B2C是很难了，但还有戏
亿邦动力网：前面说的都是B2C的失败之处，那么你觉得B2C在中国还有戏吗？
黄若：B2C在中国刚刚开始，这是一个处于上升阶段的新兴行业，肯定还有戏，只是有些改变是必须的。
第一，历史给了互联网创业者十年的时间做B2C，但他们没能把握这个时机，在其他的互联网行业，例如游戏和社交，几年下来人家已经淌出了一条康庄大道，但电商至今还在怎么盈利上苦苦挣扎。几年前我曾经表示我很不看好传统企业做电商，因为他们没有互联网的DNA，加上在中国线下零售还有很大的发展空间。但是几年下来，传统企业做电商也吸取了不少教训，加上他们对商品的把控远远强过纯粹B2C，当他们苏醒过来之后，后面扮演的角色将会越来越重要。
第二，自采自销型B2C应该能逐步过渡到非价格主导阶段，只要当便利、服务、品质和价格等综合因素会更重要，才能解决前面说的1米6的挖煤空间问题。在短期内，我看不到线上的成本能够低于线下，如果成本不能低于线下，那至少服务更到位，这是个很简单的逻辑。
第三，自采自销型垂直B2C一定要往深的方向走。不管是卖别人品牌，还是卖自有品牌，但不能品类过宽。尤其是自有品牌B2C，在一个类目的商品里建立品牌附加值尚且很困难，再扩展到其它品类就更没有品牌附加值了，无形中变得没有品牌。
亿邦动力网：现在纯粹B2C完全依靠自己很难走下去，前日就连当当网都入驻了天猫，现在除了京东之外，B2C纷纷入驻开放平台，你觉得他们要控制自己官网的销售占比吗？
黄若：看如何定位，如果定位为一个产品的品牌公司，这个问题不重要。无论在哪里卖，顾客认识我这个品牌就行。如果定位为渠道品牌，这就很重要了。比如说你喜欢去宜家买东西，不仅仅是喜欢宜家的产品，还喜欢宜家的购物环境。如果你把宜家的产品放到家乐福去卖，就不行了。当时我在淘宝商城的时候，与零售商特别是跨类目经营的大零售商相比，更欢迎品牌商入驻，为什么？因为零售商卖别人的东西，入驻之后等于在原来销售渠道上又再加上一层外皮，这不是一个有效率的做法。
我们应当记住一个基本的道理，不管是线上还是线下，大型零售商之所以有价值，就是它拥有拓展渠道的能力，如果自己连渠道都建立不起来，需要依靠入驻人家的平台借流量，那作为零售商的价值就被大打折扣了，到最后，品牌商为什么还要找你？他自己找几个人直接在平台上做不就行了吗？很可惜，B2C电商们没有想的那么远，更多只看到了平台的流量价值。
亿邦动力网：有人说，当当这两年在不断被边缘化，你怎么看现在的当当网？
黄若：当当是一家老牌电商，有很好的用户群体和多年的积累，他们现在股价一路下跌，亏损不止，正在逐步被边缘化，真的很遗憾。当当的失误在于不够理性，他踩着最好的时间点上市，抢了一个好头彩，如果从图书稳扎稳打延伸至少数品类，比如化妆品、母婴和家居，因为这三个品类和图书的用户群体比较契合，那么现在的核心优势会更强。结果为了搞大业绩，既要做自有品牌，又要做服装，又要卖酒，又要卖珠宝，又要卖手表。可问题是，相对来讲，当当网是个小体量的公司，他们撬不动那个大盘。这点不能学京东，因为京东的用户是买800块的东西，然后要他买200块的百货，这是可以带得动的。当当的用户是买50块的图书，你要50块的用户带动200块的百货，那是很困难的。对于当当来说，最好的策略是从少数几个品类入手，从那里建立自己的优势。这跟拖车一个道理，你不能看路上总有人后面拖着车子在跑就模仿，你拿一辆小轿车去拖一部卡车是拖不动的，但人家如果是用大功率的拖车就容易很多。经营上也一样，适于别人的，未必适用于你。
亿邦动力网：我们再聊聊另外一家上市B2C麦考林，他们只做了少数品类，也很早就做了自有品牌，后面结果也不甚好，问题又出在哪里？
黄若：麦考林不成功主要有两个因素，一是他们是从线下往线上转，比一般电商起步得晚。二是他们的品牌没有真正建立起来。服装行业的特点是，销售品牌就是销售给用户购买和使用的感觉。如果用户觉得你是一个品牌，你的售价可以是生产成本的几十倍甚至上百倍，但如果没有建立起品牌价值，只能卖地摊货的价格。一个最好的例子就是女性文胸，批发市场3块钱一件，百货公司300块一件，再高端的可以卖上千元，实际上生产成本的差别是很小的，更多的就是品牌附加值。现在的麦考林没有建立起品牌附加值，但又要卖得比批发市场上没品牌的东西贵，这在逻辑上是走不通的。
亿邦动力网：整个行业都哀鸿遍野，谁的日子会相对好过些？
黄若：相对来说，自有品牌的B2C生存空间会好些。第一，自有品牌的成本可能会下降。第二，自有品牌的定价可以有弹性，中间可控的空间比较大。
但不幸的是，99%的自有品牌在中国都没有做好，最大的原因就是从来没有人去考虑自有品牌需要有品牌的附加值。比如宜家总体可以卖比较高的价格，它的产品一定就会比别人生产成本高多少吗？未必。但消费者会喜欢宜家的家具，因为宜家的设计和购物环境就是品牌附加值。现在我们看电商出售的自有品牌，基本上没有形成品牌附加值，这个时候只能低价；其次就是电商品牌不够聚焦，当你不够聚焦的时候，人们很难把这个产品和你的品牌联系在一起，最典型的例子就是凡客，原本做休闲类的T恤，做得很出色，后来做鞋，做化妆品，做拖把，片面追求规模，实际上做自有品牌规模扩展应当是纵深的，例如宜家和屈臣氏，扩展时都坚守自己所擅长的品类。
从长远来讲，我非常看好自有品牌在中国的成长。第一，从大势来讲，中国的品牌很少，市场空间比较大。第二，中国制造业很强，生产有优势。第三，互联网给了一个快速营造品牌的机会和平台。
亿邦动力网：现在来看，淘宝诞生的淘品牌比B2C自有品牌还要多，并且运营得更健康。你觉得日后淘品牌会成为网货品牌的主体吗？
黄若：从长远来讲，淘品牌都有成为独立B2C自有品牌的基因。为什么现在淘内的淘品牌做得比较好，而B2C的自有品牌做得不好？那是因为淘品牌在用户来源、营销成本上操心得相对较少，能集中力量进行生产、设计和销售，这在淘宝外面是不可能的。第二，做淘品牌的人比外面做B2C的人更踏实，做化妆品就一直做化妆品，做自有品牌的鞋就坚持做自有品牌的鞋，淘宝外面的人普遍太浮躁了，淘品牌用的是自己的钱创业，所以在基因里就更务实，不比许多B2C，亏损的钱都是别人掏腰包的。
但淘品牌普遍存在的问题是碰到规模增长的“天花板”，这里当然有淘宝政策限制上的原因，作为平台，他不希望上面的卖家过于强大，强大意味着独立，意味着对平台依附性的降低。同时也缘于大多数淘品牌在规模化经营上还有很多欠缺。
亿邦动力网：还有一个有趣的现象，外国的品牌在中国很吃香，比如说屈臣氏，但中国人自己做品牌大多不成，关键错在哪里？
黄若：品牌最难的就是定位，一切围绕定位来，比如说做奢侈品，那定位就是有钱人，不用担心价格过高。如果定位为时尚，那就需要快速上新款。而中国的品牌往往不能赋予一个品牌一句话能说清楚的东西。很多企业现在有这样一个说法——目标是做一流的产品，三流的价格。这怎么可能呢？理性的商业逻辑告诉我们，三流的价格只能提供三流的产品。
亿邦动力网：不管是做不做自有品牌，现在综合性B2C格局已定，剩下的只能走垂直B2C之路。从2011年年底开始，有些垂直B2C适当地扩充几个品类，比如好乐买从卖鞋扩展到运动品类产品，您看好这种路数吗？
黄若：不仅仅是好乐买，很多家B2C都是这么做的，但大部分都是失败的，因为你卖得没有特色。该走综合品类路线，不全，单品又不出色，那我凭什么到你那去买？如果你只是卖鞋，不论是自有品牌还是厂家品牌，只要你够深，我只要买鞋，都能到你这里找到，这就很棒。实际上，品类的深和广，这是一对矛盾，千万不要想既要做深，又要做广。做自有品牌，一定很聚焦，我从未见过一家做得好的自有品牌公司是做全品类的，这个世界上也不存在这样的事情。几千年下来，你会发现车轮永远是圆的，而不会是方的。但现在中国的电商，就一定要问车轮为什么不能是方的？
而且，更为严重的是，电商不仅不断地把车轮想象成方的，而且还在不断地调整方向，这种产品不行，我换一种产品，这种营销方法不行，我换一种营销方法，这个计划不行，我换一个计划，他们总是在不断地换方向，这对于一个企业来说是致命的。我们总是说条条大路通罗马，每一条路都是通的，但你一定要坚持走下去。
亿邦动力网：电商都是在摸着石头过河，这个过程不是应该随时调整方法的吗？
黄若：调整方法可以，但是经常换方向就是大问题。这根源于中国式的行事方式，一条河被一块大石头堵住了，中国式管理是从旁边开一条小渠，水就往渠里流了，小渠被堵住了之后，我就再开一条小渠。而西式的管理思维不一样，他们不管这块石头有多大，一定要把这块石头搬掉，因为他们知道水是一定要往前流的。短期看，中国式管理很有技巧，或者说很取巧，但久而久之就迷失了方向，当碰到问题的时候时，整个公司缺少一种咬着牙迈过坎的精神。可口可乐之所以成为可口可乐，是因为100年以来只卖碳酸饮料。这100多年中间，难道可口可乐没有遇到困难？没有遇到新的机会？不可能。
所以，我们刚刚沟通的关键就在，一个企业可以不断探讨新的方法，但不要去探讨新的方向。当时我在淘宝商城的时候，也碰到类似的问题，一方面我们要拒绝C类的大卖家进来，同时B类卖家、品牌厂商入驻积极性不高，最后大家思考要不要调整方向？放开门槛让C类卖家进来。对此内部有很多争执，直到现在我还记得当时写的一封邮件，我说淘宝商城像进入密集丛林的探路者，进去之前我们对大方向有讨论，有判断，也有决定，进去之后什么都看不见了，这个时候需要的就是咬紧牙根往前走，即使有失败或者灭亡的危险。最槽糕的情形是你主将心里不定，往东500米，没信心了，调转方向再往西300米，接下来又往北，结果你还在原地，什么收获也没有。
亿邦动力网：今年电商都在反思过去，重新调整心态，你觉得他们还有时间吗？
黄若：时间不是问题，因为行业格局还没有真正形成，关键看他们是否真有那份反思和调整的悟性。一个企业跟一个人一样，所谓三岁看老，他的基因已经固化了。比如说这些电商过去拼命烧钱，现在他们的基因已经很难改变了，他现在不烧钱少烧钱，只是手里无钱可烧，而不是自己已经洗心革面。所以，对于现在的电商来说，能不能在不烧钱的情况下生存下来才是最重要的，连这个都谈不上，就不要整天空谈什么说商业模式与规模经济。
亿邦动力网：现在已经有部分B2C在寻求自我生存，留给他们的时间还有多少？
黄若：留给他们的时间取决于两个因素。一个是传统企业进入电子商务的速度，按照现在的情况来看，没有两三年的时间，传统企业还不会走入正轨。另一个是他们的后续资金能不能跟上。今年电商企业相对好一些，大家都在砍费用。但绝大部分企业还是熬不过一年的，比如说我过去就说过的团购网站，本身缺乏商务逻辑，烧钱买流量，但留不下来，泡沫过后，就是行业的整体失语。
亿邦动力网：如果说纯粹互联网创业者没有玩好电子商务，那么类似优购网和乐蜂网这样的富二代的机会是不是要来了？
黄若：他们是站在高个子的肩膀上俯瞰世界，但他们要知道，他们踩的不是地面，所以自己有没有一种忧患意识很重要。如果没有这种忧患意识，那他们永远只能成为原来行业的附属品，比如说只一个销售渠道，而不是一个独立可以做大的公司。但总体来讲，我还是比较看好的。
亿邦动力网：综合前面，您的观点可以总结为“自采自销型B2C很艰难”、“自有品牌B2C有希望”、“富二代有前景”？
黄若：自采自销型B2C没有定价权，销售端随着市场走，除非效率比别人高，运作成本比别人少，这样才能生存得好。如果不能把成本做得比别人低，那就只有看着别人把肥肉拿走。但我不是说自采自销型B2C没有前途，卖所有品牌肯定比卖一个品牌的市场大得多，关键是要脱离一种一味走价格路线的惯性思维，现在大家只知道引用沃尔玛的EDLP（every day low price）的策略，很少人知道这个策略的前提是EDLC（every day low cost）。
自有品牌B2C的空间大在利润空间，优势在于顾客的忠诚度较高，因为顾客在别的地方找不到这个牌子的产品。顾客忠诚度高的话，则能享受比较大的溢价空间，所以一定要往深里挖，培养顾客的忠诚度。
传统企业做电商有现成的资源，成不成取决于能不能尽快断奶，就像是不能含着奶嘴上大学一样，传统企业做电商想要做大，那就注定不能只是现有业务的补充，而应该是一个全新的公司。
亿邦动力网：这三类中谁会成为未来电商的主流？
黄若：在线下，自有品牌无论做得如何成功，都没能成为零售的主要业态，因为品牌吸引用户的忠诚度很困难。对于每个人来说，100个品牌里面可能只有2个喜欢。所以说，自有品牌的切入点就比较狭窄。在个别品类能看到凤毛麟角的品牌很强悍，但在绝大多数品类中，不可能由自有品牌占主导或统治地位的。
零售主要业态一定是中关村和沃尔玛这样的形态，卖所有品牌的商品的模式。过去电商给了纯互联网创业者十年时间，可惜他们基本没做成什么。而过去传统企业做电商，也是走了好几年的弯路。今天，他们二者基本在同一起跑线上，各自有各自的优缺点，就看谁能在更短的时间内克服缺点。
亿邦动力网：最后想问的是，站在现在这个时间点上，您能看到的电商未来趋势有哪些？
黄若：对于未来几年电商的发展，我有四点判断。
未来5年，电商领域会发生越来越多的并购案例，并且不限于线上企业之间的并购，更多的是传统企业对线上企业的并购。今后电商的发展趋势之一就是买卖和兼并，他们必须依靠买卖和兼并来提高市场占有率，不仅是线上企业之间的买卖和兼并，很可能是更多的线下企业并购线上企业。
未来电商更多的机会在垂直领域，多品类B2C不会很多。线下零售一开始大家喜欢到百货公司和超市购物，后来才去专卖店买东西，所以后来才会有丝芙兰这样的化妆品专卖店。线上零售还处在早期阶段，越往后发展，垂直网站所占的市场份额会越来越大。
PC端电商会衰落，移动电商会后来者居上。并且，对于移动电商来说，几乎可以下结论的是，移动电商一定不是现在PC端的大电商，我非常相信一句话，在一个行业的成功会成为另一个行业的壁垒。
淘宝一家独大的态势不会长久持续，平台模式电商所在市场份额会不断减少。平台模式在中国发展有特殊的土壤，比如中国劳动力成本低，所以才能支撑需要大量的客服、营销人员、仓库管理人的网上开店模式，据我了解淘宝人均月销量只有5000元左右，就算每个人能从中拿到15%的工资，月工资也不到800块钱。另外，再加上中国是制造大国但不是品牌大国，所以淘货的这种模式也能最先发展起来。
但从长远看，平台模式很难成为零售业态的主力模式。拿线下来说，线下零售有MALL，但是还是以Buy and Sell的模式为主，因为Mall只是解决流量问题，没有解决商品从库存到销售端的各种问题。Buy and Sell的模式服务是由一方来做的，MALL的服务是由多家商户做的，一个人做的服务质量才能恒定，多家商户提供的服务质量就很难恒定很好，即使天猫对商家有筛选有规定。
何况，随着市场的逐步规范，很多不规范形势下的平台操作会逐步被限制，例如税票。此外，平台其实是一个没有效益的行业，这样说可能会得罪一些人，平台自己有很好的效益，因为他只需要为成功者授勋，不需要为不成功的千千万万人买单，我们现在看到淘宝有多少成功的店铺，但是背后有多少失败者呢？有多少商户压货销售不出去呢？对不起，这些都和平台没有关系。这样的生态环境比较适合今天高速发展中的中国国情，但从社会效益上看并不会长久。所以，我认为当中国劳动力成本上涨到接近发达国家时，当中国品牌逐渐增多时，平台模式就难以为继了。但是眼下来说，B2C要超过平台模式，还需要相当一段长的时间。
最后，我想和大家分享的是，都在说电商现在进入严冬，要做好过冬准备，这个想法很危险，因为电商还是没有看到问题的本质，还在留恋昨日的美好时光，实际上今天的温度才是常态，是逐步回归到正常发展的零售环境，昨天那种靠几张PPT就可以融资几百万上千万那才是非常态，才是过热，才是泡沫。
原文链接：http：//news.ccw.com.cn/internet/htm2012/20121121_991984.shtmlJ.黄若从投资角度看电商：模式、运营效率和顾客留存率来源：DONEWS发表于：2012/11/23DoNews 11月23日消息：23日，在2012年第七届中国网上零售年会上，原当当网COO黄若在发表演讲时表示，站在投资的角度电商主要看三个方面：公司模式是否有创新、运营效率是否比别人好、顾客留存率是不是比别人强。
对于网络电商品牌，黄若称自己非常看好。黄若表示，互联网是构建自有品牌最好、最有效的渠道，自有品牌可以压缩渠道成本、拥有定价权。
黄若认为自有品牌发展的前提有四个衡量标准：品牌有没有溢价权、产品用户定位是否准确、自有品牌重复购买率是否高过渠道品牌以及毛利空间是否比渠道品牌大。
对此，黄若提出点两点建议：第一，网络的自有品牌的空间很大，建议企业做网络品牌初期时，不要往横向走的太宽，应该纵深发展；第二，在纵深发展的时候，要看你是不是有商品溢价权，然后看顾客定位是不是准确，是不是获得较高的顾客忠诚度。
黄若称，2012年是中国电商的转折年，转折主要表现在：
第一，过去十年电商是靠不断新增长用户，不断有新的规模拓展，以及资本市场不断有新的热钱涌进来，但2012年电商多年来吃红利的年代已基本结束了。
第二，资本市场、消费者以及合作方越来越理性地看待电商行业，电商企业还需要坚持可持续性发展摸索。
第三，电商整体不盈利的现象仍然存在，中小电商和大电商在这个时间点上处于同一起跑线上。
对此，黄若认为，转折对于绝大多数电商企业来讲意味着新的机会，电商企业要把这个机会转化为优势，更多的关注经营细节和效率。
原文链接：http：//roll.sohu.com/20121123/n358470689.shtmlK.黄若：电商化妆品应该向屈臣氏学定位来源：《创业邦》杂志发表于：2013/03电商化妆品品牌多数还处在白牌阶段，其受众期待的却是远比大牌便宜、比白牌可信的中间档，就像屈臣氏里卖的东西那样。黄若认为，互联网使化妆品品牌的塑造进入了一个加速度时代，未来成功的化妆品品牌很可能会携带互联网基因。
电商品牌离成熟还有多远？
电子商务在中国经历了三波发展：第一波是手机充值、机票、酒店、游戏点卡这些不需要送货的虚拟产品，携程、淘宝、艺龙是其代表企业；第二波是标准化商品，比如3C，代表企业是京东、苏宁，用户什么都不用比，就是比价；第三波进入非标准化、高毛利产品的销售，典型的如服装、鞋、包、化妆品。
不能说化妆品电商做得最好，而是现阶段比较热。这个门类有几个明显的特点：第一，用户群体以女性为主；第二，顾客对品牌的认知比较强，女孩儿买化妆品，很少会买一个没听过、没用过的品牌；第三，因为在意品牌，一个品牌的进入门槛相对高，同时用户忠诚度也高，用户不会轻易选择，也不会轻易放弃；第四，这是一种非常高毛利的商品，用户购买的不是功能，而是使用的感觉，容易产生冲动消费，看几张漂亮图片，有几个人留言说不错，可能就买了。
这些特点使得化妆品零售的价格差倍数很高，一瓶法国品牌面霜几百块，杂牌10块、20块，动辄相差几十倍。因此，品牌商对把控渠道特别在意，最大的投入不是研发、生产也不是包装，而是营销。化妆品电商面临两种选择，卖别人的牌子或是做自己的。前者的好处是品牌是现成的，短时间就能实现一定的销售量、销售额；缺点是价格不由你把控，经常没有货源。像欧莱雅这样的大品牌，根本就不希望通过线上的折扣、低价来冲击线下市场，所以线上拿不到货，或者要求你与线下价格持平。于是有些人就开始钻空子，进水货来卖，但水货的货源照样不稳定。
化妆品严格意义上属于快速消费品，用户是要补货的，不能今天卖了一个品牌的化妆水两个月后就没有货了。这种情况下，许多人其实是被迫想到的去做自有品牌。这从大的思路上看是没有问题的，在当下的电商环境下甚至是最好的出路，但能不能做大，还要打一个很大的问号。
很多中国企业，特别是互联网企业，对品牌其实是没什么概念的。真正的品牌是有品牌附加值的，它是一个识别特征，我一拿出来你就知道针对什么用户群体、什么香味、什么感觉，背后是一整套的明星代言、广告设计、配方包装、顾客服务、用户体验。目前，绝大部分电商化妆品品牌还处在白牌阶段，相当于比大品牌价格低几十倍的杂牌。你是便宜了，但顾客不愿意买这么便宜的，因为不放心，而贵的她又买不起。她期望能够有一个中间值，比白牌略贵一点，但在她的承受范围内。
这方面我一直认为屈臣氏做得非常好。如果说欧莱雅的定位在9档～10档，宝洁在6档～7档，白牌在2档～3档，它就做4档～5档，特别贴近那些年轻、爱美的学生或小白领。这是一个很大的市场，这一切入点很值得电商化妆品品牌学习，但目前为止我觉得他们都还没有走到这一步。
未来的化妆品会否携带互联网基因？
为什么中国线下成功的化妆品品牌不多？
第一，品牌的概念是在改革开放以后才出现的，也就是二三十年的事，在中国还很新鲜。第二，有互联网之前要做个品牌，传播速度是非常慢的，不仅需要钱还需要时间。
互联网则相对低成本，其在年轻族群中的普及使品牌的塑造进入了一个加速度时代，两三年之内就可能形成一个全国性的品牌。如果没有互联网，相宜本草、美即面膜不可能在这么短的时间覆盖这么广的用户。不过，这些品牌会长青还是昙花一现，得看运作，运作得不好也可能加速品牌的衰落，这是硬币的两面。品牌是可以包装的没错，但是里面要有内核。如果没有，很难长久。
未来成功的化妆品品牌我认为会携带互联网基因，但并非表现为现在许多电商品牌细分出若干个子品牌来分别针对不同细分市场。它们这么做我认为与互联网没什么关系，而是对什么品牌能成没把握，追求成功率，也可以说是一种低成本的试错战略。同时做五六个品牌，说不定哪天有一个就活下来了，有人记住了，那么再集中做这个品牌。我见过一个做童装的电商品牌，男童一个子品牌，女童一个，三岁以下一个，三到五岁一个，八岁以上再来一个，总共有七八个。目的是什么？就是它根本不知道最后哪个能成。从品牌塑造的角度我是不建议这样做的，因为你本身的品牌附加值就不高。
电商品牌里目前做得相对较好的是乐蜂网的自有品牌。它的最大优势就是李静的媒体背景，使得它的用户获取成本大大降低，而用户忠诚度又很高。现在做电商最痛苦的地方就是获取用户的成本太高了，一个顾客要100块，而客单价往往到不了这个数。除非她能长期购买，慢慢把利润赚回来，但目前大多数品牌的用户流失率还是很高的。
乐蜂用媒体工具撬动用户，赋予自有品牌“达人”附加值以增加用户沉淀下来的比例，从商业模式上讲我是挺看好的。放在它面前最大的挑战是品牌的管理。你在卖欧莱雅、雅诗兰黛的时候是不需要做品牌管理的，因为品牌自己会说话。而这些达人品牌还必须告诉用户你卖的是什么，能满足什么期待，以及如何管理这些期待。如果静佳的定位是4档～5档，能不能把所有达人品牌都归拢在这个档位里面，而不是有些非常高端，有些又非常低？这是许多互联网人容易犯的毛病，对品牌理解力有限，又来者不拒。
此外，当你决定立足于品牌就要做好思想准备，要耐得住寂寞，至少在相当长时间内要跟规模说拜拜。100个用户里能有五六个人喜欢你就很好了，不要为了抓住用户就想高中低端通吃，那是淘宝那样的超大规模平台才能做的事。
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