7.1 绩效评估概述
学习目标
·了解绩效评估与绩效考评的区别。
·掌握绩效评估的目的、作用以及绩效面谈的过程。
·熟悉绩效评估的程序。
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第7章。7.1 绩效评估概述，7.1.1 绩效评估与绩效考评，7.1.2 绩效评估的目的，7.1.3 绩效评估的作用，7.2 绩效评估的过程，7.2.1 评定等级，7.2.2 评估指标的量化，7.2.3 考评结果的综合，7.3 绩效面谈，7.3.1 绩效面谈的含义，7.3.2 绩效面谈的准备，7.3.3 绩效面谈的过程。
引导案例7-1
摩托罗拉的绩效评估
1.绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
2.工作目标的制定
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Score Card）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，包括员工在客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属共同参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Key Work Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间也有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
3.如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一个是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了，人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部就会帮他找一个好老板。
4.论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Score Card的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2，3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5，6月份会定下管理人才来。
5.绩效评估流程
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会由自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本和最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多针对领导的素质培训、职业道德培训和跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不止一种。
（资料来源：人力资源总监网）
7.1.1 绩效评估与绩效考评
绩效评估与绩效考评既有相似之处，也有一些不同的含义。绩效评估与绩效考评都是指在企业中运用科学规范的评价方法设定一定的考评标准，通过定性和定量分析对经营单位或个体在一定经营期间的资产运营、财务效益进行评价得出结果的过程。不同的是绩效考评是站在出资人或上级主管单位的角度，而绩效评估是站在企业经营管理的角度进行的绩效考评。
一般而言，企业之所以对员工进行绩效评估，是为了管理方面的需要，也是为了发展方面的需要。一个绩效评估项目的用途是多方面的，这些用途对企业和被评估的员工双方都是有益的。比如，绩效评估的结果可以用来为薪酬评定提供基础，可以用来衡量员工是否需要培训等。
绩效评估的结果除了广泛应用于薪酬决策外，与其他一些重要的人力资源决策也有直接的关系，包括提升、调任、临时解雇等。除此之外，绩效评估数据还可以用来制定人力资源规划。在国外，绩效评估结果还能作为企业在涉及人力资源方面的法律诉讼时的“书面证据”。对一个企业来说，要使整个人力资源计划获得成功，还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握也同样要依靠细致筹划和严格管理的人力资源评估程序。
从个人的发展角度来看，绩效评估为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。为发展的目的而制定的绩效评估方法认为，经理人员的任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价员工过去的业绩。这样一来，绩效评估就主要是为提高员工工作建立一个合理的基础，而且，这类绩效评估也更注重于为员工制定培训、发展和成长计划。
7.1.2 绩效评估的目的
绩效评估体系的设计和实施与考评信息的目的是一致的。考评目的的不同决定了用来搜集所需要信息的方法的不同。因此，明确绩效评估的目的非常重要。绩效评估体系的目的主要有以下3个方面：
（1）绝大多数员工不但愿意了解自己目前的工作成绩，也希望自己将来有所发展。这是指员工不仅有个人寻求满足感的需要，同时，也希望通过工作绩效和工作能力提高自己的报酬水平和获得晋升的机会。工作绩效评估可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，以提高工作绩效，从而有利于员工个人的事业发展。如果企业不能提供正式的关于员工工作成绩的信息反馈，员工就会寻找非正式的渠道来了解自己的绩效水平，甚至因此而导致的敏感还会使员工与主管人员之间产生隔阂而最终影响工作。
（2）绩效评估为甄别员工效率提供了标准，为企业的奖惩系统提供了依据，因此，它是员工获取奖金和晋升机会的重要依据。在企业的薪酬决定依据中，员工业绩水平是一个重要的因素。只有实行客观公正的绩效考评体系，不同工作岗位上的员工的工作成绩才能得到合理的比较，在员工之间分配的奖金也才能起到真正的激励作用。在晋升、调动和辞退决定中，员工过去的工作表现将通过有效的业绩考评而作为一个有力的根据被参考。
（3）建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助企业进行人力资源决策，包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供依据、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。总之，工作绩效评估有利于人们发现企业中存在的问题，工作评估的信息可以被用来确定员工和团队的工作情况及其企业目标之间的关系，以及据以改进企业的效率和改进员工的工作。因此，工作绩效评估是新旧两个过程的交接点，但它必须通过被考评者的认同才能发挥作用。
7.1.3 绩效评估的作用
绩效评估是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在主观上的工作行为和工作效果。绩效评估是管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工切身利益。除此之外，绩效评估还可以让员工们明白自己在企业中的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工晋升和降职提供有力的参考依据。
具体而言，绩效评估主要有以下几方面的作用：
（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。绩效评估会为每位员工得出一个考评评价，这个考评结论不论是描述性的还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放的重要依据。
（2）为员工的职务调整提供依据。员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。绩效评估的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
（3）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。考评沟通是绩效评估的一个重要环节，它是指管理者（考评人员）和员工（被考评人员）面对面地对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层的原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的透明度和工作效率。
（4）让员工清楚企业对自己的正式评价和期望。绩效评估是一种正规地、周期性地对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工通过这一结果就能清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在企业中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。而且每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。绩效评估可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明员工前进的方向，为员工的自我发展铺平道路。
（5）为企业管理者和人力资源部门及时准确地提供员工的工作信息。通过对这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。
7.2 绩效评估的过程
引导案例7-2
M公司的绩效评估流程
M公司是一家大型上市冶金企业。最近，决策层决定进行企业管理重组，逐步建立科学而规范的管理机制。在人力资源管理方面，公司决定建立绩效考评系统和员工发展系统。这将对员工绩效的改进及企业人力资源决策的制定非常有利。但是据人力资源中心绩效主管反映，绩效考评系统和员工发展系统在公司内部推广以来的效果并不好，表现在：考评标准和内容存在较多问题；各级主管考评不当，主观行为严重；对考评结果不知如何巩固和应用；在进行绩效考评时得不到被考评对象的配合。
鉴于此，该企业借助“外脑”引进了职务绩效考评因素矩阵和员工发展二维坐标模型，重新研究了绩效考评流程和如何通过在职辅导帮助员工进行理想的职业生涯规划。
1.明确绩效考评系统包含的流程
（1）确立考评目标。个人目标来源于公司年度目标和部门目标。主管在下达考评目标时，必须与下属进行充分的沟通，达成绩效合作协议，得到下属的认同和承诺。
（2）在职辅导。对部属达到目标的过程、问题和效果要进行辅导，以计划的方式培养下属的能力。在职辅导主要依靠良好的提问、倾听、协调和帮助技巧而不是分派任务、控制效果。
（3）年终评估。程序包括明确考评标准、自我评价、主管复评、沟通交流、确定考评效果。
（4）构建员工发展系统，使员工看到未来的发展前景。
M公司在处理上述问题时，在以下几个关键环节未处理妥当：未进行充分的沟通，绩效考评目标未得到部属的认同和承诺，缺乏激励和责任；主管没能做好从领导向教练的角色转换；员工发展系统不能使员工正确认识自己的优缺点和未来的发展前景。
2.设计绩效考评表，明确不同考评内容相应的考评方法
考评内容分为4类，各自的考评方法有所不同。态度表现由较为抽象的5种因素组成：纪律性、协调性、积极性、责任感和自我发展热情。能力结构由业务能力和素质能力构成。就考评重点来说，中高层管理人员侧重于能力考评，而基层管理人员和普通员工侧重于工作态度考评。就考评方法而言，态度表现和能力结构皆可采取定性考评和定量考评相结合的方法。比如说工作态度主要依据主观评价，素质能力主要通过工作适应性考察。以心理学理论为依据，并通过严格的定量分析进行考评的软件和工具，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用。知识结构和工作绩效，这都可以通过一定的方式来定量考评。对于绩效考评表格的设计，能量化的要尽量量化，对于不能量化的项目一定要做到客观公正，并进行充分沟通，得到认同。
3.应用职务绩效考评因素矩阵对考评对象做出总体评价
结合绩效考评的初步定性或定量结果，对绩效考评因素进行排列组合，可方便地分析出每一个被考评对象的优点和缺点，找出改进的方法。例如，M公司一名地区销售经理，书面测验、培训成绩、技术职称、学历验证，都属于一流，但无法胜任职务工作，则该地区销售经理属于“知识结构——好，能力结构——差，工作绩效——差”；一名办事处主任经过考评，完全能胜任职务工作，绩效突出，但行为恶劣，经常对公司的形象造成负面影响，则该办事处主任属于“能力结构——好；态度表现——差”。
4.区分考核对象
最后，根据员工发展的二维坐标和总体评价结果，将考评对象进行区分，并选择相应的在职辅导策略。在职辅导是“以人为本”的管理方式，它要求根据员工的特点、问题和要求，通过建立良好关系和面对面的交流来拉近和部属的关系，它强调“一对一”的辅导关系。分析员工发展二维坐标（横坐标代表工作贡献，纵坐标代表工作表现）得知，不论是管理人员还是普通员工，一般都可分为贡献型、安分型、冲锋型和堕落型。对贡献型，M公司要重点进行培养，创造更大的发展空间；对安分型，M公司要通过辅导和培训，增加公司责任感和自我发展热情，使其逐步过渡到贡献型；对冲锋型，要通过正面培训和辅导，增强其纪律性和协调性，同样使其逐步过渡到贡献型；对堕落型，要逐步淘汰，减少公司不必要的成本开支。
对于管理者而言，仅选择正确的在职辅导方案是远远不够的，还要明确在辅导过程中扮演的3种角色：
（1）教师。管理者的绩效是通过下属取得的，所以管理者必须对下属的发展负责，管理者有责任去影响下属的成长并与他们共享信息。
（2）职业教练。管理者要帮助下属考虑解决问题的方案和职业发展问题。管理者还需要让公司了解大部分员工的职业发展状况，以便使企业做出相应的培训计划和员工发展计划。
（3）导师。做导师的目的是促进员工职业生涯取得更大的成功。作为导师，管理者必须引导不同类型的员工。做导师和职业辅导有所不同，导师必须源源不断地就公司目标与员工沟通。当员工遇到个人危机后，还要成为他们的朋友。
7.2.1 评定等级
把每一个考评项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分不同等级。一般可分为3～5个等级，比如可按好、中、差划分为3个等级，也可按优、良、合格、稍差、不合格划分为5个等级。
下面仅就员工技能评估为例，详细讲述如何对员工技能的一些定量定性指标评定等级。
技能分两种，一种是硬技能，一种是软技能。硬技能也就是程序化技能和专业技能。软技能指沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力、影响力、团队建设的能力等。
进行硬技能定量评估，可分成5个等级：1级表示新手，基本上不会；2级为初步胜任，就是说懂了，能做，但需要有人带着；3级就是完全胜任；4级表示不仅能独立胜任，还能教别人了；5级就是专业化大师了，是这个行业的创新者。
软技能的评估可以通过定性的方式，同样分为4级或5级。因为软技能很难去定量评估，所以一般都通过不同的行为去评估，也就是通常所说的行为能力，例如沟通能力和应变能力。软技能的评估可以通过分级进行行为能力评估。
7.2.2 评估指标的量化
为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估指标进行量化，即给不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征，如优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分。
量化是根据绩效评估要素（评估指标）、要素标志（评估指标内容），并结合各要素和标志的权重（各评估指标及评估内容的重要性），制定出的评估标准分值。
量化的方法多种多样，选择一种合适的方法非常重要，否则会影响到整个绩效评估体系的客观性和公正性。另外，不合理的量化会使评估客体（被评估人员）降低对绩效评估科学性的认同。
下面介绍几种常用的量化方法和赋值方法。
1.加减量化法
采用加减量化法首先要设定一个标准分值，它可以是最高分值，也可以是及格分值。如果标准分值为最高分值，则根据被评估人与几个指标的差异，超出部分赋值用加法，不合格部分赋值用减法。比如对管理人员组织纪律性评估要素而言，可以有3个要素标志。
由于标准分值设置为最高分值，所以这里的评分标准中使用的是减法赋值法。在使用加减量化法时，须注意要素标志要使用陈述语句。如果标准分值使用的是最高分值，那么要素标志在语句描述上应代表对该要素的最高要求。
加减量化法适用于要素标志能够客观衡量的考评量表。对于一些主观衡量的考评量表使用该量化方法会引起被评估人与评估人对分值的争执。
2.相对赋值法
相对赋值法是指不以评估的客观标准来赋值，而根据组织中全体评估对象的实际情况来赋值。比如对于绩效最高的员工可以给他满分，绩效最低的员工给予最低分，其他员工在此区间内进行排序。
相对赋值法既可以应用于客观衡量，也可以应用于主观衡量的考评量表。对于客观衡量的考评量表，可以对评估要素的实际数据进行一定的转换，从而更加客观地显示出被评估人的真实绩效状况。比如评估生产工人产品合格率这个评估要素，可以设置满分为5分，并制定出如下评分标准。
我们并没有要求产品合格率达到100%，才能获得最高分。因为根据企业的实际情况，产品合格率达到97%以上已经是非常不错了。如果以产品合格率100%作为最高分，很难有人能拿到，这样时间久了会削弱绩效评估的激励效果。
对于主观衡量的考评量表，可以根据组织中正态分布规律强制分布人数的比例。比如对于销售人员“服务态度”的评估，就可以采取下面的强制分布。
采取强制分布的目的是为了防止评估人由于草率或做“老好人”而引起的评估不公正。在很多知识型企业中，强制分布不太被员工接受。
一个妥协的办法是：不限定各分值的人数比例，但评估人必须对他所做出的最高分值和最低分值评价写明具体的依据。
3.二次赋值法
二次赋值法顾名思义就是评估人对评估要素进行两次赋值，但这两次赋值的范围是不同的。二次赋值法适用于主观衡量的考评量表。
比如在第一次赋值时，评估人为被评估人赋分为良好（10～12分之间），然后再在良好中选择上、中、下，分别代表10分、11分、12分。这种做法可以让评估人尽可能客观地去评价这些主观指标。如在对行政领导干部事业心进行评估时，就可以采用二次赋值法。
4.统计量化法
统计量化法的目的也是为了提高对主观衡量的考评要素评估的公正性。统计量化法适用于主观衡量的考评量表。我们常见的360度考评，就采用了统计量化法。
统计量化法的最大特点是评估人多于一人（或评估人在不同的时间内评估多次），评估人不仅局限于被评估人的直接上级，可能还包括被评估人的主管上级、项目负责人、同事及企业内部服务对象。
不同的评估人，其评估结果可以占有不同的权重，最后经过统计，就可得出被评估人的评估成绩。比如对销售人员工作成绩的评估，可以分为初评和复评两次，初评由销售组长进行，复评由部门经理进行。
在使用统计赋值法时，要注意使不同评估的权重尽量合理。如果有员工自评一项，一般不对员工自评成绩进行统计。
除上述介绍的4种典型的方法以外，还有很多其他的量化方法和赋值方法。各类方法没有严格的优劣之分，在选择使用时，要注意结合企业绩效评估的实际，尽量让评估人和被评估人对量化的客观性和公正性满意，这才是关键。
7.2.3 考评结果的综合
1.同一指标不同考评结果的综合
在有多人参与的情况下，对同一项目的绩效考评结果不一定相同。为综合这些意见，可以采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以5等级为例，3个人对某员工工作能力的评估分别为优等（10分）、合格（6分）和不合格（2分）。如采用算术平均的方法，该员工的工作能力应为合格（（10+6+2）/3=6分）。如果这3个人分别是其上司、同事和下属，其绩效评估的重要程度不同，则可以通过赋予其不同的权重反映出来。比如上司的意见最重要，则可定为50%；同事次之，可定为30%；下属再次之，可定为20%（注意三者之和必为100%），则该员工的工作能力为介于良好与合格之间（10×50%+6×30%+2×20%=7.2分）。
2.不同指标考评结果的综合
实际工作中常会遇到需要将不同指标的考评结果综合起来的情况，例如，要从总体上考评一个人的能力时，就要将其知识、判断能力、社交能力等多方面因素综合起来。再如，在决定某个员工是否获得晋升时，就必须考察其工作业绩、工作态度、业务能力等各个方面。这时需要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估指标综合在一起，才能得到较全面、客观的结论。在综合不同评估指标的过程中，有时可采用算术平均法，但由于评估的目标、层次及具体职务不同，每个评估项目的重要性也不一样，因而在大多数情况下，对不同绩效评估指标的综合应采用加权平均的方法。是日本某企业推荐加薪因素权数表。该企业认为，操作人员的考察重点应为工作态度，而管理层的考察重点应放在工作业绩上，因为工作业绩能较全面地反映其能力和态度，中间指导层则介于两者之间。
7.3 绩效面谈
引导案例7-3
A公司绩效面谈的困境
A公司是一家食品公司，其人力资源主管在谈及绩效考评时指出，只做考评而不将结果反馈给被考评人员，考评就失去了其激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为通过绩效面谈，被考评人员能够充分了解自身绩效，强化优势，改进不足。
但是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为尴尬的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的不足，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，面对面地探讨如此敏感的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较困难的，主要体现在以下几个方面：
（1）考评标准模糊，面谈起争执。有些企业以一张考评表考评所有的员工，缺乏针对性。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知存在偏差，很容易出现对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦。
（2）员工抵制面谈，认为绩效考评是走形式、变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复。因此，面谈过程中经常出现：员工要么对绩效考评发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。
（3）面谈时一些主管倾向于批评下属的不足或包办谈话，下属只是听众的角色。这样会造成员工对面谈恐惧，这样的绩效面谈往往使员工口服心不服。
（4）有的主管怕得罪人。结果是打分非常宽松，每个员工的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
（5）主管以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发反感，双方矛盾重重。
（6）面谈时没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。
总之，面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。
7.3.1 绩效面谈的含义
1.绩效面谈的定义
所谓绩效面谈，是指管理者与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。
现代绩效评估通过评估体系设计、评估反馈、奖励指导与绩效改善等一系列步骤螺旋上升的循环，从员工行为的期望与控制的具体环节上确保企业的运行方向、提高企业的运作效率、提升企业的竞争能力。作为现代绩效评估区别于传统绩效评估的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。由于一些管理者平日的工作非常忙碌，往往没有办法抽出适当的时间与下属进行年度的绩效面谈，即使做了，也是尽可能越短越好；有些管理者图省事，甚至要求下属自己直接在绩效面谈表上“反省”一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名了事；更有些为了省事的管理者干脆将下属的考评分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。事实上这种情况在一般企业运作中常常发生，倘若任其延续下去，势必造成管理者在日后工作中的被动。因此，认识绩效面谈的重要性，并掌握相应的面谈方法和技巧对管理者来说至关重要。
2.绩效面谈的作用
为了达到有效经营的目标，一般企业对于员工绩效评估和考核相当重视，因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将绩效表现反馈给员工，使其了解在过去一年中工作上的得与失，以作为来年改进的依据。绩效面谈能为员工提供一个良好沟通的机会，借以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助。通过绩效面谈，管理者和员工可以共同研商未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
3.绩效面谈中的注意事项
实践中常常发现，一些主管或员工常常将绩效面谈看成一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评。事实上，这是一个非常错误的观念。因为绩效面谈的主要目的是希望通过主管与下属的双向沟通，使员工工作更有绩效，促进企业的发展。如果主管与下属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、下属双方都能敞开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。
（1）评之有据，以理服人，达成共识。在绩效反馈面谈活动中，批评类的负面信息反馈往往是各级主管面谈时感到棘手的一件事，负面信息反馈往往会引起员工懊丧不满的情绪、不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。一般情况下，员工对自己的工作往往有着良好的自我感觉。从统计情况看，一个团队中应该是半数人员在绩效成绩的中位数以上，半数人员在中位数以下。然而有关的调查结果却表明，大多数职工都认为自己的工作表现是属于团队前列的。例如，在美国某企业中的500人的问卷调查中发现，58%的人认为自己的工作表现是在10%的行列之中，81%的人认为自己是可以排在前20%的行列之内。这一现象表明，即使是非常准确地、实事求是地对员工进行绩效评估，也会有不少员工会感到绩效评估不尽如己意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息的反感与抵制心理。这就是许多时候绩效反馈面谈难以顺利展开的基本原因。如何有效打破员工在绩效反馈面谈时的自我防卫心态，促使其认真听取绩效反馈意见，虚心接受一时之间有些自感不适的负面信息是极为重要的。
（2）链中之环，承上启下，事关全局。全过程动态绩效考评是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益产生，并使团队和个人做出有利于目标达成的行为。全过程动态绩效考评的过程通常被看成一个循环。这个循环的周期一般分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈，而绩效反馈面谈作为其中的重要环节，不可或缺。
（3）明长察短，双向沟通，放眼未来。通过绩效反馈面谈，管理者可以实施内部控制，了解员工需求，掌握其优点和特长；员工可以明确工作目标，找出差距和不足，表达想法和意见；上下级可以双向沟通，共同制定绩效改进计划和新的目标，从而建立良好的绩效伙伴关系，为进一步的工作和新一轮的绩效评估奠定坚实的基础。
（4）激励手段，满足需要，主动提高。绩效反馈面谈是一种重要的激励手段，用得好，可以调动下属的积极性；反之，则成为障碍。要搞好激励工作，管理者必须了解人的行为，并不断地调动员工的积极性才能顺利地实现组织目标。关于人的行为，许多学者进行了大量的研究。根据人们行为的基本模式，绩效评估就是对人们行为或行为结果的评估。绩效反馈面谈就是将评估的结果反馈给被评估对象，并对其行为产生影响。据考察分析，绩效反馈后下属主要有以下4种反应：
1）积极、主动地工作。这种绩效反馈情况与下属自我绩效评估基本一致。在双方绩效评估均属良好时，管理者常常通过情感的、奖励的（包括表扬、金钱或实物）、地位的（包括晋升、扩大工作范围、责任）等多方面的激励方式来反馈下属的绩效，而下属则以积极、主动的工作态度回报管理者对他绩效的认同。至于如何选择这些激励方式，则应视下属的具体情况而定。例如，某单位有一位青年员工，表现一直不太好，后来在大家的帮助下有了转变，为了鼓励他的进步，管理者决定奖励他100元钱。在实施奖励时，管理者分析了这个青年的经济情况，认为100元钱对其没有激励作用，于是买了一套他喜欢的书籍，印上“奖”字，在部门大会上当众授奖，使这个青年深受感动，以后有了显著的进步。100元钱和一套书从经济价值上来说是等价的，但对满足这个青年的需要、激发他的工作积极性而言却不是等价的。换句话说，绩效反馈的方式不同，其绩效反馈的效价是不一样的。一套书满足了这位青年员工的荣誉需要，其效价远远超过了100元。这个例子说明良好的绩效反馈可以起到激励下属的作用，为了提高绩效反馈的效价，使它对每一个人都有强大的吸引力，反馈的形式还要多样化，要因地制宜、因人而异。
当员工绩效评估较差时，管理者往往通过情感、扣薪金、批评处分、缩小工作范围、降职等多方面的惩罚方式来反馈下属的绩效，此时下属也不得不以较积极的工作态度回应管理者对他绩效的反馈。
2）保持原来的工作态度。这种绩效反馈情况与下属自我绩效评估既可能一致，也可能不一致。在绩效评估基本一致上，下属认为其绩效与其需求相当，且无满足更高需求的可能时，常常采取保持原来的工作态度。而当绩效评估不一致时，下属往往认为管理者对其绩效低估了，但又不愿消极、被动地工作，也常常采取这种工作态度。
3）消极、被动地工作。出现这种情况有以下两种主要原因：一是绩效反馈情况与下属自我绩效评估不一致；二是绩效反馈情况基本一致且绩效良好，但下属对绩效反馈的形式不满。例如，在有的单位，对绩效良好的员工实行奖励制度，就是利用绩效反馈作为一种激励手段，以调动员工的工作积极性。但在20世纪80年代奖励过程中，由于缺乏评价员工付出的努力和成效与奖励是否一致的客观标准，有些管理者怕麻烦、怕矛盾，不考虑各部门工作的好坏、成果的多少一律提奖；在员工之间不分工作好坏、贡献大小，奖金人人有份，个个差不多，即使是采用一、二、三等奖的形式，实质上也是轮流坐庄。这种奖金在某种程度上成了变相的附加工资，花钱再多也没有作用，这也就是美国心理学家赫茨伯格（F.Henkrg）所说的保健因素。
4）抵制工作。导致这种情况出现的原因除了绩效反馈情况与下属自我绩效评估不一致外，还有绩效反馈双方在情感交流方面发生了冲突。如某单位有一位员工，尽管尽了力，但由于主客观的原因未能按时完成任务。管理者认为他工作不力，对其进行了批评，并扣发了他的薪金。该员工感到很委屈，认为管理者只重视工作结果，不考虑工作过程。由此该员工也对这位管理者产生了抵触情绪。从这一事例中，我们知道了绩效反馈是一种激励的重要手段。用得好，可以调动下属的积极性；反之，则成为障碍。因此，在进行绩效反馈时应注意以下几点：绩效反馈要与下属的主导需求一致才可能起到激励作用；在绩效反馈的同时应为下属确立可行的行为目标；绩效反馈必须做到反馈方式的多样化；绩效反馈必须处理好绝对奖罚与相对奖罚的关系；在绩效反馈时，管理者态度应真诚；同时应把组织目标、规章制度、工作程序等向员工传达，让其了解组织目标和具体措施，这样员工才能以主动的态度去积极完成各项任务。
7.3.2 绩效面谈的准备
为了更有效地进行绩效面谈，管理者和员工都必须在面谈前事先做好充分的准备。
1.管理者的准备
绩效面谈是管理者和员工进行面对面交流的过程，主要以口头沟通为主。因此，在准备阶段，管理者就必须慎重。
（1）搜集、整理绩效考评资料。管理者要对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将其实际工作绩效与绩效标准加以对比，并审查员工最近两年的工作绩效考评档案。详细列出了这项工作的内容。
（2）确定最恰当的时间。面谈是一个双向沟通的过程，因此主管人员应当找一个对双方来讲都较方便的时间来进行，以便为整个面谈留出一段较为充足的时间。只有这样，双方才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。
（3）选定和布置面谈的场所。为了更有效地进行面谈，必须选择一个最佳的场所，最理想的面谈地点是在中立性的地方，此外办公室的门要关上，不宜让别人看到里面进行面谈的过程。
场所的布置尤其是桌椅的摆放对面谈双方，尤其是下属员工的心理影响是不容忽视的。3个例子，对A、B、C予以比较即可发现，不同的摆放营造的气氛是截然不同的。
（4）提前将面谈事宜通知员工。管理者应至少提前一周亲自通知员工面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析工作中所存在的问题。
（5）计划好采用的方式。
1）先谈员工的优点，再谈工作中需要改进的地方。
2）直接从表格入手，说出考评结果，并且每次只讨论一项，没有获得同意前不进行下一项。
3）在提出考评结果之前，先让员工说出自己的看法，或者让员工把表上的所有项目都说完，或者让其逐项说。
4）采取与员工轮流发言的次序。
（6）事先做好“发问内容”。为使面谈时能获得更多正确的事实或情况，或把握对方的心思，必须预先准备具体的发问事项。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考评面谈时，主要将通过上述的内容来理解问题的背景和理由，而且发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果，所以对发问内容的准备是必不可少的。
管理者在所有的准备工作完成后，应运用5H1W的检讨原则，再次核对一下有没有缺失或遗漏的地方：
1）When——何时，什么时间？所需时间？
2）Where——何地，什么场所？
3）Who——谁，面谈的对象是谁？
4）What——什么，面谈的内容是什么？
5）Why——为何，面谈的目的、理由。
6）How——如何，面谈的方法、步骤有哪些？
2.员工的准备
在绩效考评面谈之前，管理者应及早让员工收到通知，以便员工在考评面谈进行之前做好准备工作。员工需要做的准备主要有以下4个方面：
（1）搜集与先前绩效有关的资料，包括工作行为及成就的详细资料，对于某些未完成或做得不正确的工作也应说明理由。
（2）如果管理者要求进行自我考评，应事先做好一份。
（3）分析自己工作中存在的问题，并搜集需要在面谈时提出的问题和意见，尽可能细化。
（4）事先安排好自己的其他工作。这一点尤为重要，因为只有工作安排得妥当，才能在面谈中不受干扰，才能把全部心思放到面谈上。
7.3.3 绩效面谈的过程
1.绩效面谈的原则
绩效面谈能否顺利进行，能否取得成功，决定着绩效评估的效果及其激励、奖惩与培训等开发功能的发挥。作为绩效面谈的实施者，各级管理者在绩效面谈中应掌握以下原则：
（1）抓住时机，及时反馈。绩效评估反馈面谈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再进行，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受。如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，当绩效反馈时再对此提出批评则会让人产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。
（2）对事不对人。能力不足，反应不够灵活，这类缺点问题的提出违反了绩效评估反馈面谈时的对事不对人的基本原则。仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出个人素质方面的攻击指责，如斥责员工蠢笨、无能等。也许某些管理者认为措辞严厉可以触动职工，使之认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类做法除了引发受批评者的反感与抵制心态外，并无其他更多的作用。
绩效评估的作用是控制员工的行为，纠正和淘汰员工工作中与组织目标不一致的行为，所以面谈的主要内容应该是下属绩效的客观表现，引导下级发现其行为与绩效目标（标准）之间的差距，使其明确今后应该改进的方向。倘若撇开绩效不谈，而着重于员工与员工之间的差异，不仅会造成相互之间的心理排斥和矛盾，而且对员工今后的绩效改善、行为纠偏没有指导意义。
（3）明确具体，言之有据。绩效面谈时，切勿含糊笼统，有关评估应有具体的说明。如仅仅告知工作态度低劣，工作积极性、主动性不够，往往不易使人接受。假如换一种比较具体的提法：“我们非常关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的，这方面企业是有明确规定的；另外，也有顾客投诉你在服务活动中不够细心。”这样说可以使员工了解受到批评的具体原因是什么，使之能够耐心接受。当然，在必要时，也可以用一些相关的材料与数据佐证一下评估结果，促使员工改变过高的自我评估。
（4）反馈信息应定向于可控行为。员工的有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，只有针对面谈对象所能自我掌控的行为提出改进意见，才有可能收到较好的效果。
（5）允许对评估反馈提出异议。当员工对所提出的绩效评估意见不满意时，应允许其提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈活动也应该是对有关情况做出进一步深入了解的机会，如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关评估做出调整修正；如果员工的解释是不能令人信服满意的，应进一步向员工做出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。
（6）同时提出对员工的支持帮助计划。绩效评估反馈的目的并非是要对一个人盖棺定论，而是为了能够更好地改进个人的工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事，然后一切就让员工自己看着办、好自为之，而应该与其共同研究造成工作失误的原因；通过责任分揽、一如既往的信任表态等做法减轻员工的心理压力；以真诚的态度商议提出改进工作的意见与建议，并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。
绩效评估的基本原理就是将员工的现实绩效表现与期望的绩效目标进行比较，找出差距和缺陷，正如培训效果评估一样，培训的效果不好是因为培训根本就不是改善绩效的方法，也可能是因为培训过程本身失效（如培训内容不合适、培训方式不当），只有原因找准了，才有可能有的放矢。对于员工绩效的不佳，管理者应当与员工一起开诚布公、追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适，在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改善计划。
（7）建立并维持彼此的信任。绩效反馈面谈的主要任务就是将评估结果告诉员工，其间既有肯定和表扬，也有建议和批评，由于这种结果更多地与奖惩措施相联系，所以面谈对员工来讲非常敏感，再加上下级员工心理上的弱势，容易使员工在面谈中产生戒备、抵触甚至反抗情绪，于是营造一个平和的氛围、建立并维持彼此的信赖就成为举足轻重的第一步。管理者要真诚地帮助员工认识到绩效评估不是在挑他的毛病，而是帮助他找出过去工作中存在的问题，以便今后更好地工作。
（8）在平等的立场上进行商讨。管理者不能居高临下，俨然一个高高在上的法官，铁面无情地审判着一个仿佛与自己丝毫没有关系的、犯了错误的人。管理者应将自己的角色定位于帮助者、教练员，朋友一样展开面谈，使员工排除心理障碍，在平等的地位中感受较大的自由和责任，畅所欲言。
（9）倾听并鼓励下属说话。管理者应意识到在面谈中，要多给下属一点说话的时间，更多地以倾听的方式同下属交流，让下属自己谈工作的完成情况、没有完成的原因以及下一步工作的打算和努力的方向。对于那些沉默内向的员工，要循循善诱，耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式，促使其做出反应；对于那些情绪冲动的员工，要心平气和地听他诉说不满，尽量不急于争辩和反驳，在员工的牢骚和气愤中分析出员工不满的原因，然后与其共同分析，客观地、冷静地、建设性地提出问题的解决办法。
（10）重在绩效，而不是人格特征。人们通常都认为，气质活泼、性格外向的员工的绩效可能会比较好，但是当员工的人格特征与岗位合理配置后，其没有绝对的关联度。现代绩效评估的出发点是事，着眼点是事，落脚点也是事，这与传统绩效评估重点关注人格特征有着显著的不同。
（11）优点与缺点并重。绩效面谈中存在这样一种心理现象，与绩效优秀的员工面谈会容易进行，与绩效不佳的员工面谈较难开展。同样，肯定和表扬员工的优点时，会使人感到轻松，而指出和批评员工的缺点时会使人感到紧张，但无论怎样，管理者在绩效面谈时，既要反馈优点，也要反馈缺点，不管是对优秀的员工还是表现不好的员工。因为，人不是十全十美的，再优秀的员工，也会有不足；人也不是一无是处，再不好的员工，也有闪光点，只有优缺点并重，才能客观地、全面地让员工清楚地了解主管以及组织对其看法和期望。
（12）不将考评与工资、晋升混为一谈。绩效评估面谈，要聚焦于工作表现，强调未来发展，不能将业绩评估与工资、晋升直接混为一谈，否则，就使绩效问题变成棘手的工资问题、晋升问题。本来是绩效改进问题，结果变成工资涨不涨、涨多少以及提不提拔、提拔到什么位置的问题，从而引发矛盾和冲突，阻碍绩效改进的进行。
很多企业把绩效面谈提在加薪时间前甚至同时进行。这难免使员工产生一个错觉，绩效管理等于薪资管理。如果加薪放在绩效面谈后1～2个月后再发生，直接的联想及“一次定江山”的错觉自然可以相对减少，更可以将绩效管理作为个人未来发展目的的美意具体呈现出来。
（13）以积极的方式结束面谈。在面谈过程中，由于谈话的内容侧重工作的改善，尤其是对绩效表现较差的员工，所以会造成员工心理上的不适或消极，主管人员要理解员工的不满，听取员工的意见，对员工的理想的行为予以强调，激发员工克服缺点的热情，在谈话结束时，一定要以积极的方式，鼓励员工，促使他满怀希望地投入到新一轮的工作中。