旅行预订服务等。服务种类的增多、组织对服务购买的增加，使得服务购买已经占了公司采购中一块相当大的份额。
导致纯服务需求增加的主要原因有以下几个。
一是公司和其他类型的组织将会越来越依赖于服务专家，这是因为组织复杂性的加大和劳动分工及专业化的成本越来越高，不是本公司擅长的业务或某些职能不如交给专业化的服务公司或组织来管理。
二是各组织加强了公司战略和信息技术的直接联系。战略专家称一个组织对信息和知识的管理将决定组织未来的成败，决定组织是市场的领导者还是追求者。为了将战略和信息结合，公司需要咨询到底买什么样的设备，怎样应用信息技术来为公司服务等，以获得竞争优势。
三是通过雇用外界的服务，组织可以更好地控制资本运作和保持灵活性。这样的好处就是组织自己拥有所有权，而使用权下放到外部服务单位。
四是时间的压力（指培训自己的专业人才所需的大量时间）和缺少内部资源也鼓励了组织将精力放在一个小的活动范围内，集中精力把这一小块做到最好，而其他的活动就转由服务专家去做。
另外，经营观念的变化也是造成纯服务业需求不断增长的一个重要的因素。并行工程、全面质量管理（TQM）、水平型组织及削减组织规模等一系列最新管理观念的普及，使企业充分认识到利用服务业这一企业外部资源的巨大优势。
从目前的商业环境来看，上述因素对纯服务或机电产品服务增长的影响还会继续加大，在纯服务或机电产品服务市场上将出现越来越多的机会。
7.3.2 服务的特点
1.服务的无形性
无形是服务的最明显的特点，不少营销专家认为无形和有形是服务和产品的最主要区别。
产品是某种有具体特征和用途的物品，是由某种材料制成的，是有一定的质量、体积、颜色、形状和轮廓的实物。而服务是无形的，顾客在购买服务之前，看不见、尝不到、摸不到、听不见、嗅不到它。例如，公司组织员工去医院体检，公司不可能事先知道体检的质量，只能从医院的医疗设备、医生护士的整体业务水平、治疗价格等方面做出对医院服务质量的评价。一般而言，顾客只有充分信任服务的提供者才会购买或消费。
信任和经验因素不仅辅助顾客进行购买政策，而且在其购买完之后仍然有用武之地。对于顾客来讲，无论是对其需要的服务概念化，还是对接受的服务进行评价都是十分困难的。因此，顾客在对服务进行评价时，总是希望能够“为无形的服务找到有形的依据”。因此，服务提供者应采取一定的措施来增强顾客的信心。
第一，服务提供者可以增加服务的有形性。他们不但要将所提供的服务充分明确地介绍给顾客，还要帮助顾客对服务进行评价。联邦快递公司将“以出色管理保证用户利益”作为工作宗旨，而其竞争对手艾尔伯恩公司则希望通过对顾客的充分关怀来建立自身的优势。在这里，艾尔伯恩公司便试图将一种无形的感觉转化为有形的优势。又如，保险公司印制了一种正式宣传品，其中列举了所有条件优越的险种介绍，以供人们需要时参考。
第二，服务提供者可以强调服务带来的好处，而不只是描述一下产品的特性。
第三，服务的提供者可对服务制定品牌名称，以增加顾客的信任感，如大众汽车维修服务中心等。
第四，服务提供者还可以利用名人来为服务创造信任感，如北京饭店在20世纪80年代就曾经利用前美国总统里根的声誉进行宣传。
对于纯服务来说，建立顾客信任的方式主要有两种：一是认真挑选和培训“顾客联系人”，通过他们推动企业向更多的顾客宣传自己的服务；二是调整市场的营销方案，使之更适合于构建独特的企业形象。举例来说，律师事务所会通过大量的法律书籍、真皮坐椅及高效率的接待员来显示自身的业务实力；广告咨询顾问经常会租豪华的办公室、驾驶昂贵的汽车、参与奢侈的娱乐活动，他们希望以此将无形化的信息转化为有形的依据传达给顾客。
另外，为了消除顾客在购买和评价机电产品服务过程中所产生的疑虑，布鲁姆建议营销人员利用个人联络、公共关系、广告宣传及服务介绍等经过预先设计的行动使其逐渐了解以下内容：（1）在何种情况下他们需要专业化服务；（2）评价不同专业机构应考虑的主要因素；（3）如何向专业人员表达自己的目的、需求及其他看法；（4）如何确保自己对服务提供商的期望切合实际。
2.服务的不可分割性
有形的实物产品在从生产、流通到最终消费的过程中，往往要经过一系列的中间环节，即生产与消费的过程具有一定的时间间隔，生产在先，消费在后。服务则与之不同，它具有不可分割性的特征，即服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员向顾客提供服务时也正是顾客消费服务的时刻，两者在时间上不可分离。例如，旅客乘汽车从广州到深圳，车上司机开车之时正是旅客消费之时，车到深圳，司机停车，旅客消费即结束。这种服务的产生和消费是同时进行的，即服务一开始消费就开始，服务一结束消费也就结束。
由于服务本身不是一个具体的物品，而是一系列的活动或者说是过程，所以在服务的过程中消费者和生产者必须直接发生联系，因此生产的过程也就是消费的过程。服务的这种特性表明，顾客只有而且必须加入服务的生产过程中才能最终消费到服务。例如，病人必须与医生合作，如实向大夫讲述自己的病症才能帮助医生做出正确的诊断，对症下药。又如，会计事务所对某企业提出纳税建议，其质量在一定程度上就取决于用户所提供的信息的真实性和完整性。
组织能提供服务与顾客愿意参与消费共同构成服务生产与服务消费。因此，服务提供商与顾客建立持久关系就显得尤为重要。服务买卖双方保持关系的原因很多，包括：双方获得了充分的社会与经济效益；在相互关系中投资的程度和性质；没有质量更高的替代品；没有更换供应商的机会或双方已经形成了人格上的关系。上述这些因素应是组织与用户提供服务并建立关系时着重考虑的关键点。从服务的不可分割性可以知道，组织应对与顾客之间已经建立起来的良好关系倍加珍惜，这种投入对企业尤其是机电产品服务企业维系自身生存与竞争优势来说是十分重要的。
3.服务的异质性
服务的异质性是指服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。因为每个服务提供商的产出、服务方式及服务价值都是不同的，所以绝大多数服务无法标准化。“服务是人与人之间的游戏”（贝尔语）。由于人类个性和组织差异性的存在，所以对于服务质量的检验很难采用统一的标准。一方面，由于服务人员自身因素（如心理状态）的影响，即使是同一服务人员所提供的服务也可能会有不同的标准；另一方面，由于顾客直接参与服务的生产和消费过程，所以顾客本身的因素（如知识水平、兴趣和爱好等）也直接影响服务的质量和效果。
由于始终如一地保证质量非常困难，所以服务营销人员应在对客户进行有效影响之前进行市场营销的定位工作。为了保证客户对服务满意，服务提供商必须仔细挑选工作人员，并坚持定期收集客户需求方面的有关信息。
4.服务的不可储存性
服务是一种特定的时间内的需求。一个制造商可以生产出某种商品，然后存放在仓库之中等待销售或消费，但服务却不能储存起来等待消费。因为服务的生产与消费同时进行，所以当消费者购买服务时服务即产生，而当没有消费者购买服务时，服务的提供者只好坐等顾客。服务的不可储存性并非表示它不产生储存成本，只是服务业的储存成本与制造业的储存成本不同而已。制造业的储存成本发生在储藏产品的花费上，而服务业的储存成本则主要发生在无顾客上，后者叫做闲置生产力成本，是指一个公司和个人有提供服务的能力和时间，却没顾客。例如，一个法律事务所某天没有一个顾客光顾，那么该事务所绝不可能将该天能够提供的服务能力和时间储存起来，以备不时之需。
对于企业来讲，服务需求管理是一项极为重要的工作。在旺季，为了满足市场需求，企业尤其是服务企业往往会添加服务设备，增加服务人员；在淡季，许多企业，如旅游公司、娱乐场所等行业企业，经常会削价促销，希望增加销售量，提高服务设施的利用率。
服务不可储存，也容易消失。服务在可以利用时如果不被购买和利用，它就会消失。例如，一个企业从GE公司购买了一台大型设备，设备的设计使用寿命是十年，GE公司有免费的三年故障维修服务。假如设备使用已达三年，GE公司为其所提供的免费维修服务也随之停止。如果在此期间设备没有任何故障发生，则该企业不能要求GE公司将此免费服务转为另一个三年，不能将未使用的服务储存起来下一次使用。
5.服务的非所有权性
还有一个服务的特性需要指出，就是服务的购买者虽然可以购买服务，但并非是对此类服务的完全占有，即拥有所有权。从根本上讲，购买服务是指为使用某一类服务花费费用。服务提供者应在与顾客沟通时强调服务的非所有权性。这样做的主要好处是强调通过第三方提供服务可以帮助购买者减少服务人员、降低费用和资本要求。例如，企业外包其会计审计业务给专业的服务公司，交付一定的费用，可能要比企业自己运作或养活自己的会计审计部门要高效得多。
尽管会有例外的情况发生，但上述五个特征为理解机电产品服务的特性提供了一个框架，它还可以帮助组织制定特别的市场服务营销战略。
任务7.4 了解机电产品的风险营销
案例32 ICI公司的风险营销
ICI公司是采石场的炸药提供商。在传统的合作中，ICI公司只是着眼于制造出爆破力更强的炸药，并以更有竞争力的价格卖给采石场。在客户的眼里，炸药是一个同质化极高的产品。而ICI公司的对策就是提供产品以外的价值。他们发现采石场使用炸药是为了将岩石炸成形状相仿的小石块，而且爆破的效果直接影响其经济利益。一旦爆破不充分，岩石被炸成大石块，这些石块将很难再分解。但采石场并没有有效的办法来控制爆炸后的小石块的数量和形状。ICI公司针对爆破的效果进行充分的研究，运用计算机模型和实验来控制可能影响爆破效果的不确定因素，并建立了20多项指示来检测爆破的效果，获得了使岩石爆破可以量化的新技术，从而可帮助客户更有效地使用炸药。
ICI公司利用研究出的爆破新技术，帮助采石场进行了爆破。为了进一步减少客户的风险，ICI公司在炸药的销售合同中注明“按炸开后的石块数量”来收费，并为爆炸效果设定了最低可接受标准，将客户的固定成本变成了和利益相关的可变成本，从为一种产品付钱转变成为产品的使用效果付钱。在这种情况下，客户在使用产品实现其业务需求时基本上不存在太大的风险。ICI公司的竞争力在从单纯的产品质量向为客户提供低风险解决方案的转变中得到了体现。这种竞争力量体现在产品之外，超越了产品原来所要提供的核心价值。
客户使用产品的风险是各种各样的，有的在取得产品前，如付款条件、及时供货的风险，有的在使用产品中，如质量风险、产品使用效果和期望效果间的差距、功能承诺风险、服务水平风险等，有的甚至在产品使用之后，如处置风险，特别是当这种产品作为一种生产资料、配料等这样的中间产品时，其潜在风险更应受到关注。
但是随着产品质量水平的不断进步和顾客对产品情况的深入了解，和产品核心价值相关的风险得到了有效的控制。解决和控制这方面风险的知识不但容易学习和模仿，而且其传播速度非常快，这其实就是产品同质化的原因。而在产品核心价值之外又和产品息息相关的风险，如客户业务上的风险，其解决方法和秘诀则相对保密，日益成为一种逐渐变大的决定性竞争力量。
所谓风险策略，就是分别站在客户和企业自身两个角度从风险结构、风险计算及风险防范三方面进行设计，并用榜样客户来进行例证，从而使得客户理性地得出同意合作的结论，最终赢得客户的信任并获得订单。
最大的风险是不知道风险在哪里！机电产品在生产使用过程中总会出现这样那样的问题。如果说产品不存在任何风险，这本身就是最大的风险。企业与客户交流沟通时，应该首先站在客户角度分析指出使用其产品的风险疑惑，并针对这些风险疑惑分别阐述其防范措施，接着计算使用其产品给客户带来的综合让渡价值，最后用同类型榜样客户作为实证。客户最终会在企业设计的风险策略中逐渐被说服，从而使企业赢得信任，获得合作机会。同时，企业要站在自己的角度分析客户可能给其带来的风险，如回款、滥用产品等。对于这些风险，企业也应该将防范措施进一步商讨明确，甚至有些必须写进合约中。
因此，风险策略是机电产品营销策略中的最后也是最重要的策略，在实践中极为有效。
市场营销组合策略由最早的4P发展到4S、4R，以及6P、7P，但其所针对的对象主要是消费品市场，对于机电产品市场并不十分管用，机电产品营销还需要新的营销组合理论。从关系营销策略、价值营销策略、服务营销策略及风险营销策略四个方面统筹考虑规划机电产品营销的资源，形成一整套可行的机电产品营销策略的组合操作指导原则，相互融合、灵活使用，可以克服4P策略组合的局限性，提升机电产品市场营销活动的效果。
案例33 ABB公司的独特竞争优势
ABB公司是一家向油气钻机提供钻井管道的公司，处于全球领导者的地位。如果仅从管道本身的质量和制造技术来看，其竞争对手并不输于ABB公司。但如果注意到钻井项目流程中的一个关键点——“当井打好后，管道必须立即完成连接并嵌入管道井中”，就可以发现“管道是否能及时到达钻井现场”是客户面对的最大风险之一。而管道准时到达钻井现场的最大问题并不在于产品的制造和运输环节，而是“钻井地所在国的通关问题”。ABB公司的竞争力就在于其依托于多年来在一百多个国家的业务经验，熟悉各国的通关手续，从而能在很大程度上控制和缩短通关时间。而这一能力无论是竞争者还是客户都无法比拟的，这就使其在提供管道的速度和及时性的控制上形成了独特的竞争优势，在最大程度上降低了客户的风险。甚至于ABB公司因“保证管道安全到达现场”而收取额外的费用，客户仍乐意接受。
实训检测6
1.训练目的
通过分析，了解机电企业所应用的营销组合所取得的效果如何。
2.训练方案
机电产品营销发展的趋势：从价格竞争向价值转型
1996年3月，长虹彩电大幅度降价，最高降幅达到18。彩电同行纷纷跟进，爆发了彩电行业的价格战，并迅速蔓延到其他行业，如微波炉、VCD、汽车、羊绒制品等。值得注意的是，原来采用高价切入中国市场的外商也开始降格以求市场份额，如1997年，POS商业销售系统、收款机IBM“小银龙”、NCB的7445等产品的价格大幅度降低；1996年下半年，美国、加拿大、韩国的新闻纸商以低价向我国倾销新闻纸。围绕着价格战，有许多值得深入研究的问题。
2003年前后，本土手机的价格战，使得制造商“春风得意”。在鼎盛时期，本土手机曾占据国内市场60的份额，而且排名前五名的手机中本土品牌就占了三个。然而高市场占有率并未帮助他们建立长久的竞争优势，随着国际厂商的绝地反攻，本土制造商的市场占有率迅速下滑，到目前已丢失一半领地，只有可数的几家还能勉强维持赢利，而其中相当一部分利润还是来自海外市场。另外，关于“如果不能尽快在市场上立足，以后将永远无翻身之机”的论点也是站不住脚的。还是以手机为例，作为市场后入者的三星、LG，它们最初的表现并不起眼，然而凭借持之以恒的投入和技术积累，这两家韩国制造商在短时间内迅速崛起，如今已将原来在前面领跑的部分日本及欧美厂商远远甩在后面，甚至已开始和摩托罗拉、苹果等手机巨头平起平坐、分庭抗礼。
价格战是最低级的竞争，恶性的价格战不仅会损伤企业甚至是整个行业的利益，同时对消费者来说也未必是好事。因为价格降了，企业的利润自然也就降了，于是企业只好在产品质量和服务上打主意，降低产品原有的质量标准和服务水平，以低劣商品和低质服务来充斥市场，借此降低企业成本，获取短期利益。因此，国内企业急需树立正确的现代经营理念，在创造经济价值的同时更要创造行业价值和社会价值，以促进行业发展，进而加快企业发展，实现共赢，而不是大家争个你死我活、鱼死网破。
价格往往是最能挑动消费者神经的利器，特别是对于竞争已到白热化阶段的市场而言，厂商利用降价以达到促进销售的目的更是屡试不爽。然而这种较量往往最终演变成厂商间的“贴身肉搏”，一味地降价带给消费者的往往是一时的利益，但损害的却是厂家长远的利益，毕竟厂家需要维持一个合理的价格来保证利润。因此，从价格竞争向服务—价值—解决方案转变刻不容缓。目前，国内市场已基本由卖方市场转变为买方市场，一些行业出现了不同程度的生产力过剩，而居民消费机构“升级”又面临较大的现实障碍，为争得市场上的一席之地，各企业间的营销竞争越演越烈，市场竞争呈现出白热化状态。企业要想在众多的市场竞争者中脱颖而出，赢得顾客的信任和喜爱，必须在市场上树立良好的形象，建立独特的产品和服务特色，以及强有力和具有吸引力的销售策略，但最根本的依然是如何满足顾客不断增长和变化的需求。而这一挑战企业在过去从来没有遇到过，这就需要企业研究者用新的思路，大胆创建全新的企业市场模式。西方发达国家早在20世纪中叶就实现了从卖方市场到买方市场，从传统市场营销到现代市场营销的历史性转变，即从以生产者为中心转变为以消费者为中心，从价格竞争转变为服务竞争、品牌竞争，从单纯追求企业利润转变为兼顾造福于环境。与此相适应，整体营销、服务营销、形象营销、绿色营销、网络营销等现代营销工作的整体性、系统性、创新性克服了传统营销与生产脱节、与市场脱节、与企业形象脱节、与服务脱节，且手段单一、能动性差的劣势。传统企业对如何开发新产品、适应市场、开拓市场、进行营销组合、提高企业综合竞争能力的研究重视不够，营销管理落后，主要体现在营销组织机构不健全、营销网络不完善、营销队伍素质不高、营销机械缺乏创新、营销手段不能适应市场需求变化和信息时代发展的要求、营销策划不科学、市场定位不准、营销运作进程中控制不严、经营风险大等方面。市场创新是企业赖以生存和发展的动力源泉，市场创新的成功与否关系到企业的生死存亡，企业要实现持续稳定的发展，抓好市场的创新工作是关键。鉴于企业固有的弱点，在进行市场创新活动时，应扬长避短，制定自己独特的市场创新战略。
现在有一种观点，认为价格竞争是最有效的市场竞争形式，甚至将其说成百战不殆的商战利器，抱持这种观点是很危险的。适度的价格竞争是市场兴奋剂，而非理性的价格竞争乃至价格战则是抑制剂。目前，一些行业的价格战正走火入魔，演变成一场无序混战。过低的价格不但使企业不堪承受，消费者的长远利益也将受到损失。过低的利润还不利于行业技术进步和市场繁荣，以至于政府都开始干预，牵头搞“行业自律价”。
（1）据“大营销”的概念，企业应该做好12个P的营销组合：战术性4P——产品、价格、渠道、促销；战略性4P——探查（营销调研）、分割（市场细分）、优选（目标市场选择）、定位；营销技巧2P——权利或政治、公众舆论和公共关系；人员、包装2P。显然，将营销重点过多地集中在价格上，可能会忽视其他更重要的层面。
（2）价格竞争可换来市场份额，但换不来品牌忠诚。“谁升起，谁就是太阳”这句话很有哲理。名牌产品应该有稳定的价格形象，过低的价格只会损害名牌的形象。从国外品牌进入中国市场的情况来看，它们基本上都是采用高价切入的。即使近年来一些品牌降价销售，也不至于像国内企业那样赔本赚吆喝，最多是少一点暴利而已。单纯用价格战的手段换来的市场份额就像吸入了不含氧的空气一样对身体无益，同时，这种市场份额也是一种极不稳定的市场份额。
（3）今天的消费时代已进入个性化消费、服务消费、品牌偏好、感性消费时代，人们对价格的敏感性逐步减退，机电产品营销武器库中应更多地储备这方面的武器。例如，目前国人对家电产品的选择更多地集中在品牌、性能、质量、规格、款式和服务上，而非价格上。有的行业价格竞争甚至是无效的。例如，传统的大型百货商场实行再低的公开毛利率销售，也在价格上竞争不过批发市场和仓储式商店、会员商店等新的商业业态。这里的问题不在于价格而在于业态的调整。
（4）创新。只有创新，才是竞争制胜的关键。美国人是以创新取胜的，如果它还是在家电、汽车、电子产品上与日本展开价格战，应该很难打破“日本第一”的神话。好在它选择创新，在信息高速公路这个无竞争的领域发展，因此将其他国家远远抛在了后边。日本人则是模仿加小创新，其短期抄捷径颇有所得，但缺乏后劲。中国企业则善于模仿、跟风，正如一些人说的采用“流行性经营”。这种流行性经营最容易形成“双输”格局。我国企业创新能力不足，这是一大通病。即使是一些优秀企业也缺乏持续创新的能力。目前，在技术创新、产品创新、服务创新、营销网络创新、经营观念创新、组织创新等方面可做的事情很多。例如，在彩电行业，越来越多的生产者和经营者已经开始认识到技术发展和技术创新是企业争夺明日饭碗的前提。根据迈克尔·波特的观点，企业只有两大持久的优势：一是低成本；二是差异化。差异化来自于创新，也是较低成本更有竞争力的优势。日本的崛起靠的是低成本与欧美竞争，虽然它在短期内获得成功，但东南亚“四小龙”、“四小虎”的成本比日本企业的成本更低，这样日本获得的优势开始转移到东南亚。中国较之东南亚更容易获得成本优势，这样东南亚的低成本优势开始转向中国。而美国虽没有低成本优势，但保持了强盛的创新能力，在差异化上形成了无与伦比的优势。以上链条关系值得引起中国企业界的警觉。
机电企业在顾客价值链全过程的市场竞争中赢得主动权，其增值服务是核心竞争力之一。其核心和前提是营销观念创新，即需要从满足顾客需求的传统营销观念转变为不仅满足顾客需求，还要创造顾客价值需求的新营销理念。
机电产品市场的差异化营销策略的创新应用是以增值服务为向导的，在实践中探讨研究，对市场营销学理论发展的拓展，是知识经济时代经济发展的需求。
机电产品市场顾客购买产品的价值取向，不仅是产品的自身价值，更重要的是其使用价值：既要保证顾客的设备资产运行正常，又要降低设备资产的运营综合成本，还要提高生产运营效率。这正是许多竞争对手没有意识到机电产品市场的卖点与竞争者的差异点在何处。现有销售服务模式是滞后的销售服务，有问题再进行服务，产品质量问题在保修期间包修、包换、包退，即所谓机电产品市场中产品的最高星级的“三包服务”，但此售后服务往往使顾客看不到服务价值所在。
不以价格竞争而以增值服务赢得市场的差异化创新策略主要包含以下三方面内容：以技术服务为先导策略，以优化资产管理增值服务策略，以顾客实况解决方案服务策略，它们可以促进价格到价值的转变。
回答问题
1.根据案例，试分析价格竞争与价值竞争的差异。
2.在产品营销方案中，机电产品与消费品有何不同？
课后练习7
1.思考题
1.什么叫关系型营销？简述关系营销的一般操作过程。
2.机电产品服务的类型有哪些？服务有何特点？
3.如何创造顾客的价值？
2.实训项目
请为某机电产品制定营销策划书。