（2）客户忠诚度参考因素
对企业来说，客户的忠诚度是一个非常重要的因素，一个忠诚的客户不仅客户自身会进行重复的购买或消费，而且它还会向他周围的人积极推荐，这比公司的任何广告都要有效。在考虑到能够体现并影响客户忠诚度的因素时，不能仅仅只从客户重复购买次数或购买频率这一两个指标来观察，还应对其进行全方位和多角度的认识。评价客户忠诚度所应参考的主要因素，主要包括联系的持久性、重复购买次数、支出比例、购买方式、口头宣传（即积极的口碑）和购买频率等。
2.对客户忠诚度的测评
客户忠诚是一个比较理性化的概念，客户忠诚度作为它的数量指标，实际评价起来比较复杂。首先，影响客户忠诚的因素有很多，比如客户满意、服务质量、客户感知价值等，这些因素都比较难以量化；另外，不同的行业之间影响客户忠诚度的因素也不尽相同，难以有一个统一的评价标准；再者，通常使用的一些量化指标，如客户的消费额、消费时间和购买频率等，并不能完全反映出客户忠诚度的高低，因为这两者之间并非完全正相关，客户对产品不满意但还必须要购买的情况也会时常发生。所以在评估客户忠诚度时，最好采用“定量+定性”的方法。
与客户忠诚维度相对应，对客户忠诚度的评价也可以从行为与态度两个方面入手。Assael（1993）认为，市场营销文献中能较好度量客户忠诚度的方法有：一是从消费者的实际购买行为出发，将其在一段时期对一个企业产品的购买作为忠诚度的度量标准。另一种方法是以认知理论（Cognitive Theories）为基础，通过对态度和行为的度量，将两者相结合来预测消费者再次购买同一企业产品的概率，以此作为客户忠诚度，即从消费者行为与态度两方面进行客户忠诚度的测评研究。后一种方法得到了学术界的普遍认同与广泛应用。
（1）行为忠诚测量
行为忠诚度是客户对某品牌产品或服务重复或连续购买的行为的度量。对客户行为进行测量的指标有很多，常用的是货币测定指标和频率测定指标两大类。
·货币测定指标
从货币角度出发，弗雷德里克·莱希赫尔德（2001）提出了“钱包份额”这样一个指标。因为企业生存的首要目标是获取利润，它最关心的是客户的钱包问题。该指标具体计算公式如下。
这个指标主要是反映客户钱包中给企业的份额，还表明被竞争者拿走的份额。由于综合了企业自身与竞争者的情况，所以有了这方面信息，企业或品牌管理者就可以调整策略，有的放矢地开展竞争。另外，这个指标也体现了购买频率和购买量的综合效果，所以对企业较具实际意义。
·频率测定指标
从客户购买频率这个角度出发，多数研究者所采用的是“重复购买率”这个指标。具体计算公式如下。
客户对本企业产品的购买次数越多，则他的忠诚度越高，反之则越低。这有助于企业管理者及早发现问题，如果一个客户的重复购买率越来越低，说明该企业产品或服务对他的价值越来越小，这是客户转换供应商的信号。企业应该及时查明原因，采取有效措施，防止客户流失。可以说，重复购买率是企业经营效果的一个“预警”指标。
（2）态度忠诚测量
对客户态度忠诚的测量，一般采用利克特量表法。它是由一组问题组成，每一个题目按态度的不同等级给以不同的分数，然后，把被试者所填题目的得分加起来，根据总分多少判断其态度强弱的程度，最后，将每个人的态度总分进行统计汇总，从而了解客户的总体态度。
国内外学者对从哪些角度或使用哪些指标来度量客户的态度忠诚有不同的意见。一部分学者认为可以从两个方面进行：一是对客户的品牌态度的测量，品牌态度包括对所购买品牌的满意水平、偏爱程度和向其他人的推荐强度等；二是对客户的自身固有态度的测量。客户的自身固有态度与其自身的个人特征有关，它反映的是一个人超越具体品牌的限制所呈现出的一贯态度反应。而国内学者罗子明（1995）认为可使用5个方面的指标测量态度忠诚。①客户对品牌的认知状态，包括同类竞争商品中该品牌作为第一品牌首先被联想的比例，无提示状态下对于该品牌的回忆率、提示状态下对该品牌的回忆率、传播该品牌的媒介状态与特征四个子指标。②品牌在客户心目中的地位，包括对产品的总体评价以及对产品各属性的综合性评价；与同类竞争品牌相比，该品牌在主要的产品特征方面给消费者的联想；与同类竞争品牌相比，该品牌主要的优势性特征；与同类竞争者相比，品牌个性、情感联想方面的表现。③客户对该品牌的价值评判，包括客户对品牌实际价格与品牌价值的认知、消费者的价格需求弹性、品牌价格的延伸性、客户购买该品牌的愿望等指标。④客户使用该品牌的经验。包括客户使用该品牌的时间、品牌满意程度及其原因和不满意的表现形式等方面。⑤向其他客户的推崇与介绍，包括向其他客户推崇的意向与强度、代人购买的意向强度等。
10.2.2 客户满意度的分析与测评
客户满意是客户忠诚的主要决定因素之一，它全面影响了客户忠诚及其构成维度。那些提供劣质服务而导致客户不满意的企业会失去客户忠诚。
1.客户满意度的分析
消费者不是以某一次消费经历，而是以迄今为止累计起来的所有消费经历为基础来做出未来是否重复购买的决策的。因此，客户满意就是指客户对某一产品或者某一服务提供者迄今为止全部消费经历的整体评价。与特定交易的客户满意相比，累积的客户满意能更好地预测消费者后续的行为（客户忠诚）以及企业的绩效，以它作为指标来衡量经济生活的质量也更有说服力。
“满意度”是客户满足情况的反馈，既包括心理上的满足，也包括具体使用价值的满足，保持客户的长期满意度有助于客户关系的建立并最终提高公司的长期盈利能力。据统计，一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意客户的购买意愿，客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。客户满意度评价考虑的主要因素。
2.客户满意度的测评
1）客户满意度指标和研究方法
在开展满意度调查之前，首先要有一套适当的指标体系，其中美国客户满意度指标体系提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、支持企业决策强有力的工具。其主要评价指标包括以下几个方面。
·总体满意水平。可将客户评价分为很满意、满意、不满意和极不满意4类。
·与预期的差异，即产品的品质和性能是超过还是不及预期。
·与理想点的距离，即与同类最符合理想的产品相比，本产品有多大差距。
客户满意度指标体系的可靠性需要以下4个阶段的特有过程来保证。
·二次调查。二次调查的目的是最大程度地获取与调查主体相关的可用的综合性信息。
·访问管理人员。这是进一步综合可用的分散信息的重要方法。
·定性客户研究。一方面根据访问管理人员的相关结果设计定性客户调查的主题，另一方面采取用于一般客户调查的技巧与方法，鼓动客户表达出管理人员未知的或不愿表达的观点、意见和愿望。
·定量研究。目标是找出对企业的经营业绩和客户满意度最为显著的影响因素，同时以函数形式表达各因素的影响程度。
2）客户满意度的测评方法
测评客户满意度有间接和直接两类方法。其中，客户满意度的间接度量方法包括追踪和检测销售记录、利润及客户投诉，满意度的直接度量方法通常是通过客户满意度调查来获得的。但由于收集数据的量表、调查对象、资料整理方法等诸多方面都不相同，所以客户满意度调查在各个企业间不能标准化。下面介绍几种常用的测评方法。
·百分制的量表方法。调查企业请客户给一个分数。但该方法也存在明显的问题。比如说公司的平均得分是85分，这个分数意味着什么呢？85分对所有客户的含义都相同吗？公司又如何改进它的满意度评分呢？事实上，企业平均得分并不能提供任何增加客户满意度的特定的改进建议。
·“很不满意/很满意”方法。典型方式是采用5点量表：A很不满意，B有点不满意，C中性（既不是不满意也不是满意），D有点满意，E很满意。这种方式把回答“有点满意”和“很满意”的百分比组合起来，得到一个满意度分值。类似地，使用两个端点为“很不满意”和“很满意”的10点量表的公司也把客户满意度定义为满意度高于6的客户百分比。但无论采用10点还是5点的量表，信息的解释含义仍然受到了定量性质的限制。
·组合方法。该方法采用“很不满意/很满意”的方法所得到的定量分值，再辅之以来自评分值为“很满意”以下的回答者得到反馈的定性分析。表明其评分未达到“很满意”的客户正在告诉公司，服务提交系统的业绩比他们期望的水平要低。首先鼓励客户提出公司怎样才能做得更好的建议，然后，公司把这些建议分类，并研究这些建议在实施持续改进中的优先顺序。与上述两种方法不同的是，组合的方法同时提供了定量与定性两方面的有价值的信息。定量的满意度分值为今后满意度调查的比较提供了高标准定位，而且还提供了公司业绩与竞争者比较的工具。定性分析的资料则是对定量分析的补充，它提供了诊断信息和需要改进的精确领域。把定性分析与定量分析的资料结合在一起的效果比单独使用一种方法要好得多。
3）客户满意度调查步骤
客户满意度调查通常可以分为以下4个阶段进行。
·内部诊断。即通过深度访谈形式访问企业员工，从企业角度来寻找客户满意度的影响因素，为客户测试提供测试指标。
·前期测试。以焦点访谈的方式访问客户，重点询问他们对企业的满意度的因素，从而检验企业提供的满意度的影响因素，挖掘出新的影响满意度的因素。
·前瞻性调查。通过电话访问方式访问多个客户，进行小样本调查，以确定具有定量调查所需的代表性指标，并发掘和更新有价值的指标。
·定量调查。以上三步所得信息设计问卷定量测量客户的满意度，对企业目前的客户满意度状况进行诊断。在这一步骤要注意调查总体的界定与调查方法的选择两个问题。
客户满意度测评正处于一个规范化的进程当中，对其的研究将为提高整个社会的整体满意水平，指导企业更加合理地配置资源提供了科学决策依据。不过，客户满意度测评在我国的广泛推广还存在着一定的障碍。专家学者提出的测评理论和方法虽各有其独到之处，但有些测评模型过于注重数理上的严密和精确性，不太适合中国成千上万的中小企业使用。虽然客户满意度的值对公司的营运状态有着一定的警示作用，但对于满意度值处于正常范围内而其分布不正常的机理未作深入的揭示。因而，对公司营运过程中的预警作用有很大的局限性。
10.3 CRM的运行绩效评价
优良的CRM运行系统性能是提升客户满意度与忠诚度的前提和保证，因此，应对CRM运行系统性能进行较为全面的评价。
10.3.1 CRM运行系统的分类
1.运营型系统
运营型系统是对销售、营销和客户服务3种业务流程及其管理进行信息化，其作用在于提高前台的日常运作效率和准确性。主要包括销售自动化、营销自动化和服务自动化。这三个方面是影响商业流通的重要因素，并对客户关系管理项目的成功起着至关重要的作用。
（1）销售自动化。销售自动化（Sales Force Automation——SFA）系统的应用已经有很长的历史，CRM就是在它与其他应用系统的基础上发展而来的，其主要应用对象是销售人员和销售管理人员。通过对客户和联系人的信息管理、销售机会管理与活动管理，SFA可以帮助企业实现多部门、跨地区的客户资源的集中管理；建立多业务、跨地区的统一的集团销售管理平台；帮助销售人员按照统一的销售规范、分阶段量化管理销售过程；有效管理客户信息、跟踪记录、工作日程与时间，以及自动报警、统计分析、商机挖掘等，从而实现销售过程的自动化与智能化。
（2）营销自动化。营销自动化（Marketing Automation——MA）系统为营销提供了独特的能力，如营销活动计划的编制与执行、计划结果的分析、客户需求生成和管理；预算和预测；营销资料管理；对有需求客户的跟踪、分销和管理。作为对销售自动化的补充，营销自动化系统与销售自动化系统的不同在于，他们提供的功能不同，这些功能的目标也不同。营销自动化系统不局限于提高销售人员活动的自动化程度，其目标是为营销及其相关活动的设计、执行和评估提供详细的框架。营销自动化可以做到如下几个方面：定位最佳客户（客户自动分类）、实施快速销售活动、发起公司营销活动、可以跨部门提交销售驱动型活动与客户沟通。
（3）客户服务自动化。客户服务自动化（Customer Service Automation——CSA），着重于改善客户服务部门的工作流程，提高工作效率，提升客户的满意度，使得客户服务成为企业的利润中心。客户服务流程中的每一步骤都将详细资料记录在数据库中，包括服务时间、内容、处理情况等，当客户服务发生移交时，所有相关的客户资料都同时移交。利用服务流程自动化系统，企业将在如下方面受益：增进客户满意度、增加技术支持的层次、通过知识共享降低培训成本并提高服务准确度、获取客户最关心的问题所在、通过进一步销售和交叉销售来增加收入、整合其他的后台服务和电话系统与确保客户服务的及时性。
2.协作型系统
协作型系统是与客户进行沟通所需手段（如面对面交流、电话、传真、网络、E-mail等）的集成与自动化，其作用在于帮助企业更好地与客户进行沟通与协作，主要包括语音技术、网上商店、邮件、会展和面对面沟通。它着重于通过技术手段实现高质量的客户接触和高效率的客户信息收集，将多种与客户交流的互动渠道紧密集成在一起，同时利用运营型系统协调各业务部门和信息支撑系统，以保证企业和客户都能得到完整、准确和一致的信息。
目前，越来越多的企业开始强调构建完善的客户互动体系，对客户互动渠道进行整合管理。多渠道客户互动管理的收益是巨大的，这包括为客户、和企业效率提升所带来的巨大好处。①增加客户与企业互动的渠道自由度，提升在不同渠道之间进行转换的能力，并轻松地根据情境选择相应的互动渠道。②增加企业柔性，提高与业务伙伴交易的效率，并削减他们的成本，提升从客户数据中寻找客户需求信息的效率，为企业的增长表明新的路径等。对企业而言，渠道整合加深了客户数据在不同渠道之间共享的程度，丰富了客户资料，增加了交叉销售机会，使企业更有可能充分满足客户的需求。
不过，企业在从单一互动渠道向多互动渠道转变的时候，在进行多渠道整合的时候，都存在着风险并面临着特定的挑战。企业可能面对的挑战主要有：对不能令人信服的多渠道进行大量投资，对技术进行投资的投资回报率偏低；对客户数据整合并进行标准化的过程存在问题；不能很好的整合具有不同数据模型的不相关系统；削减和废弃企业原有互动闲置的困难。
10.3.2 CRM运行绩效评估模型的建立
1.运行绩效指标体系
对CRM运行绩效的影响应当包括三个方面的因素：一是运营型系统的状况；二是协作型系统的状况，即有关客户服务的互动渠道的管理情况；三是软件本身的问题，包括系统的质量和软件的技术水平等。显然，影响因素对实施效果的影响在对CRM运行绩效评估时是不可忽略的。我们可以把CRM的运行绩效指标体系分为三大部分：一部分是运营型系统的绩效指标，一部分是协作型系统的绩效指标，另一部分是系统软件的质量指标。
（1）运营型系统测评指标。客户关系管理系统具有信息收集、信息整理、信息支持及信息决策（为决策提供依据）功能。除此而外，企业运用CRM系统来提高其市场、销售、客户服务和技术能力。对于大多数部署CRM项目的公司而言，可以从营销、销售、服务中心、现场服务、供应链和物流和网站这六个方面，分别选择一系列指标，来评价CRM运营型系统的运作绩效情况。
（2）协作型系统测评指标。在实践中，对客户接触与互动过程进行有效的管理和持续改进，直接会对客户价值、运营效率和高质量的CRM服务产生重要影响。在分析客户互动时，管理人员往往必须考虑这样一些重要的评价指标，如营销推广活动的次数、销售推广的总成本、产品目录的更新频率、费用支出、互动渠道的个数和彼此之间的互补程度等。同时对不同互动渠道的有效性与及时性的管理，也非常重要。在企业的内部流程管理中，必须把这些不同的互动渠道进行匹配和整合。
（3）软件系统的测评指标。信息化投资包括硬件和软件两个部分。硬件和软件的关系恰似躯体和灵魂的关系，因而软件的重要性不言而喻。所以，对系统的测评应当包括软硬件两部分的质量。
根据上面的分析，我们可以简单地画出CRM的运行绩效指标体系。
2.运行绩效评价步骤
由于评估企业CRM系统绩效的指标不仅数量多，而且指标的性质也各不相同。因此，应寻找一种将各种指标综合起来，对CRM系统进行综合评价的方法。在此，简要介绍一下运用模型进行综合评估的步骤，关于具体的数学模型则不多做涉及，有兴趣的同学可参看相关专业资料。
对CRM系统进行综合评价的步骤包括以下几个方面。
（1）选择评价信息系统价值的各种指标，包括定性指标和定量指标。就是上面所列出的各种指标。
（2）对各指标进行量化和标准化处理。在CRM绩效评价指标体系中，由于各个指标的量纲、经济意义、表现形式以及对总目标的作用趋向不同，不具有直接可比性，因此，必须在对其进行无量纲处理和指标价值量化后，才能计算综合评价结果。
（3）指标数据获取。获取数据的方法包括统计、问卷调查（部分主观指标）、普查和实测（如测定网站访问量等）。CRM系统在运行与维护过程中不断地发生变化，因此，采集指标数据不是一项一次性的工作，数据采集和系统评价应定期进行或每当系统有较大改进后进行。系统绩效评价的第一次数据采集一般安排在开发完成并投运一段时间，进入相对稳定状态后。
（4）通过建立的数学模型进行处理、分析（其中包括确定矩阵的最大特征值和特征向量、确定各指标的权重等处理过程）。指标权重是对每个指标在整个体系中的相对重要性的数量表示。权重确定合理与否对综合评价结果和评价质量将产生决定性影响。由于区域信息化评价指标体系比较庞大，因此，常采用层次分析法（AHP）确定各指标的权重。（5）最后给出一个综合的、合理的、考虑全面的评价结果。
3.CRM运行绩效评价指标
（1）营销运作
CRM系统的营销运作模块可以帮助企业计划、安排、执行和跟踪它们的营销活动。营销运作相关的评价指标包括以下几个方面。
·客户参与程度。营销活动吸引了多少潜在客户的参与。
·响应率。响应营销活动的客户占了多大的比重。
·RFM。RFM为“新近”（Recency）、“频率”（Frequency）、“货币价值”（Monetary-value）三个英文单词的缩写。RFM基于客户过去行为计算一个客户的价值，用特定的权重将过去及最近的交互活动（或购买）的情况、每种类型的交互活动频率和交互活动的货币价值综合起来进行分析评价，根据综合评价结果可预测客户的未来价值以及是否会响应新的营销活动。
·交易率。营销对象中真正购买的比率是多少？
·客户获取成本。公司获取一个新客户的成本是多少？
·平均客户交互成本。一次营销活动中与一个客户的所有交互的总成本除以交互的种数，就是平均客户交互成本。以此可以对比通过不同媒体与客户的交互成本。
·客户流失率。客户终止与公司业务往来、终止惯常购买或转而选择竞争对手产品的比率。
·客户需求分享。客户在购买某类商品的总预算中，有多大份额用于购买你公司的产品。
·平均订单规模。客户平均每个定单的金额为多少。许多公司希望通过营销活动提高平均订单规模。
·产品类参与程度。即客户对某一个产品分类表现的兴趣和购买的金额。有多类产品的公司应就各个产品分类做细致的客户评价。
（2）销售运作
CRM中或许最成熟的领域就是销售领域。在CRM广泛应用之前，一些公司已经部署和实施了销售自动化（SFA）解决方案。对销售运作进行测评，应重点评估对销售线索进行跟踪的成功率，同时也要对销售人员和团队进行业绩评价、对产品销售业绩进行监控、对CRM知识在提高销售业绩方面的作用进行评价。一些评价指标包括以下几个方面。
·销售配额。每一销售代表、团队、产品或产品类被分配的销售量。
·线索成功比率。用百分比的形式评价每一个销售线索最终是否为公司带来利益。销售人员从客户处获取意见且与客户交互信息，或者与客户成功地达成销售协议，这些等级不同的“成功”分别被赋予不同的百分数值。
·客户价值分。不仅线索有一个分值问题，客户也是一个价值分问题。通过给一个客户打分，公司能够开发一个模型，以协助公司预测哪些客户可能购买他们的产品或服务。确定一个客户的分值有很多因素（如客户公司的规模、地理位置、文化层次、解决方案预算的规模等）。给客户打分往往带有主观色彩。
·销售费用。该标准包括各种与销售相关的费用，如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等。可通过前后对比评估CRM在降低销售费用方面发挥的作用。
·成交率。销售线索转化为销售成交的百分比。企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品/产品类的层次上对成交率进行跟踪。
·销售总量。销售代表所使用的所有线索的销售总量。
·销售失败率。销售失败的数量（或比率）。
·销售知识共享效用。评估CRM中的知识共享对销售团队成员提高业绩的作用，对比前后销售量的变化。
·交叉销售率。客户最初对自己的需求并不明确，而通过销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比。
·电话数量。一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。
·新客户的数量。即在某一段时间内获得的新客户有多少。
（3）服务中心运作
呼叫中心（称客户服务中心或交互中心）是CRM系统的重要组成部分。有关呼叫中心绩效的测量已经有很多指标，以下为一些常用指标。
·呼叫数量和时间，包括呼入和呼出的数量和时间。呼叫中心服务代表通常根据呼叫类型进行分类，在结束话务后进行相关记录的输入。
·平均等待时间。客户在接受客户服务人员人工服务时不得不等待的时间量。
·放弃率。客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。
·平均放弃时间。客户在放弃电话之前等待的平均时间。
·后续处理时间。客户服务人员接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。
·一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。
·平均谈话时间。客户服务人员在客户上花费的平均谈话时间。
·平均处理时间。该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间。
·客服人员利用率。客户服务人员处理时间的呼叫占一天工作总时间的比率。
·堵塞呼叫量。处于信号繁忙阶段时的呼叫数量（或百分比），甚至那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD）。
·答复速度。呼叫中心绩效目标。企业呼叫中心的一个通行目标是：在20秒内回答80%的呼叫。
·呼叫答复质量。公司应设计模型来评估呼叫答复质量和客户服务人员的能力。评价要素通常包括客户服务人员的音调、友好性、机敏性和知识丰富度等。
（4）现场服务运作
现场服务运作包括许多与销售相关的活动，包括服务合同管理、配置现场服务代表、内部服务的工作分配、问题跟踪和解决、现场服务的库存管理、零部件补充的物流管理等。主要评价指标如下。
·响应时间。获得一个服务代表响应所花费的时间。
·完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。
·修理备件时间。配送一个修理所使用的零件所花费的时间。
·客户满意分。许多公司在服务代表对客户服务完后往往喜欢调查一下客户对服务的满意程度。
·现场服务优先级。现场服务的优先次序的排列通常要考虑客户请求的重要性以及客户的价值。
（5）供应链和物流运作
供应链管理（SCM）和物流管理与CRM既相互独立又紧密联系。客户需要消费实体产品或电子产品，产品个性化制造和配送是改善客户满意的重要因素，企业如何在价值链上确保这些产品流动的快捷高效则显得尤为重要。供应链和物流运作的一些评价指标包括以下几个方面。
·完成率。即某一时刻已经装运的商品条目与订单的商品条目之比。
·准时装运率。订单上的商品被准时（或在要求期限之前）装运的百分比。
·退回订单量。没有能够履行的订单数量（或占总订单的百分比）。
·客户订单周期。客户完成一个订单需要花费的平均时间。
·现金周期。从支付原材料到从客户手里获得产品收入之间的时间间隔。
·供应链周期。所有的库存水平为0时，让一个客户订单得以满足而花费的总时间。
·完美订单准则。每一个订单阶段的无误率。错误率可以在每一个阶段进行评价（依据订单登入、采集、交货、无损装运、发票正确性等），然后进行相加。
·上游灵活性。供应商满足额外需求的能力。
（6）网站运作
随着互联网的普及，许多企业开始重视建设自己的网站，将其作为销售、营销和服务支持的有效手段。网站是电子商务环境下的客户关系管理的重要组成部分。网站运作评价指标包括以下内容。
·访问量。即访问网站的人次数。
·独立访问量，即访问网站的独立的人数。这种指标不重复计算多次访问网站的客户。不过，网站在准确计算独立访问量时还存在一些困难。那些匿名的、没有注册的访问者难以辨认，还有一些访问者使用多台机器来访问一个网站，另有的访问者使浏览器中的cookies失效，使系统无法辨认他们。
·网页点击量。一个网站上有多少页面被下载过，或者某单个网页被访问过的次数。
·停留时间。一个访问者在一个页面或一个站点上的平均停留时间。
·点击链接率。页面访问者中点击页面上的横幅广告或其他形式的广告而访问所链接的网站的百分比。
·注册用户。即有多少访问者在网站上进行了注册。
·中途失败率。访问者与网站开始了信息交互活动（如参与一项调查或购买一项产品），但中途放弃的百分比。
（7）软件系统质量
CRM是一个应用系统软件。这个软件系统的质量如何，将直接影响到企业的CRM项目的成败以及CRM的实施效果。所以，作为一个整体的系统质量是企业在选择CRM软件时不可忽视的方面。任何系统都避免不了故障的发生，如果不加以防范，故障将有可能对企业带来不可估量的损失。所以，系统的安全审计、入侵监测以及自动恢复等功能的质量如何对企业是非常重要的。对系统质量的评价指标主要有：系统技术上的安全性、软件的先进性（包括开发技术的先进性、软件可重复应用性能、软件的创新程度）、二次开发效率（开发的难易程度）等。系统软件质量系数的测算，可根据模糊测评原理，对系列指标权重的赋值和系统质量系数的最终测算采用专家评分，加权平均法测算。
当然，在不同的行业和不同性质的企业中，CRM系统应用的范围、功能和目标不尽相同，因此，CRM绩效评估的指标选择也会有很大的不同。另外，不同的企业，应对各个指标赋予的权重也不太一样。总之，选择评价指标时需要“因企业而异”，上面指标体系只是一个参考。
10.4 CRM投资回报分析
投资回报（Return On Investment——ROI）分析是一种基于财务分析的绩效评价方法。它主要侧重于从财务角度对CRM实施和运行的整个流程做出评价。下面就按照CRM流程实施的先后顺序，运用投资回报分析方法对企业CRM项目的整个过程进行评价分析。
10.4.1 CRM的投资
CRM是一种全新的管理理念。在中国，它并非单独起因于经济、技术或管理的发展，而是随着因特网和电子商务在中国市场的发展而逐渐发展起来的。
CRM的实施，往往要求企业进行两个方面的投入。一个方面是无形的CRM理念。CRM的顺利实施，要求企业中高层管理者的全力支持以及基层员工与其他相关人员的通力合作。在实施的初期阶段，由于工作量巨大，经验积累不足，往往会遇到各种各样的难题和挑战，这就需要企业各层管理者和员工对CRM的管理理念与基本原理有着较为清晰的认识，并且持有坚定的成功信念。另一方面是有形的CRM系统。这通常需要耗资巨大，要求苛刻的界面、实施应用方案及员工的重新培训等。随着数据仓储和可以支持数据库的CRM技术及其应用（数据挖掘、营销活动管理等）的蓬勃发展，世界上有许多著名企业都已将CRM作为在日趋激烈的竞争中取胜的法宝，并且也已在CRM技术和流程方面投入数百万美元。在1997年，平均每个数据库项目的实施需要190万美元。据Cahners In-Stat预测，到2005年，在CRM上的投入已由94亿美元增至306亿美元。
对CRM投资取得的收益可能很难进行测量，因为CRM投资回报中存在着很多无法量化的因素。尽管如此，投资回报仍是一个很现实的问题，在CRM趋于理性时，ROI已经成为人们不得不考虑的关键因素。在国外有很多评论文章，已经开始重视CRM的ROI问题。当然，CRM投资不同于其他类型的投资，很难准确计算出CRM的ROI或者描绘出CRM项目实施后的具体收益的数据。
ROI是指企业所投入资金的回报程度。在CRM投资中，ROI的计算公式可变为：ROI=收益/总成本。形式上，这个公式应用于计算CRM的ROI尤为简单，只需知道在CRM的投资总成本为多少，从投资获得了多少收益，你所测量的时间跨度为多少，就可运算。但是，实际的ROI要比这个公式复杂得多，需要综合考虑长期因素和短期因素，如客户忠诚和品牌形象等，还需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。因此，综合评价ROI也是一个挑战。
10.4.2 CRM的成本
CRM系统建设是一个规模大、复杂程度高的人-机系统，它的开发、使用、维护和管理等过程是一项复杂的系统工程，需要投入较多的人、财、物资源，需要各种软、硬件设施的支持，这一切就构成了CRM系统的成本。
在现实的经济活动中，成本是一个应用十分广泛的概念，它反映了产品生产过程中所消耗的各项费用的总和，包括原材料、燃料和动力、折旧、工资、管理费用等开支。项目的成本分析有不同的方法，我们可以用两种方法划分和测算CRM系统的成本：一种是按信息系统的生命周期阶段划分，另一种是按开支的经济用途划分。
1.按CRM系统的生命周期阶段划分CRM成本
首先，该体系按照CRM系统的生命周期阶段将信息系统成本分成开发成本和运行/维护成本两大类，在各类中又根据费用的目的进行逐级细分。
成本分类方法与传统的信息系统生命周期阶段划分是一致的。因此，可以采用国际流行的信息系统开发规范和我国有关信息系统工程的国家标准中的一系列约定，这就便于按照信息系统开发和应用的不同层次进行成本的核算和分析。另外，当把“开发成本”按照图中的方式划分为软件、硬件和其他成本等三类时，其进一步测算就可以借用国内外一些现有的测算原理、方法和技术，如“软件开发成本测算技术”等。这样，整个系统的成本就可以比较准确地计算出来。
2.按经济用途划分CRM项目成本
用于CRM系统的全部费用，按其用途不同可以分为各种具体的费用项目即“成本项目”。而按照费用发生的环节和用途计算考核的成本就是“项目成本”。针对CRM系统成本的特点和国家对成本项目的统一规定，CRM系统的成本项目可由以下10个大类组成。
·硬件购置费用：主要指购买计算机和相关设备的费用。
·软件购置费用：包括购买操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的费用。
·基建费用：包括新建或改建机房及配置相关设置的费用。
·通信费用：包括购置计算机网络设备、通信线路器材等。
·人工费用：包括各类系统开发人员、操作人员和与系统有关部门的管理人员的所有工资费用。
·消耗材料费用：主要用于购置打印纸张、磁盘等。
·系统开发、运营及维护期间水电及维修费用。
·管理费用：指办公费、差旅费和会议费等。
·培训费用：包括CRM系统使用人员培训、有关技术人员或管理人员进修的费用。
·其他费用：包括资料费、固定资产折旧费和咨询费等。
上述按成本项目即开支的经济用途分类的主要优点在于：可以明确指出费用的目的；便于对CRM系统开发；对运行过程中的经费使用情况进行监督和管理；同时也为系统的价值分析奠定了基础。
3.CRM的隐性成本
客户关系管理是许多企业热衷于投资的领域。Cahners In-Stat预测：在CRM领域的投资将从2001年的94亿美元上升到2005年的306亿美元。然而，这种预测数还是有点保守，因为公司经常低估了CRM项目的成本。Gartner Group最近指出，绝大多数实施CRM项目的企业将项目成本低估了40%～75%。许多公司仅仅计算CRM项目中最明显的成本，如购买软件和咨询开支。事实上，CRM项目还有许多其他的花费，例如，项目规划、培训、测试、文本化、软件集成和项目管理。
在CRM实施过程中，意外成本的持续攀升将会令你震惊。据美国Gartner Group公司评估，在过去的三年中，大型企业在CRM项目上的花费在3000万美元到9000万美元之间。
由于出乎意料的成本激增，大多数CRM项目（根据Butler Group的预测，达到70%）在财务上被评价为是失败的。控制成本和避免失败就需要了解CRM的隐性成本到底隐藏在哪儿。在做CRM项目预算时，以下是4个关键的“成本因子”。
·培训
公司所犯的最大的失误就是低估CRM项目的复杂性和长期性。公司通常需要培训员工，让他们理解如何运作CRM软件。因此，也需要建立培训基金，以让员工能够充分发挥新的业务模式的优越性，如在CRM系统提供信息的基础上，进行交叉销售和追加销售。
·维护数据
许多公司没有能够计算出收集和维护客户信息的真正成本。CRM需要庞大的数据收集，来识别客户，并描绘出他们的购买行为和偏好。数据不是一劳永逸的，它需要持续进行维护，来纠正条目的错误并不断更新数据。例如，当客户改变住址或退回订单时，数据应当得到更新。根据Gartner的Beth Eisenfeld的观点，客户数据每个月将有2%的退化率，这样整个客户数据库每年需要改变1/4。低质量的数据将会侵蚀CRM创新的有效性，因此，数据质量的确保是维护成本中的重要因素。
·软件集成
CRM软件通常需要一些形式的集成，才能呈现出一幅完整的客户“视图”，并且能在销售和营销中充分利用客户信息。例如，CRM软件经常与ERP系统进行集成，来提供交易数据的访问。例如，一个公司可能希望在具有E.piphany的营销功能时，也能够增加Oracle强大的销售和服务能力。
·项目管理
出现的另一个隐性CRM成本的来源是项目管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目不能有效的在一个特定的基础上进行管理。他们应当被正确看待：它首先是一个企业战略，然后是IT创新。秘诀在于一开始就应当彻底评估公司“以客户为中心”的战略，然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。Gartner的Eisenfeld强调：一个项目管理方法应当是在整个CRM项目过程中，定期跟踪项目转折点、资源和费用。
企业在CRM项目上期望的实际投资是多少呢？尽管不能一概而论，但AMR研究建议：公司计划CRM项目的总预算应当是软件实施、服务、硬件和培训的成本的3～4倍。尽管彻底的规划和项目管理需要耗费大量额外的时间和金钱，但这最终将别无选择。