一、判断题
1.KPI是一种可量化的绩效指标考评体系。（）
2.标准是指从哪些方面来对工作进行衡量或评价。（）
3.标杆基准法就是把最强的竞争对手作为标杆，加以模仿。（）
4.平衡计分卡的4个部分紧密联系，构成一个完整的因果关系链。（）
5.在设立KPI时应尽量减少指标的数量。（）
二、单选题
1.目标数量化和行为化是指SMART原则中的（）。
A.具体原则
B.可度量原则
C.可实现原则
D.现实原则
2.设立KPI的基础是（）。
A.建立评价指标体系
B.确定工作产出
C.设定评价标准
D.确定评价内容
3.以有相同目标市场的竞争者为标杆属于（）。
A.内部标杆
B.竞争标杆
C.职能标杆
D.流程标杆
4.平衡计分卡的中心内容是（）。
A.财务
B.客户
C.内部业务
D.学习与成长
5.分解岗位KPI的主要依据是（）。
A.公司的总目标
B.部门目标
C.个人目标
D.岗位的基本职责
三、多选题
1.设立KPI的基本原则有（）。
A.目标导向和平衡性原则
B.工作质量原则
C.可操作性原则
D.过程控制原则
2.确定工作产出的原则包括（）。
A.增值产出原则
B.客户导向原则
C.结果优先原则
D.设定权重原则
3.平衡计分卡包括以下哪些内容（）。
A.财务
B.客户
C.内部业务
D.学习与成长
4.根据目标分解法选择KPI主要步骤有（）。
A.确定企业战略目标
B.确定关键绩效领域
C.设计并分解KPI
D.设立KPI指标权重
5.设立KPI过程中常出现的问题有（）。
A.KPI不能有效反映员工的主要工作
B.KPI过多，导致KPI成了PI
C.指标的设定不科学
D.标准过高，缺乏可超越的空间
四、简答题
1.简述KPI的作用。
2.设立KPI的一般程序有哪些？
3.建立公司级KPI的方法有哪些？
4.如何建立岗位KPI？
5.引入KPI体系考评时常遇见什么问题？
案例分析
如何考评销售经理
1.销售经理考评的两难境地
销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对销售经理进行考评，使很多老总常常陷入两难的境地。
如果仅从销售收入来考评，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。
如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。
那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考评，同时又将这种考评与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相连？
2.销售经理管理和考评的难题
对销售经理的管理和考评，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、广告铺天盖地……
第二个常见的弊病，是对销售经理的考评指标体系设计不合理。很多公司的考评体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。
比如说，对销售经理手下的业务员的能力不考评的话，最后导致的结果就会很严重：
（1）好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让业务员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，业务员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。
（2）造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。
（3）营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。
3.销售经理的考评
对销售的考评，首先要有准确的定位，即考评的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考评是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考评。
（1）设计一套考评的指标体系。仅从业绩去考评销售经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。
第一项指标，销售计划完成率（40分）。指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个考评标准。也就是说，如果销售经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考评的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。
第二项指标，考评销售经理管理的业务员的达标率（20分）。销售经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考评其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些销售经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考评他领导下的业务员的达标率，参考分值是20分。具体来说，他的业务员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的业务员100%全是合格的，只要90%合格就很不错了，另外不合格的10%淘汰。如果80%以上合格，得18分；如果70%以上合格，得15分；如果60%以上合格，得10分；如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。
第三项指标，销售费用使用率（20分）。所谓的销售费用使用率，就是公司规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。
第四项指标，信息系统管理（15分）。信息系统管理包括业务员的日报表、客户档案的管理、市场信息的反馈、服务信息的反馈等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果销售经理从不在信息系统上下工夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
第五项指标，工作态度（5分）。即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等，这是一个综合的软性指标。这个指标体系的设计思想，是把销售经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。
（2）销售考评要结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：
第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
第二种方式，电话会议。
第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。
不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定为每周一次。比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。销售经理解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。销售经理出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
（3）把考评和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考评可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯规划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考评的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。所以，销售经理考评的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。
案例思考题
1.请根据案例中的情况，给销售经理设计一个关键绩效指标体系？
2.你认为该如何对销售经理进行绩效考评？说出你的理由。
调查研讨题
1.你如何理解KPI与普通绩效考评指标的区别。
2.试对某一企业的考评指标进行分析，判断哪些应该是KPI。