8.1 制定绩效改进计划
学习目标
·了解员工招聘、人力资源规划以及激励制度的相关知识。
·掌握绩效考评结果在招聘、人力资源规划以及激励制度中的应用。
·熟悉绩效改进的实施步骤。
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第8章。8.1 制定绩效改进计划，8.1.1 绩效改进计划的指导思想及原则，8.1.2 绩效改进计划的实施步骤，8.2 调整员工招聘与选拔计划，8.2.1 招聘与选拔概述，8.2.2 绩效考评在招聘与选拔中的应用，8.4 完善员工培训计划，8.4.1 员工培训概述，8.4.2 绩效考评在员工培训中的应用，8.3 审视人力资源规划，8.3.1 人力资源规划概述，8.3.2 绩效考评在人力资源规划中的应用，8.5 健全企业激励机制，8.5.1 激励机制概述，8.5.2 绩效考评在建立企业激励机制中的应用。
引导案例8-1
一个成功的绩效改进的例子
康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像对待成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。
这种新的绩效改进方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和做出决策。此外，公司管理层还进行了非常大胆而且令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以新方法——带薪停职，具体的实施办法是通知员工第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。带薪停职实施步骤。
非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。
当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的第一级正式处分措施是首次提醒，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。
如果问题继续存在，主管就进而给予二次提醒。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。提醒一词不同于警告或训斥，而是提醒员工注意两个问题：首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。
如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动——带薪停职。
通过这种新的绩效改进方法，公司紧张的气氛得到了缓解，员工消极怠工等现象得到了遏制。
（资料来源：人力资源网）
绩效改进计划就是指采取一系列具体行动来改进下属的绩效，它包括做什么、由谁来做和何时做。绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。
8.1.1 绩效改进计划的指导思想及原则
1.绩效改进计划的指导思想
要做好绩效改进工作，首先必须明确它的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几点：
（1）绩效改进是绩效考评的后续工作，所以，绩效改进的出发点是对员工现实工作的考评，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。由于绩效考评强调的是人与标准比而非人与人比，因此，绩效改进的需求，应当是在与标准比较的基础上确定的。绩效标准的确定应该是客观的，而不是主观任意的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距（而非员工与员工之间绩效的差距），才能明确绩效改进的需求。
（2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。绩效改进不是管理者的附加工作，也不是企业在特殊情况下追加给管理者的特殊任务，它应该成为管理者日常工作的一部分。管理者不应该把它当成一种负担，而应该把它看做是一项日常的管理任务来对待。当然，这种自然融入的达成，一方面有赖于优秀的企业文化对管理者和员工的理念灌输，使他们真正认可绩效改进的意义和价值；另一方面也有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化，这是做好绩效改进工作的制度基础。
（3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理者不应该以“没有时间和精力”、“绩效改进效果不明显”等各种理由来加以推脱。
对绩效管理的一个普遍的误解是，管理者常常认为它是“事后”讨论，其目的仅仅是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题，这实际上不是绩效管理的核心。绩效管理并不是以反光镜的形式来找员工的不足，它是为了防止问题发生，找出成功道路上的障碍，从而提高下属的业绩和能力，以免日后付出更大的代价。所以，管理者应该勇于承担绩效改进的责任。
2.绩效改进计划的原则
（1）针对性。绩效改进计划的内容要与待改进的绩效相关，泛泛地进行培训或学习无法满足绩效改进计划的要求。
（2）时间性。绩效改进计划必须要有截止日期，并且这一日期要与下属一起来制定。
（3）具体性。绩效改进计划中，该做的事必须述说清楚，要非常具体。举例来说，如果与下属沟通不良是需要改进之处，则要其读一本书是要采取的行动之一，那么，特别指定阅读的书名应该列出，而不是简单地说“去读一本有关沟通的书籍”。
（4）要获得认同。绩效改进计划要由管理者和下属共同参与，以使其都接受这个计划并致力于实行。
3.绩效改进计划中行为改变的条件
绩效改进计划的目的是要使下属改变行为，要使此目的得以实现，必须符合以下几个条件：
（1）意愿。员工必须有改变的意愿。
（2）知识与技术。员工必须知道要做什么并且知道如何去做。
（3）氛围。员工必须在一种能让他改变表现方式的环境里工作，造就这种工作氛围的最重要的因素是主管。
（4）帮助与支持。如果员工想改进，就需要鼓励与帮助他。一个人可能因畏惧失败而不敢尝试新的事物，此时，管理者需要帮助他、训练他。此外，人力资源部门也要协助管理者合力帮助他。
（5）奖励。如果知道改变会有奖励，人们会很容易去接受。奖励的方式可分为物质的和非物质的，前者包括加薪、分红等，后者包括自我的满足、称赞、加重责任、更多的自由和授权。
8.1.2 绩效改进计划的实施步骤
1.绩效信息的诊断与分析
绩效信息的诊断与分析，是改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。很多教科书都将绩效诊断和绩效改进看做是两个独立的环节。但从系统的角度来看，绩效诊断属于绩效改进的前期工作，它们之间密不可分，故在此将绩效诊断归入绩效改进的大范畴内。绩效改进虽然是企业每年的必修课，但每年的绩效问题和改进的内容都是不一样的。因此，绩效诊断与分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。本书在第6章中已经对此内容进行了详细的介绍，这里就不再重复。
2.绩效改进部门的组建
条件允许的话，企业应组建专门的绩效改进部门来具体负责这项工作。部门的人员结构、数量、组建方式由绩效改进的需求决定。如果绩效问题比较严重，对部门的人员数量、结构、运作方式要求会较高。绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上发展起来的。从组织结构上来看，传统的培训部门与绩效改进部门存在着6个方面的区别，下面予以分别介绍。
（1）部门的名称不同。部门名称的改变，意味着该部门在某种程度上形象已经发生了改变。职能部门的名称反映着其工作的目的，总体上可以使人们了解该部门所要从事的基本业务和部门性质。教育部门、培训与开发部门等均体现了这方面的意义，将这些名称与下列名称做比较：绩效改进部门、个人及组织绩效部门、绩效咨询部门，其依据是极不相同的，后面这些部门均没有提到培训。后者与前者相比较，所关注的是不同的最终结果——改进绩效。当然，仅仅改变部门的名称是没有意义的，应该有实质性的变化。
（2）部门的使命不同。培训部门的使命是：以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。绩效改进部门的使命是：靠提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进，以支持企业的业务计划。
这两种使命的陈述都表明了要发挥“支持企业业务计划的工作职能”，这都是积极的方面。但是仔细分析一下，为了支持该计划，使命陈述实际上暗示着这两个部分要做的事情是不同的。在第一个陈述中，该部门的职责是要对全体员工开发技能、强化知识、拓展视野。与之对比，第二个陈述则是以确保个人与组织的绩效连续不断地改进为己任。值得注意的是，第二个陈述所讲的服务是提供咨询、培训、分析与评估，这些都意味着一系列的服务选择，而不仅仅是技能与知识的输出计划。
（3）部门所提供的服务不同。传统的培训部门和绩效改进部门各自提供服务的广度和种类都不同。传统的培训部门所能提供的服务包括：
1）确定培训需求。
2）设计并开发培训项目以及其他形式的学习体验。
3）实施有组织的学习体验。
4）开发培训人员，并且确保其对他人所做的培训的质量。
5）对培训项目的实施反应和学习水准进行评估等。
绩效改进部门除了上述所列职责外，还需加上以下内容：
1）构建绩效与胜任能力模型。
2）确定绩效差距。
3）分析绩效差距的原因。
4）评估为改进绩效而采取的培训或非培训措施的效果。
5）就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务。
6）针对今后的业务目标及需求，确定绩效的意义。
（4）部门内部人员的角色不同。在传统的培训部门中，员工常扮演的角色如下：
1）讲师或辅导员。宣讲信息，指导有组织的学习体验，指导讨论小组的运作程序。
2）课程设计师。确定培训课程目标及培训内容，为某一培训选择活动方式和顺序。
3）培训协调员。对人力资源开发或培训课程和服务进行协调，并提供支持性的服务。
4）评估员。依据反馈（课程结束时）和学习评估的信息，对结果进行分析和报告。
而绩效改进部门，虽然也同样需要这些角色，但它同时还必须扮演另外的角色，这些角色及其界定是部门根据需要进行开发的，如：
1）客户联络员。与管理层一起，确定绩效改进意向、签订绩效改进合同来满足业务需求。
2）绩效分析员。确定理想的、能满足业务需求的绩效需求，并确定绩效差距的原因。
3）绩效咨询顾问。对管理层进行协助和指导，以使其针对绩效改进意向采取措施。
4）效果评估员。确定并报告针对个人或组织的绩效实施措施产生的效果。
在这两套角色中，每项都既要掌握一整套技能，又要拥有一定的胜任能力，才能成功地将相应的角色扮演好。根据经验，这些技能都是相当独特的，能将传统培训角色扮演得很好的人，却不一定能扮演好绩效改进部门的角色。
（5）部门的实际组织结构不同。传统培训部门的组织结构需要一名或更多的课程设计员、课程开发员、讲师及行政管理员，其隶属在培训经理之下，当有业务时，无论涉及部门的哪种职能，都得从课程设计员开始，然后把项目转移给课程开发员，再由他向后依序传递。这种组织结构及岗位配置。
在常见的绩效改进部门的组织结构图中，客户联络组中的人员致力于搞好与管理层的关系，一旦形成需求，他们便根据需要介绍分析员和设计人员介入。客户联络顾问是为具体的业务部门服务的，分析员与设计人员的工作就相对地灵活多了，他们在需要时才到场提供服务。这种组织结构及岗位配置。
（6）部门的职责及衡量标准不同。
传统培训部门所承担职责的衡量标准是：
1）讲师授课天数。
2）受训人次及天数。每位学员到课一次即为一个受训天。
3）每年开课门数及新开课门数。
4）意见反馈评估结果。把反馈意见列表后，与预期结果进行比较。
5）学习结果评估。这是对培训课程期间所做的测试及绩效表现的综合评估结果，其反映了学员对所学知识与技术的掌握程度。
绩效改进部门实行全职能部门的责任制，它既对部门内的每个人的绩效进行考评，又对该职能部门的绩效进行考评。绩效改进部门除采用以上介绍的评估标准，还要包括下列内容：
1）技能转化到工作场所的程度以及个人或组织绩效的改进程度。根据这个标准，绩效改进部门系统地衡量个人或组织的绩效改进幅度，这些绩效必须是与实施的绩效改进项目有关的。
2）为达到预期的运营效果，培训所起的作用有多大。这是系统地衡量绩效改进部门参与项目所带来的营运结果大小的衡量标准。
3）建立客户关系的数量与质量。这个衡量标准所评定的是某一年度内为多少客户提供了帮助，以及与这些客户所建立关系的质量如何。在这个衡量手段中，客户是数据的基本来源。4）一年中订立的绩效合同数量。在这种衡量方式下，该部门应对为改进绩效而与管理层订立的合同负责。这种合同是绩效实际改进的先兆，同时确定该职能部门是否更多集中在绩效管理上，而不是在学习上。
传统的培训部门应进行改革，并过渡到绩效改进这个业务领域。正如大卫？布林克霍夫所说的那样：“所谓培训总监这个头衔从现在起最多过不了5年就不存在了。”这也间接表明建立绩效改进部门的必要性和紧迫性。
3.绩效改进方案的选择和实施
一旦明确了差距，选择了合理的工具，解决办法似乎就是迎刃而解的事。但实践表明，绩效问题往往有多重原因，这意味着需要几种改进措施同时进行。事实上，几种改进方法结合在一起常常会有更好的效果。但不管采取哪些改进措施，以下原则不可违背：
（1）时机是很重要的，及早指出，及时处理。
（2）应彻底及客观地调查。
（3）给予员工改善的劝告和机会。
（4）以正式的文件明确下来。
（5）采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商。
大致来说，广义的绩效改进方案包括4种类型，这4种类型以及具体的适用环境。
选择了正确的改进方案并不意味着成功在即。无论国内还是国外的企业变革实践都证明，变革的失败更多是由于实施不力所致，而非方案不优之故。改进意味着组织和个人的某些改变，其必然会遇到阻力。这种阻力或是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯，或是来源于不安全感等。在设计改进方案时就需要考虑到执行过程中可能遇到的障碍，并先行想好对策。一般而言，领导者的支持、充分的宣传和沟通、严密的步骤是保证改进成功的重要因素。
4.绩效改进结果的评估
改进方案实施，并不意味着任务的完成。结果评估就是对改进结果进行评价，以确定其是否实现了减少绩效差距的目标。Kirkpatck提出了结果评估的4个维度：
（1）反应。工作场所的各类成员对改进活动，以及活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样？
（2）学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前不会的知识或技能？
（3）转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响？工作中是否开始运用新的技能、工具和程序？
（4）结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗？
评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，从而开始新的循环过程。
总之，企业可以将分散的、孤立的绩效改进各个环节，如绩效信息的诊断与分析、原因分析、制定绩效改进方案等加以整合，在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构，从而制定全面有效的改进策略，并能够科学化地实施，以实现组织绩效迅速提高的目标。
8.2 调整员工招聘与选拔计划
引导案例8-2
蓝天卷烟厂的末位淘汰制
蓝天卷烟厂是一家有着40余年历史，以卷烟生产为主，集辅料加工、餐饮、印刷、纸制品等多元化生产为一体的综合性企业集团，是国家卷烟生产行业的骨干企业，也是某市唯一的全国双优500强工业企业。
2009年，企业实现销售收入15亿元，利税5.4亿元。随着企业的不断发展，员工收入也不断增加，生活得到了极大改善。然而部分员工却滋生了安逸、自满的消极思想，创新意识有所减退。
以A厂长为首的厂领导班子清醒地认识到，企业的发展速度虽然很快，但与国内外先进企业相比还存在着很大的差距。尤其是在日趋激烈的市场竞争中，企业要立于不败之地，持续发展下去，就必须让企业的每名员工都有危机感，看到企业所面临的险境。鉴于此，该厂着手建立了危机管理制度，“四个三”末位淘汰制正是这种机制的最重要一环。“四个三”工程即对全厂中层干部、管理人员、辅助人员和一线员工四个层面分别进行考评，对工作不称职、缺乏积极性、考评排序靠后的职工予以淘汰，每个层面的淘汰率不低于3%。被淘汰人员实行为期半年的试待岗制，期间除发放600元的基本工资外，取消其他待遇。而两次被淘汰待岗的员工，限期进入企业劳务市场，直至解除劳动合同。
厂领导认为，要使“四个三”末位淘汰制顺利推进下去，首先要解决的就是全体职工的思想认识问题。为此，厂里成立了由A厂长任组长，厂党委副书记B任副组长，由组织、人力资源、企管、宣传、纪检等部门的13名同志组成的人事改革小组。每次考评之前都要召开员工动员大会，积极做好宣传发动工作，使员工充分认识到“四个三”工程的重大意义，看到改革与企业发展、改革与自身利益、眼前利益与长远利益之间的关系。通过广泛的宣传发动，“没有危机意识就会有危机降临”的新观念植根人心。
“四个三”工程规模庞大、内容复杂，涉及每位员工的收入和荣誉，如有失误可能会引起严重后果。鉴于此，厂领导经慎重研究决定：自具有较高思想觉悟的中层干部开始，先中层干部，再管理人员，然后辅助管理人员，最后是一线员工，分阶段、分层面实施。每一层面的考评、评议、淘汰人员安置都给予充分的时间，从而有效地避免了因人员流动量过大造成的混乱局面，保证了整个工程的有序进行、逐层消化。
接下来以干部末位淘汰制为例，介绍一下该厂是如何将企业的绩效考评结果运用于人事奖惩与调整的。“四个三”工程实施的重点在干部。中层干部是企业的中坚力量，建立一支年富力强、结构合理、素质优良的干部队伍，是企业发展的需要。实施末位淘汰能够有效地发挥干部的主观能动性，最大限度地激发其潜能。因此，“四个三”工程的重点在中层干部的考评上。整个考评采用厂党政班子领导打分、中层干部互评、员工群众代表测评的三级考评。考评按“德、能、勤、绩、廉”，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，按照考评结果对政绩优秀的给予表彰，对考评较差的给予警告，对排序最后的予以淘汰。经过评议，末位淘汰4人，黄牌警告11人，干部交流轮岗82人，新提拔和重用年轻干部5人，真正体现了任人唯贤的用人原则。
8.2.1 招聘与选拔概述
1.招聘
（1）含义。员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。员工招聘工作主要在以下几种情况下提出：
1）新组建一个企业。
2）原有企业由于业务发展，人手不够。
3）员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺专业人才。
4）企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤出现职位空缺。
（2）员工招聘的目标。
1）获得企业需要的人员。
2）减少不必要的人员流失。
3）树立企业形象。
（3）员工招聘的黄金法则——能岗匹配。
能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思，它有两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。
2.选拔
所谓选拔，是指员工从一个工作岗位转入到另一个工作岗位的过程。选拔往往表现为职位的晋升或薪资的增加，相应的，其所承担的责任也增大，所需的知识、经验和技能也更多。因此，选拔是否科学有效，是企业人力资源决策的一个关键问题。
8.2.2 绩效考评在招聘与选拔中的应用
1.考评结果对企业提高招聘有效性的作用
企业因扩大业务或因原有职位的员工离职而产生职位空缺时，往往需要从企业中进行选拔或从社会上招聘新员工，在选拔与招聘过程中，绩效考评的结果与其有着密切的关系。
在招聘前，企业需要制定人力资源需求计划，绩效考评就是制定需求计划的重要基础。企业通过绩效考评发现现有员工的绩效水平与企业的期望值之间的差距，针对这些差距来确定企业需要招聘的人员。
绩效考评既是对岗位人员现职工作的考评评价，又是对人员选拔结论进行的实绩检验，用来作为企业提高招聘有效性的手段。
1）对招聘有效性的检测作用
对企业来说，招聘是有成本的，而且招聘的成本还可能不低，比如广告费、宣传费、招聘工作人员的人工成本等，还包括招聘到的人员并不适合企业而带来的损失。因此，很多企业都很重视对应征人员的素质测评和其他筛选手段，这些手段的有效性如何，可以通过新员工走上实际工作岗位后的绩效考评结果进行检测。通过把这些人员的绩效考评结果和申请工作时的测验结果进行比较来衡量，就可以做出判断。例如，管理者会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位上的成绩却相差很大，由此可以看出，这些测验没有精确地预测人员的行为。通过检测，可以对招聘筛选的方法与检测手段进行改进，从而提高招聘的有效性。
2）对招聘筛选的参考作用
通过绩效考评的结果和其他反馈，人力资源管理人员对企业内各个岗位优秀人员所应具有的品质与绩效特征有一定的理解，这些将会给招聘工作的筛选提供有益的参考。例如，通过对企业中优秀销售员的绩效特征进行分析，可以认为这些特征主要是能吃苦、有耐心等，那么，在招聘销售员时，挑选什么样的人就不言而喻了。
可见，招聘过程中存在许多问题，若要解决必须有效地运用绩效考评的结果。首先，根据考评的结果，可以获取空缺职位的要求，例如，能力要求、素质要求、业务知识要求等。其次，在筛选申请表及面试阶段，可以根据事先确立的职位要求，选择符合其要求的新员工。最后，在新员工上岗培训阶段，又可以根据绩效考评的历史记录，加强培训，缩短新员工的上岗适应期。
2.企业选拔对考评结果的依赖
绩效考评有利于发现员工的优点，为员工的职业发展获取充分的“证据”，进而对表现优异的员工或者具备特殊才能的员工进行奖赏、提拔。绩效考评的过程，类似于让齐宣王的300名吹竽的乐师一个一个地来表演，于是南郭先生无法混迹其中，同时吹竽高手也能够显露出来，管理者可以考虑提拔高手为吹竽队队长。绩效考评其实是发现优秀人才、选拔人才的一种机制，是为员工的职业发展铺路的过程。
科学选拔包括两个方面，其一是选拔程序要科学；其二是选拔方法要科学，在各个程序采用科学的方式方法。这其中，需要采用科学有效的绩效考评程序与方法来保证选拔的科学有效。科学选拔在利用考评结果上，一般应遵循以下规则。
（1）业绩与能力的有效统一。业绩是绩效考评中第一位的因素，而且在考评中占有相当高的比重（在很多企业的绩效考评中，业绩这一因素在所有考评因素占70%左右）。好的业绩意味着较高的工作质量、较高的工作效率、较低的工作差错率等，因此，可以将业绩考评的结果作为人员选拔的先决条件，以鼓励员工创造出高的业绩。但如果仅凭业绩考评结果来进行人员选拔，可能会陷入彼得原理中，即企业的员工有选拔到自己不称职、不胜任的职位上的趋势。业绩是过去行为的结果，业绩优秀表明该员工胜任现在的工作职位，但并不一定能证明其有能力胜任到将要选拔的工作职位。
在把业绩考评结果作为选拔先决条件的同时，应将能力考评的结果作为人员选拔的制约性条件，这也是贯彻岗位设置中能级对应原则的要求，每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应，全面考虑员工显在和潜在的能力，做到人尽其才，才尽其用。
（2）建立以职位族为基础的晋升阶梯。在传统的选拔制度下，晋升仅意味着管理职位的提升，如科长升为处长，员工升为经理。但管理职位在企业中是相当有限的，把管理职位的提升作为唯一阶梯，对广大员工和专业人员是不公平的，而且，还会因此减少优秀的专业人员而增加了平庸或不合格的管理者。所以，可以将企业的职位划分为若干职位族，如研发、工程、行政、事务、操作等专业类别，并建立起不同的等级，从而形成以职位族为基础的晋升阶梯，借助于绩效考评的结果，来实现工作职位的定位优化。
8.3 审视人力资源规划
引导案例8-3
业务考评差：是“辞”还是“留”
这个问题无非有两个答案，一个是主张辞退，另一个是主张保留。前者往往认为，好的公司都是由“人治”转向“法治”的，因此既然有考评，就应该严格按照结果执行，否则因人而异会动摇军心，让其他员工不服。如果留下，部门的威严何在？今后工作如何开展？甚至还会影响其他员工在下一年的工作表现；而后者认为，高层的顾虑有一定的道理，辞退员工的确很有可能失去一片市场，因此应该留下他，再说人力资源部门也不该让高层为难。
是“辞”还是“留”，没那么简单，应该从三方面来考虑：
1.如实分析该业务员考评差的原因
任何问题的产生总会有主观与客观的因素，该业务员考评成绩不好，自然也该从主观与客观两个方面找原因。
主观因素，说白了就是工作态度。态度决定行动，一个人如果主观愿望是积极的、向上的，那么，即便一时犯了错，或者不能达标，也还有可以原谅的理由；但如果本身工作态度消极、不认真，并仗着自己有庞大的业务网而为所欲为，这样的人是不可以原谅的。
客观因素，客观因素主要指外界的因素，对主要负责市场销售的业务员来说，外界因素可能包括产品质量、产品的知名度、市场中同类产品的饱和度，还包括考评标准是否科学合理、考评执行者的考评尺度是否公平公正、公司是处于初创期还是成熟期等，这些因素都是个人所不能左右的，因此，在考虑问题的时候也不能忽略。
“辞”“留”意见
主观因素：
积极者：给予机会，暂缓辞退。在给出严正警示的同时，部门主管及人力资源部门要积极与其沟通，帮助他找出问题症结，同时还要向其言明高层的惜才之心，让他珍惜机会。但如果经过一段时间，比如三个月之后，该业务员工作仍没有起色，则要考虑此人缺乏市场拓展能力，徒有客户资源，这时“辞”就是一个比较好的选择。
消极者：没必要为“辞”“留”多伤脑筋，唯一的选择是“辞”。当然，与此同时，人力资源部门及该业务员的部门主管要如实地将此人的表现上报高层，因为高层对基层员工的了解相对来说可能不及部门主管，有时难免会受表象影响，因此，中层只要据实汇报，相信高层一定会做出正确定夺。
客观因素：
如果是客观因素使得该业务员的业绩考评不合格，那么，首先要做的，不是针对个人的“辞”“留”选择了，而是公司要想方设法地减少这些因素给销售工作带来的负面影响，同时，如果这些因素还包含了人为因素的话（比如制度是否科学合理，评判标准是否统一），则要从源头上予以杜绝。
2.看业绩考评指标制定的是否合理
上面在谈客观因素时，已经提到了考评指标是否合理。保证考评指标的科学与合理是相当重要的，而且这也是任何一个制度的制定者所追求的。绩效考评制度一般是由人力资源部门制定，但很多时候，人力资源部门不懂业务，虽然在制定制度前也会多方求证，但难免有“闭门造车”之嫌，定出来的制度难免顾此失彼。
“辞”“留”意见
如果业务员的考评差是由于制度的不合理造成的，那么，对该员工就不能简单地以“辞”了事。当然，也要对考评不好的员工指出，同样的制度下，还是有成绩好的人，因此，作为员工个人，还是应更多地从自己身上找原因。
同时，建议人力资源部门在制定考评指标时，也要多走出去，了解销售部门的工作方式和工作进展，了解市场一线人员的工作状态，这样才能使制度尽量合理。还建议采取综合考评制度。就是把考评指标分为软硬两项：硬指标就是将月销售业绩和当月奖金挂钩，累计12个月的销售额和全年奖金挂钩；而软指标就是个人的素质、个人成长的速度，已经拥有的或者正在开拓的客户网的大小、潜在的资源等。一般来说，硬指标可占60%～70%的份额。
3.补缺辞退后留下的业务“空洞”
高层担心该业务员离去会带走业务网络，这样的担心不无道理，因为的确有很多这样的事情发生。所以如何补缺辞退后留下的业务“空洞”，也是在做“辞”“留”决定时必须考虑的。
“辞”“留”意见
如果该名业务员考评差的确是由主观因素引起，而且考评制度本身也没有不完善之处，那么，对业绩考评差者，则应坚决辞退。
当然，在辞退前，可以先采取“缓兵之计”。因为此业务员手里有大量客户群，一旦立马辞退，公司的确会蒙受损失。所以，可以将考评结果暂缓公布，与此同时，为这名业务员配备一名能力强的“助手”，让其尽快地了解掌握拟辞退者的客户资源，争取将客户资源的损失降到最低。另外也要相信，大多数客户看重的是企业整体，而不会仅仅是业务员个人。