亿邦动力网：您具有25年的传统零售经验，参照线下零售的发展历程，垂直网站在扩充品类上您有什么建议？
黄若：屈臣氏做好屈臣氏的生意就好，如果要想变成沃尔玛，那么沃尔玛必然不会放过屈臣氏，最终的结果是屈臣氏会被沃尔玛打得遍体鳞伤，还会被忠诚于屈臣氏的用户骂得狗血喷头。所以对于线上业务也一样，垂直B2C确立好自身的定位之后，只要做相关品类扩充即好，不要动不动就想搞多大。中国人习惯犯的错误——贪大，挑战吉尼斯如果作为个人兴趣有点意思，但做公司不是做给别人看的。
我做了近30年的零售，最深刻的一点体会是，一定要先搞清楚什么生意不能做，而不是一上来就所有生意都想碰，觉得我做什么都行。世界上可以做的生意很多，但你一定做不过来，而且你也一定不会具备所有生意都做的条件。
对于任何一家企业来说，确立好自己的核心竞争力，围绕这个核心竞争力，外面的诱惑都要抵挡住。这一点，国外的公司做得比我们好，记得当初我在做淘宝商城的时候，和惠普的人交流，告诉他们在淘宝开店的种种好处，惠普一句话就说白了——惠普线下销售，走的是B2B的渠道，不具备toC的功能。如果淘宝给我一个订单要100台电脑，我可以做。但如果给我100个订单，每个订单要一台电脑，这件事对于惠普自身来说，不是他们的企业优势，所以他宁可让别人做这个生意。
很多时候我会听到这样的年度目标：今年我们要做到京东销售额的三分之一，或者多少。我不明白这样错误的心态如何领导一家企业，因为这个企业自己没有目标，而是在不断地用别人的脚印做自己的标杆，这样你是做不出有经营效率和核心竞争力的百年企业的。
做企业，需要分析自身优劣势——你可以做，但不代表你做得好。人云亦云，哀哉。
B2C依然存在创业机会未必需要大钱亿邦动力网：如果傍了“大款”，比如搭上了腾讯、百度这样的巨头，是否可以考虑扩展品类做大规模呢？
黄若：现在这个电商环境，傍上大款的电商的确日子会好过点，但依然不是根本解决之道。反过来看他们扩展品类的问题，也是一样的道理。因为我们前面聊到的运营效益问题，傍大款之后依然没有得到解决，成本是3块，卖出是5块，中间只有2块钱得活动空间，傍大款之后在某些方面成本降低了一点，中间活动空间增加了一点，但是没有戳到根本上。
亿邦动力网：现在还有一种言论，认为做B2C必须要有钱。并且，如果能傍上大款就更安全。您怎么看？
黄若：我完全不认同，这是很错误的概念。有人认为电子商务是个很烧钱的游戏，因为他认为没钱不能进来。而我认为这只是一种买卖方式，而不是一种烧钱游戏。如果你能把模式、效率、顾客这些问题全部解决了，根本不是钱的问题。而解决这些问题，也不是只有大笔花钱才可以做到。你有没有想过在不花钱的情况下把顾客拉来，这个世界上其实有很多不花钱拉顾客的营销方法，只是没人去挖掘。据我所知，台湾很多B2C网站就完全不是靠一味的烧钱烧出来的。国内这个领域有风险投资追捧，钱来得容易，大家就在那里一二三编故事、讲故事。烧的是别人的钱，至少不心疼。
今天，B2C依然存在创业机会。只不过你要认清楚你是个农家子弟，你是要辛辛苦苦耕耘的，你不是富家子女，出门就有七八个丫鬟为你服务。而今天的B2C，动不动就要租五星级办公室。我管理过好几家大的零售公司，最贵的办公室，在北京二环，每天2.8元每平米。而现在这些新开始的B2C网站，不要说地下室了，有多少是在超豪华的写字楼里？
亿邦动力网：中国电子商务经历十年多的发展，从成绩上说，您给予什么评价？
黄若：我个人觉得，中国电子商务十年的实践，除了淘宝，B2C整个行业基本上是不成功的。整个行业不挣钱，看不到盈利点，整个行业没有建立起例如淘宝商圈那样的特色，整个行业经营效率极低。大家都在赌一个未来，抱这种心态的时候，即使你有希望，能够咸鱼翻身的也一定是极少数。但从行业前瞻的角度，我依然十分看好B2C，因为市场空间容纳还很大。
原文链接：http：//www.ebrun.com/20111208/37014.shtmlE.黄若：把顾客的腿养成作者：i天下网商发表于：2012/02/29做互联网零售的很少去想我怎么把每一个客人留住，而传统零售就算是在好商圈，也只有十万户的人家，所以要尽量把每一个顾客都留下来。
细分是王道
我有一句话实际上很得罪人，我想说电子商务在中国十年下来，除了淘宝以外这个行业其实是失败的。不在于这个行业死去多少先烈，关闭了多少公司，而在于到现在为止大家没有找到最基本的道路。
电子商务说到底是零售企业，零售业就是买卖行业，挣的是买卖的钱。我们犯了一个方向性错误，这就只靠花钱买流量来拉客。但是就算有再多的客人进来，没有沉淀下来就是无效的。好比你有一个水桶，你只关注往里头续水，却不花精力解决这漏水的问题。
现在很多人说电子商务的冬天来了。行业本身是个快速向上发展的行业，行业前景我依然看好，但这个说法指的是融钱变得困难，这是事实。你融资的时候，A轮、B轮可以拿PPT去说，甚至在中国这个比较新兴市场上，到了C轮你还可以编一些故事，但是到了C轮以后呢？现在很多电子商务公司都走到了C+，但是还没有一个盈利的模式出来。
我没有任何恶意，说这个可能会比较得罪人，我觉得十年下来中国的电子商务，淘宝比较良性健康，但B2C的十年是失败的。中国B2C到现在为止没有一家盈利的企业，或者说有希望盈利的企业。很多时候有一种误导，像京东、凡客都在误导市场说我们做到一定规模就会产生规模效应，但电子商务如果没有经营上的效益，那就不是靠规模能够走出来的，特别是在从事买卖零售渠道的模式下。
平台的机会仍然存在，淘宝实在太大了，一家公司占有市场份额的80%，在这个前提下应该会出现一些子商圈。比如说香港是一个购物天堂，但是它下面有许多子商圈，比如说电器街就是专门卖电器的、女人街就是专门卖服装的。我相信未来的电子商务会出现以身份、年龄、区域为划分标准的子商圈。这种商圈虽然体量上不是很大，但是顾客的互动能力，顾客的引导性会更强。
专业性比较强的人群和品类是一种选择，比如说有一个照相发烧友的人群。或者就是找到具有相同特征和需求的一群人，比如18到25岁小女生穿衣搭配很容易“迷路”，淘宝这个商圈很大，她们可能进去很难挑出来适合的衣服来。这时候我就找七八个人，然后把淘宝里面最适合这些小女孩的衣服，搭配好以后全部拉到我的网站上来的。淘宝里面要找一个围巾有好几千，但是这个里面只有四五十个，这个实用性很强，而且这个年龄段比较依赖别人的意见，我只做一个淘客网站就可以很赚钱了。
我非常看好比较小的商品子类目，做自有品牌为主的。电子商务的价格透明性导致做渠道是相当相当困难的，因为每个消费者购买之前会有一个比较，但是你做自有品牌，别人就不能这样比较了。
传统企业远期看好
中国的传统企业到现在为止，基本上不具备做B2C官网，或者独立性网上销售的能力，因为他们固有的惯性思维没有改过来。我觉得到今天为止他们的尝试还不成功，第一个就是惯性思维没有那么快转变，还是觉得自己什么都懂，不愿意从头开始；第二个中国传统行业有每年8%～10%左右的增长，现在还没有被逼到角落里，不需要寻找生存之道。
但是人总有觉醒的时候，别人18岁觉醒，我这个人比较笨，但是到了30岁肯定也该觉醒了。传统企业对品牌的理解，对消费者购物行为的分析，对供应链的把控能力是电商所不擅长的，一旦当它们觉醒过来，能量将会是非常巨大的。
传统企业和电子商务就好比陆军和空军。电子商务是空军，可以在很短的时候占有很多份额，但是另一方面它也需要花更多的时间去琢磨经营的每个细节，现在电子商务圈大多不强调对细节的关注。大家都满足于60分万岁，觉得只要攻城掠地，经营方面差不多就行了。这种现象在90年代线下连锁零售快速发展的时候就曾经有过，很多公司只注意开新店，不重视已有门店的经营，最后吃大苦头，不少红极一时的连锁零售因此垮台。在传统行业，竞争态势逼得你至少要做到90分才能生存。
我们做互联网零售的很少去想我怎么把每一个客人留住。而传统零售就算是在好商圈，你也只有十万户的人家，你不可能把杭州都拉过去，所以要尽量把每一个顾客都留下来。
顾客可以很挑剔，但是又可以很容易的服务。怎么把顾客的腿养成？我讲一个传统零售的一个实际例子。我在上海做易初莲花，我要开一个新店，开张广告要三个月，这三个月促销计划要有整体安排，我告诉他们在这段时期，所有商品的价格只能往下走，不能往上走。再看国内的零售业，绝大部分情况是，青岛啤酒2块钱一瓶，两个礼拜后价格上去了。顾客第一个礼拜进来的时候东西很全，价格也便宜，他回去和家人说了，结果两个礼拜之后价格上涨了，他就感觉上当受骗了，再也不来了。
我每到一个新的城市生活，前面两个月理发都要试试新地方。第一家不太满意，不去了，第二家感觉还好，我就重复去那家店，找那个师傅，几个月下来，已经养成了习惯，哪怕你偶尔有不满意的地方，下次你还是照样去，因为你形成习惯了。如果到第十一次的时候，理发师给我刮脸的时候不小心划了一条很大的口子，我是很生气，但是过了二十天我还是会去这一家，因为习惯了，你的腿已经被养成了。这就是零售所说的，同样一个顾客可以很挑剔，也可以很好说话，只要你把他来你这里的习惯养成了，他就是你的永续订单。
传统行业按理说比电子商务在客户统计方面是落后很多的，但是我们还是有许多的手段来维护客户关系。比如说我在麦德龙时我们有一个顾客唤醒计划，三个月没有来了？好我唤醒你。如果三个月唤醒计划没有用，那六个月的时候我还有办法，如果十二个月你都没有来，那我送你一桶花生油行不行？
传统零售非常重视商品排列的顺序和逻辑。在传统行业来看，商品排列的顺序和逻辑不是给我用的，而是给客户用的，这是一个导向牌。如果客户逛了几次，卖咖啡的右侧都是卖糖的，那么这个顾客每次去都会有这么一个逻辑。通常来讲，你的商品排列顺序一调，盈利就会下降。有的时候我们认为商品的内部调整是小事情，实际上它是给顾客的，不是给我们的。很多人经常到网上找不到很多的商品，除非是通过搜索，但不是每个顾客都那么理解搜索的关键词。就冲动性购买而言，品类展示的路径所产生的潜在销售效果往往更加明显。
原文链接：http：//i.wshang.com/？p=2614F.黄若：冷眼看电商文：黄若发表于：2012年6月《天下网商》杂志现在有个现象值得探讨，就是谁都觉得电子商务很热，谁都前仆后继要往里跳，但谁都挣不到钱，这是很典型的雾里看花现象。对于电商谁都很迷茫，但是迷茫的人他不会回过头来说我什么都没看到，却说这里很热闹你赶紧过来。后面的人问你到底看到什么了？谁也说不清楚。我曾经做了大半辈子的零售，又做了好几年的电商，今天在这里谈谈我对电商的一点看法。
电商只是个媒介
电子商务这个行业到底是什么，是商业的表现形式呢，还是从根本上彻底改变了人们的买卖关系？我见过零售业从批发市场走到连锁超市再走到专卖店的过程，所以我认为在线上也一定会经历从集市到商城，到小而专的品类专卖店，最后到品牌专营店，这个过程是一定的。换句话说，你的目的要从北京到上海，你是坐火车还是飞机是一种选择，在没有发明飞行器之前你只能选择火车，就是说你只能到卖场里去买东西。但是现在发明了飞行器，你可以乘飞机走，不等于说飞机的优势一定超越火车，所以也不能简单地说电子商务的优势一定超越地面零售。人们很少从这个角度来考虑。总的来讲，电商只是个媒介，我最后把大米买回家，这个时候有若干种方式，有卖场、批发市场、打电话送货上门，现在又有了电商。每个媒介都有其优缺点，最后总结来说就是：对于不同的用户，你在多大程度上满足了他的需求？
中国电子商务的现况，严格意义上有两个环境，淘宝的环境和www的环境。我们可以看到，淘宝的整体销售环境是良性的，绝大部分的卖家都能挣到钱，www的环境就不尽然，大家都在拼命烧钱，都在赔钱。但是在淘宝环境里大家不敢多投钱，因为觉得都投在了一家公司里，是把被子铺到淘宝的大床上，不保险，特别是近日淘宝商城的风波，让更多人有这个顾虑。而www则有很多公司拼命投钱，正常来说这应当是一个“J”字型的曲线，就是说你投的时候是往下走，但最后是会翘起来的。但如果翘不起来就死了呢？所有的钱都打水漂了。最典型的例子就是团购，团购从成立的第一天起，我就说这是个毫无前途的行业。团购本身只能做一个促销手段和促销形式，他构不成一个行业，他没有办法构成一个行业。他所贩卖的东西是没有逻辑的，是支离破碎的，今天有个餐馆2折，明天有一批枕头3折，再过两天说哪里有个机票一折，支离破碎肯定是不能成为行业的，成为促销手段没问题。这就是为什么所有的团购里做的最好的就是聚划算，因为他依附着淘宝这个整体，然后弄出个促销的板块来。我到聚划算上看，有我就买，没有我照常可以从淘宝其他地方找到我要的东西。B2C作为一个行业，发展了十年，至今没有走出整体亏损的怪圈。有人说我们今天不挣钱是为了明天更好的挣钱，这话如果不加定义，那实在就是忽悠。
中国电商市场的格局
第一，淘宝毫无疑问是老大，但从整个市场的长远发展来讲，一家独大是不会永远持续的。第二，平台模式与买卖模式相比，我更看好平台模式。第三，就目前现在的B2C网站，他们的先行优势有，但非常有限，作为商务形态，已经做的东西还非常少，很多最根本的东西没有触及，例如如何有效的留住顾客。零售公司最后积累下来对这个公司有用的，可能只有顾客群体这一项硬门槛硬指标。第四，市场上前10位的除了淘宝外，都没有什么绝对的领先优势。
首先，你的体量都不是很大；其次，你在商品类别上的占有率不是很高；再有，所有的企业都做的很浮躁。我一直认为那些比较早开始的B2C，例如新蛋，红孩子，当当等，如果认真的做有限的两三个商品类目，他的成功机会要远远大于全部放开，因为不是每家企业都能够做全品类，而在中国的这种市场环境下更不能盲目追求大而全。
大的机会，比如说有公司要做和淘宝PK的，有没有机会？有，但是要具备2个前提：第一，需要巨量的资金；第二，需要一个已经有品牌在先的东西，比如说腾讯这样拥有巨大流量的企业，比如说线下的大公司要狠狠的砸一下。中国的传统行业在互联网都做的不好，但是你不能否认一点，有一天这只狮子突然醒过来脱胎换骨的话，他的体量还是很可怕的，只不过到现在为止在中国没有。美国现在电子商务的前十位除了亚马逊以外，别的大多来自成功的传统行业，在中国我们只看到失败的例子，但我们不能排除有一天他可能会成功。
还有一个不可忽视的巨头是亚马逊，在美国亚马逊的模式很成功，所以试图搬到中国来，不过它的中国公司做得不是很好，我觉得最根本的因素还是管理文化的水土不服。好比一个很简单的道理，美国人打开一个新的网站，前面的一个网页就关闭了，而中国人打开网站是则开一个新的页面。对于美国人来说，开很多网页他觉得太乱了。我们在淘宝转完一圈发现打开了三十个页面，这对中国消费者来说已经很习惯了，中国人反倒不习惯click back（后退）。像这样很小的习惯是没办法让顾客跟着你改变的，但这么显而易见的东西在亚马逊要讨论三年。那些大佬会觉得我很成功啊，我为什么要为你这个东西去改变？
新机会在垂直、服务、移动
电子商务市场远远没有到饱和的地步，更多的机会一是来自于垂直类的东西，尤其是做自己品牌的垂直类的东西，他虽然不一定做那么大，但他需要的顾客群体不会很多，顾客忠诚度比较高，这个其实也符合线下的做法。就像一个杯要装满，得装几个大石头，然后小石头，再来沙子，觉得没空间了，再把水往里面灌，依然可以找到机会。比如专门做一个卖调料瓶的网站，他顾客群体可能很小，但是喜欢的人不会跑掉，而且我也没有想一年做几十个亿。
关于品牌说到底就两种做法，一种叫产品品牌，如联想笔记本；一种叫渠道品牌，如国美。有个别公司将二者合二为一，典型的如宜家、屈臣氏。对于电子商务的创业来讲，面临两个问题：第一，你是要做哪种品牌？产品品牌、渠道品牌，还是合二为一？第二，你是要在淘内发展还是淘外发展？如果要做渠道品牌在淘内发展是没有太大意义的，等于是在别人的地盘上卖别人的货，这种情况下要做独立的卖家才有意义。不同的品牌定性不一样，如果你想做3C产品、运动鞋，自有品牌那就很困难。但是如果你要做床上用品、女人内衣，就相对容易点。还是要看不同的类别和定位。从最宏观的层面来讲，电子商务的产生对做产品品牌是个很好的机会，产品品牌最困难的一点就是品牌营销。传统的品牌营销必须一个城市一个城市的做，一个店一个店的开，时间是很漫长的，而互联网大大压缩了这个时间，我可能在两年之内就闯出一个全新的商品品牌来。
电商行业的另一个投资机会是提供配套的服务，这个方面现在是严重滞后的。我们现在只看到最基本的服务需求就是支付和物流，这个是毫无疑问的，你总得把钱付了，总得把东西送到。但除了这个以外还有很多我们没有被重视的，像call center、CRM，专门处理这种售后服务和产品维护。比如我能不能开个网站专门做所有淘宝网上电器的保修？我和商家签个合同，在全国建这种网络，而不是商家一个一个来保修。因为商家里很多是店铺商保，店铺商保是很难实现的。那我如果成立个公司专门做这个的话，第一淘宝会支持我，第二商家愿意接受，我就把很多单个没有效率的东西集中在一起。
移动的机会很多。我习惯于从消费者的角度来看销售的未来趋势。八零后是键盘的年代，九零后是两个拇指的年代。我几个孩子都是九零后，他们现在都不怎么用电脑了。每天十个小时都是用iPhone上网。做零售一定要跟着客户的需求走，顾客在哪里机会就在哪里，从这个角度来说，移动电子一定是下一步。
移动里面现在做的比较多的，一是是做个电子商务的WAP版、或者APP版。第二呢，大家比较关注生活类的东西，比如说上网找餐馆、洗衣店、电影院。应该说现在大家的尝试还是一个比较浅层的阶段，创新的东西不多。一个新的业态一定不是把现有的业态照搬过来，否则这个世界上也不会有Google、不会有亚马逊。
传统企业心态要清零
从长远来看，传统企业做电子商务会后发制人，但是未来两三年之内格局不会有太大的变化，因为导致过去三四年传统企业不成功的因素还在。最根本的原因在于，中国是个高速发展的社会，不像美国经济受到萎缩的压迫。人是被逼迫在角落里才会图变，我发展速度慢一点，但我还是在扩张、还是在发展，所以我们没有切肤之痛。如果被逼到那个地方，会有从零开始的心态，这种心态在中国所有企业探讨做电子商务的时候都普遍缺失，总觉得自己有品牌优势，有现成供应链，有顾客认知，总觉得比那些什么都没有的小年轻从零开始有利的多。这就是企业过往的积累在迈向新行业的时候往往成为一种负担。在好天的时候想到补屋顶的人少之又少，而现在不是下雨的时候，中国绝大部分的品牌还是在以每年30%的速度发展，对于他来讲电子商务是添砖加瓦的事。而对美国而言，因为整个经济饱和，线下销售甚至负增长，所以新的创业型电子商务再挤进来，就把传统行业逼到不进则退的角落了。
当你进入一个全新的领域，你必须假设你的品牌影响力是0，你要带着温州人进入俄罗斯市场时的心态。在开辟俄罗斯市场时，根本没有人知道你这个品牌在温州有几家，这是个全新的市场。在这个前提下，去开辟个新品牌，新团队，这些都好说。昨天我还在和一家很著名的传统品牌总裁聊，他们想做电子商务，三分钟我就和他们说：对不起，你们这个最好别做，运作不成。他们一上来就告诉我在全国他们有多少家直营店，现在有多少客人，他们是从我有什么开始，而不是从市场需要什么开始。
中美零售思维对比
为什么在中国“买卖”模式的零售做不了？从根本上讲，这是因为国内生意人和西方零售商的思维是不一样的。西方人的思维是什么？这个东西卖一百元，我想做这个生意，定位就是必须卖低于一百元，当我卖低于一百元时，我还要赚钱。这时候赚什么钱？赚效率的钱，不仅仅是压低成本，而是压缩各个环节的钱。赚效率的钱最典型的表现方式就是我直接把这个商品买下来，我增加购买量、单品销售数量、缩短商品的周转周期、减少损耗率等等。
中国人的思维是什么？这个东西卖一百元，但是风险我不想承担。我让这个市场上见不到100元的东西，我把他变成120元，顾客还是会买。过了几天有人说，这生意好做，那我也做，市面上没有120元了，我卖140元。
所以现在很多人到美国去买衣服、手表、牛仔裤、毛巾等东西都比中国便宜，他的进价一定不会比中国低的，但是中间加价环节减少，这种现象在中国不存在，因为这是要冒大风险的。中国商人说我做这个不值得，我轻轻松松。你如果想到中关村去租个摊位就会发现，都已经变成二房东三房东了。本来我租个柜台，是一万块，我一个月卖10万块，所以柜台成本是销售成本的10%，本来应该是通过加快流量来使柜台成本从10%变成5%，而现在是我把柜台加个5%的价格转租给你。原来应该是一个公司一个人赚的钱，现在被五六个环节赚走了。
美国的业态以连锁业为主，中国的业态以单个为主。大和小是空间的概念，连锁和非连锁更多的是效率的概念。像美国沃尔玛、塔机特，它也有小专柜入驻，但是虽然这个专柜只有2平米，但是它有200个2平米加到一起。所以这个时候必须追求什么？效率。而中国不是，像太平洋百货上海北京杭州，它里面的店铺是承包给不同的人，实际上是地产。这个时候你是谈不上挣效益的钱，这个时候就是做房地产租金的生意，在这样的过程中，通过层层加码，消费者的利益被损害了，顾客不得不为更高昂的价格买单。你现在随便走一家北京的百货公司，随便选一条什么牌子都谈不上的西裤，当然它有牌子，只是你根本不知道这是啥牌子，就这样的一条西裤，动不动八百元一千元。一个月前我在北京商场想买一条李维斯Levis牛仔裤，还是打折的，要980元，几天以后我到悉尼，在那里最好的百货店，正价75元澳币，大约折合450元人民币。
原文链接：http：//bbs.paidai.com/topic/68427G.当当原COO黄若：电商十年犯三大错来源：网易财经发表于：2012/07/24据TechWeb，当当网原COO黄若在派代电子商务年会上表示，电子商务十年犯了三大错误：一是流量是一切，二是规模就是效益，三是只能打价格战。