五、考评结果及应用
绩效工资核算采用强制分布法：月度考评分数统计后记入个人档案，每季度取个人三个月平均成绩，进行排名（管理层、基层员工分两组进行），排名按3：4：3的比例划分，前30%员工A等，发放绩效工资的130%，占中间40%的员工B等，按实际绩效工资全额发放，后30%员工C等，发放绩效工资的60%。
（资料来源：人力资源网）
绩效考评的流程通常被看做是一个循环，这个循环包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用。
1.4.1 绩效计划
绩效考评的第一个环节是绩效计划，它是绩效考评过程的起点。企业的战略目标要实现，必须要将其分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格分析。这些步骤完成之后，管理者就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入和参与是绩效考评的基础。如果是管理者单方面布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效考评也就名不副实了。通常绩效计划是一年期的，在年终可以修订。
为了保证绩效考评顺利进行，必须事先制定考评计划。在明确考评目的的前提下，根据目的要求选择考评对象、考评内容、考评时间和考评方法。
关于绩效计划的具体内容将在第2章中详细介绍。
1.4.2 绩效实施
绩效实施是考评人员对被考评人员进行考核与评价，从而获取素质能力数据的过程，它是整个考评过程的核心。
制定了绩效考评计划之后，被考评人员就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，考评人员要对被考评人员的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效考评期间内，都需要考评人员不断地对被考评人员进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍，以及得到双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管被考评人员等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的。基于这种认识，考评人员要从心的沟通开始，关心和尊重被考评人员，在实现目标的过程中为被考评人员清除各方面的障碍，双方共同探讨被考评人员在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证考评人员和被考评人员共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证被考评人员的工作能正常开展，使绩效实施的过程顺利进行。
关于绩效实施的具体内容将在第6章中详细介绍。
1.4.3 绩效评估
企业通过科学、合理的绩效评估模式可以给员工提供工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质。绩效评估应按照规范合理的程序进行，以确保评估的科学性和有效性。
通常，人力资源部门对监督和协调绩效评估程序负有主要责任。各职能部门的管理人员也必须积极参与，要制定评估计划的目标。如果实施员工参与管理制度，那么，员工会更容易接受绩效评估计划，并使其获得心理满足和受到重视的感觉。比如，在绩效评估程序的准备阶段，员工如果能够有机会参与策划和制定工作标准，则会减少对加薪或提升决策中的公正与否的怀疑。
关于绩效评估的具体内容将在第7章中详细介绍。
1.4.4 绩效结果应用
绩效结果应用是绩效考评的最后阶段，也是绩效考评发挥作用的阶段，其目的是将绩效考评结果用于改进绩效、薪酬设计、培训、员工职业发展等内容中。
1.绩效结果的应用方向
（1）工作绩效的改进。本质上，绩效的改进是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，减少、消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进的方面，并共同探讨出改进的手段，随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。
对于好的绩效或行为，管理者应给予肯定，鼓励其继续保持并发扬光大；对于不好的行为或绩效，就要给予纠正，促进所希望的行为出现。
在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。比如有的人看中物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；有的人看中机会，则可以以培训、职务晋升等作为刺激物。这里，应考虑到对象的实际能力、经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。经过一段时间的激励与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者期望的方向前进。对于其每一点小的进步，管理者都应予以表扬与肯定。
（2）薪酬奖金的分配。这是绩效考评结果一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分薪酬所占的比例应有所不同。另外，薪资的调整也往往由绩效来决定。
（3）职务调整和是否继续留用。绩效考评的结果也可以为职务的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面绩效不够好，很可能是目前所从事的职务不适合他，可以通过职务的调整，使其从事更适合的工作。当某员工经过多次职务调整，经过多次绩效考评，都无法达到绩效标准时，或是其态度经过多次提醒都难以改变时，就可以考虑将其解聘了。
（4）培训与再教育。这是更多员工看重的东西。他们在清楚自己的技能水平后，非常希望企业能提供学习与提高的机会。通过培训，如果绩效提高了，就说明培训是有效的，对于员工本身、对于工作业绩、对于企业目标的实现，都大有裨益。如果绩效没有太大变化，有可能是培训没有组织好或员工没有掌握。
（5）员工职业生涯规划。这是关系员工长远发展的规划。它是根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，与员工协商制定的一个长远工作绩效目标和工作能力改进、提高的系统规划，也是员工在企业中的未来发展途径。这个规划的制定，不仅对目前员工的绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其提升绩效的强有力的动力。
2.应用绩效结果的注意事项
（1）使用绩效结果时，应同其他的人事资料相结合，不能以此作为人员选拔或晋升的唯一依据。
（2）绩效结果同经济利益挂钩时应慎重，以防影响考评的客观性和公正性。
（3）无论用于哪个环节，都不要忘记将考评结果作为员工培训和提高企业员工素质的工具，发挥考评的开发性功能。
关于绩效考评结果的应用将在第8章中详细介绍。
本章重点概念
绩效绩效考评公平理论
自测题
一、判断题
1.个人绩效目标实现则组织目标也一定能实现。（）
2.绩效考评是管理者提高管理效率和员工改进工作的重要手段和途径。（）
3.绩效考评当中定量考评应该与定性考评相结合。（）
4.晕轮效应是指考评人员用某人的某一点特征或者一般的印象来涵盖整个考评结果。（）
5.使用绩效结果时，应和其他人事资料相结合，不能作为人员选拔或晋升的唯一依据。（）
二、单选题
1.例行考评属于（）类型的绩效考评。
A.按时间划分
B.按目的划分
C.按对象划分
D.按考评的形式划分
2.绩效考评标准要正确、合理和合法指的是（）。
A.考评的效度
B.考评的信度
C.考评的准确性
D.考评的有效性
3.考评的内容一致是指（）。
A.考评指标与系统目标一致
B.考评指标与考评目的一致
C.考评目的与系统目标一致
D.考评目的与考评手段一致
4.绩效考评过程的核心流程是（）。
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评估
D.绩效结果应用
5.绩效考评的最后阶段是（）。
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评估
D.绩效结果应用
三、多选题
1.（）属于素质评定的内容。
A.工作态度
B.性格
C.知识和技能
D.适应性
2.绩效考评的理论基础有（）。
A.公平理论
B.激励理论
C.目标一致性理论
D.定量与定性相结合理论
3.绩效考评中考评人员常遇到的问题有（）。
A.晕轮效应误差
B.近期效应误差
C.感情效应误差
D.偏见误差
4.影响绩效考评的社会因素包括（）。
A.政治和法律因素
B.经济因素
C.文化因素
D.技术因素
5.绩效考评的流程包括（）。
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评估
D.绩效结果应用
四、简答题
1.简述绩效与绩效考评的概念。
2.简述绩效考评的意义。
3.绩效考评有哪些理论基础？
4.影响绩效考评的因素有哪些？
5.简述绩效考评的流程。
案例分析
华为的绩效考评秘诀
年底，忙于绩效考评的人力资源部的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考评该怎样设计和进行？
职能部门的绩效考评是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考评中的难点。而人力资源部总是很难给职能部门制定出一个可以量化、令人信服的考评方案，特别是考评指标的量化、评估。由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考评的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考评兑现，矛盾就会集中到人力资源部：员工指责考评指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在中间，左右为难。久而久之，职能部门的考评逐渐流于形式。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考评指标？怎样保障职能部门的考评顺利推行？华为公司的一些做法也许能给出一些启示。
1.确定关键业务指标
刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考评。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考评指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考评指标让孙维对考评结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定。”孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考评单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。事情发生了微妙的变化。孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
现在孙维拿到的主要考评指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下进行分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持。招聘率是否对应？人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考评孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责。职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考评。作为人力资源经理，孙维的日常工作是保证部门的正常运行。孙维说：“这里面会细分出很多量化的指标，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。”
第三个指标基于流程或客户。职能部门是保证生产、销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程。如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。
目前，华为考评职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定的。
2.努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说，“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”在工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考评条目。
此外，许多之前难以考评的定性指标也逐渐量化，如实施公司人力资源信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去。原来的考评指标是：报还是没有报，这是纯定性的。作为上司，只有是与否两个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”
后来，考评孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考评指标，把这些指标套进A，B，C，D，E五级评分标准中进行评估。如此，对员工的工作要求就一目了然，人力资源信息定时上报的情况得到了彻底改变。
值得注意的是，在华为，考评推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为A，B，C，D四个档次。规定每年年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）季度考评、中高层管理人员半年述职一次，在考评的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。
案例思考题
1.你认为怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考评指标？
2.你认为企业该如何保障职能部门的考评顺利推行？
调查研讨题
1.调查某个企业的绩效考评工作进行的情况。
2.调查某个企业的员工对绩效考评的看法，并分析其原因。