沃尔玛等实体零售公司线上发展的曲折，最根本的原因还在于骨子里的砖头加水泥（brick and mortar）思维，都说要用砖头加鼠标（brick and mouse）来做电商，实际运行中阻力重重，一说到经营商品类别，首先讨论的是我们有多少采购实力，而不是线上消费者的需求状况和其他电商对手的动向。
电子商务近些年的快速兴起，令许多线下零售企业压力倍增，这其中，零售巨人沃尔玛首当其冲。
在传统企业的各行各业里，实体经营的零售公司对电商发展是最敏感的，这里面有两个重要因素：
1.市场份额。
虽然说电商在一定程度上吸引了用户的增量销售，但从根本上讲，线上线下两个销售渠道还是不可避免的有市场份额的争夺。今天电商在中国年销售1万多亿，除去增量部分不讲，这上万亿的销售，是原本可以进入实体零售收银台的。
以全球零售老大沃尔玛为例，在中国经营了将近20年，其年销售也不过大几百亿人民币，一家京东商城的年销售规模已经快要赶上它了，何况还有淘宝、亚马逊中国、凡客、我买网，而且随着网上消费观念的普及，电商的经营类别，也逐渐渗透到民生日用品，包括油米面、洗发水牙膏这些沃尔玛多年经营的核心商品类目。显然，实体零售一定会感到压力。
2.渠道把控。
零售是做渠道销售的，所谓的“通路”。通路的价值在于你这条“路”是必经之道，或者说你的“路”具有别人无法比拟的价值，所以才能吸引无数的品牌商、制造企业前来合作，要给你贡献毛利，为你的销售成本买单，接受漫长的结款账期和许多苛刻的条件。
如果有一天，你的商品提供商们发现有新的渠道，认为这条新的“通路”更便捷，性价比更高，人气更旺，那人家一定会舍你而去。这样一来，不仅销售增长有压力，实体销售也可能失去它的话语权和多年以来赖以生存的根基。
沃尔玛在美国涉足电商较早，基本上是不瘟不火的。在中国，沃尔玛是较早考虑网上销售的零售企业。
2009年我曾被他们问及怎样在中国开展沃尔玛的网上市场，我提出了两个建议：
一是从体制上要独立于深圳的实体总部之外；
二是中国的电商实践最好单独开发，不要照搬美国的线上沃尔玛。
关于独立运作，这是很多实体零售尝试网络销售最难跨越的门坎，恰恰又是必须的。
实体零售出身的人容易过高估计自身的采购能力，运营经验，对销售的把控等等。他们打心里认为，纵然互联网有它的特性，但终归线上线下都是卖东西，没什么大的不同，无非就是搭个好的网站，把人流吸引过来，利用我原有的品牌影响力和采购规模，站在巨人的肩膀上，一定能比那些白手起家的互联网人士做得更好。
我本人就是线下零售出身的，当时淘宝网总裁孙桐宇在介绍我的邮件中描述：“此人在线下零售浸淫了20年”（很难想象沃尔玛的CEO会用这样描述来介绍它的运营负责人），我经历过从线下转到线上的阵痛，所以我总是建议实体零售的老总们，要涉足网络销售，先分开，让小弟弟自己生存下来，若干年后再谈优化。就是说：从零开始，从市场开始，而不是以我拥有什么作为初始点。
线上线下零售说白了都是渠道，进货卖货，没什么大的不同。时常有人说：我们虽然是实体零售，但我们也有很多懂互联网的人才，我们也可以内部孵化出很优秀的网站。当然我不能把人家一棍子都打死，我会回答说，看一家企业有没有互联网经营文化，我可以从两个小的环节嗅出来：
第一，相互之间的称谓，线下大多是手肿（总）脚肿（总）的，职级高低，经纬分明，而线上公司，基本上都直呼其名，哪怕你是老板，是创始人；
第二，线下零售几乎无例外的都有员工上下班打卡制，线上企业很多则是弹性工作时间，这里不存在谁优谁劣，更多的是经营诉求和氛围的不同所致。大体上说，线下零售强调执行，而线上更看重创新。
沃尔玛电商要在中国发展，独立运作是十分关键的。跨国公司层层汇报关系的叠加，如果把线上业务归口于线下管理，只能是门店销售的影子。
果然，他们在广东利用山姆会员店做在线销售，一年多下来，无终而果。
关于不照抄美国线上沃尔玛模式，这是因为中国电商的发展路径与美国大不相同。美国基本上是买卖式B2C的天下，从亚马逊、在线沃尔玛、在线Office Depot到在线Best Buy，莫不如此。而中国电商则出现平台模式统治大半壁江山的格局，如果一味的要照搬美国的模式，那一定会水土不服。
对方大约用了两年时间，才回过来告诉我，你的建议是对的，这已经是2011年的事了。
后来就是我们都看到的，沃尔玛改变策略，以收购进入中国电商，注资一号店成为大股东，计划通过整合这家源自本土的网络平台拓展其线上业务。可惜的是，至今依然定位不清晰，走得步履蹒跚。
连锁型超市在国内做线上业务，必然碰到成本结构问题。
首先用户获取成本高，虽然超市业态是重复性购买的商品类别，但其主力消费群体以家庭女主人为主，除了北上广这些一线城市，居家女主人目前还不是网购的主力人群。
配送则是另外一个沉重的费用，超市商品大多体积大单价低，而且整体毛利不高，这是与服装鞋帽百货类的商品大不相同的。由于这样的商品特性，使网上超市经营的配送成本特别高，试想一袋五公斤的大米、一桶四公升的花生油，售价大约50～60元，毛利率在10%～12%左右，送货成本，即使是同城配送，也得7～8元的费用，这就耗尽了所有的销售毛利。
现在超市类连锁企业，从沃尔玛到易初莲花、麦德龙的网上销售，失误之一在于经营策略，对于类似柴米油盐这类民生用品来说，线上服务提供的是便利，不是便宜。
或者说你无法做得比线下实体店便宜，因为配送成本占了很大比例，这个成本在实体门店并不存在，顾客交款后的购物袋就是他自己挣自己的配送费了。
也经常有人反驳说，在中国做生意，便宜是第一位的。这自然不假。在哪里做零售，价格优惠都是最基本策略，但如果你的经营根本不允许这样补贴式的低价下去，就应当去寻找新的销售支点。
在这个方面，几家在中国的洋快餐公司的实践值得借鉴，麦当劳、肯德基还有吉野家，他们都推出网上订货及电话订货送餐服务，通常是每份外送另收7元配送费，以一份快餐25元计算，这里加收了30%，可是用户都能接受。到中午时分，很多写字楼里M字头和KFC标识的送餐人员穿梭往返，生意兴隆。他们的定位很清楚，外送快餐，给顾客一份节省时间的便利，顾客为此付额外的费用，那么超市零售在线上为什么不能这么做呢？超市里的商品本来大多属于周期性消耗品的补充，家里油没有了买油，咖啡用完了再补一罐，不像服装、箱包那些还要每次购买时挑选比较，这个时候超市网购送货上门服务就应当立足于便利。
便利而又不增加消费者负担的另一个解决方案，就是鼓励消费者在网上选购、下单、结账，零售公司在6小时或24小时以内把商品准备妥当，手机短信通知顾客上门店商品自取处领取，或者也可以在城市几个主要交通地段设立取货点，这样的方式在欧美甚至台湾的网购中很流行，是一种买卖双方都能接受的安排。
下面的这张截图，来自于澳洲专营酒类销售的线下连锁零售商Dan Murphy，用户可以从它的网站点击在线购买，送货上门，支付7元澳币的送货费，也可以选择Click＆Collect，即线上下单购买，到线下实体门店取货这样的方式，选择这个做法，用户不需支付运费，还可以节省在店里找货，排队结账的时间。零售商承诺在你下单以后两小时，你的商品就可以准备就绪，等你过去提取。这样的安排，为很多上班族和特别在意时间安排的用户，提供了很大便利。
沃尔玛等实体零售公司线上发展的曲折，最根本的原因还在于骨子里的砖头加水泥（brick and mortar）思维，都说要用砖头加鼠标（brick and mouse）来做电商，实际运行中阻力重重，一说到经营商品类别，首先讨论的是我们有多少采购实力，而不是线上消费者的需求状况和其他电商对手的动向。
甚至在中国沃尔玛电商上海总部，有很长一段时间员工上班时不能上网！你很难想象这种匪夷所思的现象在这个世界五百强老大的办公楼里这样发生着，你一定会问网络公司员工上班不能上互联网（除了沃尔玛的官网以外），那工作怎么干？原因很简单，上班不能上网的规定源于沃尔玛实体零售的管理，线上业务虽然独立，但流程和规定大多沿用线下公司，如果要做修订，需要报请美国总部。
一年多前和沃尔玛全球电商老大在北京见面聊天的时候，对方问我对其在华线上业务的看法，我回答说：最根本在于要看重这个行业的特性，把握中国网上消费者的特征，建立一支具有企业家血性的创业团队。在我看来，沃尔玛中国电商在这几个环节上都还欠缺，所以这些年下来不见起色也就不让人意外。
毫无疑问的从长远看，沃尔玛这只零售老虎一定会在日渐上升的网络零售中寻找到自己的空间，其强大的采购实力和零售运营经验也将具有后发制人的震撼，我们期待它走向网上的成功。