书城管理致命的败局:企业绝境案例研究
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第50章 错位的品牌意识,盲目的广告战略(7)

老郑州人都知道原先位于市中心的老字号“合记羊肉烩面馆”,两间小门面房天天食客爆满。“合记羊肉烩面”妙处全在汤上,那汤是用18种原料精心熬制而成。而该馆最善于熬汤的四位师傅,只剩一位帖师傅还健在。于是乔赢请来帖师傅,一起研究开发羊肉烩面快餐。在一次文艺界聚会上,乔赢透露了其正在创办中式快餐的想法。河南一位雕塑家闻言道:“真搞?我给你起个名字——红高粱!”

火红的红高粱,是黄土地上长得最高的农作物,生长在贫瘠的土地上却生命力旺盛;更重要的是电影《红高粱》当时正好在国外得奖,“红高粱”三个字可谓家喻户晓。善于借势的乔赢终于找到了他想做的中式快餐的名与实,1995年注册成立河南省红高粱烩面公司,开始打造他的红高粱快餐帝国。

1995年4月15日,乔赢筹资创办的第一家“红高粱”快餐店在郑州最繁华的二七广场开业了。这家以经营烩面为主的小店以“麦当劳”为样板,店堂明亮,员工统一着装,还有一套“金木水火土”的经营理念。一开业,它就显出了不同寻常:虽然面积不足100平方米,但日营业额不久就冲破了万元大关,每个座位每天的周转次数高达22人次。媒体的目光也被吸引过来,开业仅几个月,“红高粱”就已经名利双收。首战告捷后,乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元,只用了短短8个月。财源滚滚而来,远远超出了乔赢的预期。此时他已不满足于在郑州小打小闹了,他要创造中国的快餐名牌,要成为中国的快餐大王。为了抢占名牌制高点,乔赢在“红高粱”创立还不到一年时就力排众议,执意进军北京王府井,叫板“麦当劳”。1996年2月15日,“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”,规模不足麦当劳三分之一,气魄也略输风骚,但在吸引食客方面毫不逊色,一样地熙熙攘攘,一样地宾客盈门。这绝非仅仅因为羊肉烩面鲜美可口,更重要的是它调动了中国人的民族情绪。许多在京的德高望重的老同志都到“红高粱”吃饭,他们说:“要吃就吃咱们中国人的快餐!”乔赢进军王府井的战略,一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等较真儿的位置上。一时间,“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪,乔赢也成为众星捧月的新闻人物。这时,一位经济专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家认为:尽管“红高粱”声名远播,但“红高粱”此时远未功成名就。郑州店的成功实际上得益于其现代快餐的叫卖形式;北京店的红火则靠的是一个新闻噱头;红高粱自身的管理体系、运作机制还远未成熟。这位专家上任伊始就提出了一套卧薪尝胆的方案:收缩战线,忍痛割爱,除天津店外,其他半截子工程一律下马;把工作的重点放在快餐品种的研究开发和中央厨房的配套标准化上;将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为以软件配套为主,使连锁模式、服务模式、管理模式成熟化、标准化。避开新闻界,闭门练兵一年后,再亮出一个令人刮目相看的“红高粱”,这是当时惟一拯救“红高粱”的方案。可惜,这个合理方案被个性极强的乔赢否定了。“红高粱”失去一次厉兵秣马、重整山河的重要时机。1997年初,红高粱已经到了一个进退维谷的危险境地。进,需要千万资金;退,社会影响太大。当时,媒体对红高粱的定位是:“红高粱已不是简单的经济现象了,它标志着民族意识的觉醒!”一位银行负责人士曾告戒乔赢:“红高粱要是失败了,全国老百姓的唾沫都会把你淹死!”乔赢仍固执己见:只有全线出击,才能形成红高粱“席卷全国”之势。但一个“钱”字使得乔赢十分为难。此时,一个“能人”出现在乔赢身边,自称能帮他筹措资金,渡过难关。乔赢对此人深信不疑,并委以副总经理的重任,此人便是日后把乔赢领上犯罪道路的弓建军。1997年3月,一份百花集团的集资方案拿到了红高粱的高层办公会上。以乔赢为首的红高粱领导者研究认为,高息集资,是解决资金危急,挽救“红高粱”品牌的良策。一份红高粱的“集资”方案很快出台了。按照这一方案,“红高粱”成立了隶属于财务部的“红高粱品质管理委员会”,开始以入股的方式招收会员。成为会员的条件很简单:2,000元算一股,可以领到一张会员卡,集资期限为一年,凭卡每月可领取“工资”50元,此外还可到“红高粱”店免费享用烩面两碗;多存不限。刚开始,公司给员工分配了任务,每人都必须存钱;消息传开后,社会上的人也纷纷加入,因为大家都算了一笔账,月息25‰,那就是年息30%啊……一位下属曾不无忧虑地说:“没有银行的许可,这样做是违法的,再说,这么高的利息我们怎么付得起?”乔赢谈笑风生:“把明天的钱先圈起来,是现代企业扩张的惯常模式,借鸡生蛋,再用蛋孵鸡,如此循环,还怕没有鸡还人家?”至于违法问题,乔赢根本没有考虑,他自负地认为,“红高粱”已是国人瞩目的名牌,只要不停地复制分店,就能复制利润,就能不折不扣地“发工资”,谁又会去告发呢!

“品管委”悄无声息地吸纳社会资金,为乔赢提供了源源不断的支援。拖了10个月的10个分店终于开业了。乔赢又风光无限地坐着飞机在全国飞来飞去,气势磅礴地向新闻界宣称:3年内“红高粱”要在全世界开两万家连锁店!哪里有“麦当劳”,哪里就有“红高粱”!然而好景不长,1998年5月,河南“三星”非法集资案告破,“红高粱”的集资也因集资户的挤兑而终止。失去支撑的乔赢回头审视自己种下的一棵棵“红高粱”时,发现几千万的资金已经像水一样泼了出去,而各地直营店大多负债累累,接近倒闭,公司总负债达3,000多万元。迫于形势,“红高粱”公司于1998年5月25日停止了集资业务,并发出通知6月25日恢复正常兑付,随后又推迟到7月10日,但到期仍未兑付分文。10月8日,乔赢又做出了“最后承诺”,即“1998年12月31日以前兑付本金10%,1999年上半年全部兑付完毕”。不久,东南亚金融危机爆发,“红高粱”与境外公司的合作彻底化为泡影。关于年底兑付10%的事,乔赢一会儿说钱是现成的,一会儿又说还在积极筹措。直到12月31日下午4时,乔赢才从北京打电话说“钱已准备了100万元,但红高粱营业执照过期,账号没有了,无法打款过来”。当天,“红高粱”二七店被法院查封,位于黄河北街的“红高粱”总部关门。一次又一次被乔赢的谎言所欺骗的群众,终于忍无可忍,他们拿起了法律的武器。1999年初,83名群众联名就“红高粱”非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行举报。

对红高梁快餐兴亡的反思2000年12月11日,河南省青年经济学专家史璞先生对“红高粱”进行了客观的剖析。史璞认为,“红高粱”的成功有四个因素:第一,主要决策者刻苦钻营;第二,当时紧紧抓住了市场机会:挑战“麦当劳”;第三,连锁扩张的认识理念超前;第四,乔赢敏锐的思维和策划能力。可以说,乔赢等人的努力、好的战略定位及宣传成为前期“红高粱”成功的要素。遗憾的是,“红高粱”没有准确地把握自己,没有把机会转变为踏踏实实的经营。作为一个企业家,乔赢务虚不务实的经营思想和不按游戏规则出牌的做法毁掉了“红高粱”。人们所认知的“红高粱”其实是不存在的。名气大增之后,纸上的规划和效益使“红高粱”分不清现实和远景的区别,把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”,终于坑害了自己。红高粱到底失败在哪里呢?主要的应该是以下几个方面。

1.不重产品重包装

乔赢的红高粱不论从招牌上、桌椅上、形式上都和麦当劳相似,从外表上看,只不过比人家少了一个厕所。但就是这样一个厕所,他也不愿意建,他认为“烩面这么好吃,这么伟大,人家还图方便干嘛。”红高粱的坐椅和饭桌和麦当劳的一样高,照猫画虎做的,有了这些别人还能不来吗?况且还是咱们中国人。当时有很多人指出,仅凭一碗烩面是跳不出碗,走不出店的,光靠这些是无法挑战麦当劳的,还应该从产品结构上改进。乔赢根本不听,并大声斥责,你们低估了中国人的觉悟,每每涉及产品服务等具体的细节时,谁提出建议谁就会吃闭门羹。其实乔赢跟洋快餐的挑战、叫板的是什么呢?民族情绪再加上一碗简单的牛肉或羊肉烩面。

2.不重产品重媒体

红高粱老板乔赢好出名,一旦风闻有记者采访,手头就是有天大的事情,也会甩在一边。只要录音机桌上一放,摄影机眼前一晃,他说起话来立刻滔滔不绝,走起路来立刻手舞足蹈。首次挑战麦当劳时,众多的媒体大加宣扬,只有北青报一个叫陈辉的女记者写了一篇非常清醒的文章,因为文章里阐述了一些不同的观点,从那以后乔赢便拒绝再见这位记者。乔赢为什么如此喜欢媒体呢?乔赢的知识很渊博,思辩能力极强,倘若乔赢不是选择经营开店,而是去当某个中心的新闻发言人,一定是一流的。如果当时媒体不是跟风一边倒,乔赢也会清醒很多。

3.不重视产品保护

挑战伊始,有关部门的领导们立刻站了出来,指出红高粱是中式快餐发展之路,给了一个概括性的肯定,而且每次举办快餐研讨会时都把乔赢奉为榜样,让乔赢一次次登台演讲,传经布道。如果当时乔赢能够踏踏实实地静下心来,一门心思搞出好产品,而不去妄言什么挑战、叫板,红高粱今天一定很红火。当年红高粱被炒作的风起云涌,确确实实有不少人倾囊投资相助,盼着和乔赢在全国全世界开分店种高粱,结果是一笔笔投资活不见人死不见尸。说乔赢是“理论上的巨人,行动上的矮子”并不过分。在诸如产品结构等方面,他充当了矮子,但是在推波助澜的类似炒作或包装的事情上,他一定要当巨人。中式快餐红高粱曾一度雄心勃勃,要与洋快餐抗争,然而最后还是倒下了。相信红高粱的昙花一现能给中国餐饮业以深刻的启迪。

安特观点

安特倾情点评

“秦池”、“红高粱”等企业起家时都是顺势而作,适应了市场,抢住了先机,而且在企业文化和运作模式上,喊出了激动人心的口号,推出了与众不同的措施,抓住了人心。但品牌、理念不是速成的,也不是万能的,它是长期追求质量、管理、效率的结晶,务虚不务实,没有真功夫,营销策划、市场包装、形象宣传都不可能长久。现在许多的企业家盲目利用广告宣传攻势来提高所谓的知名度,他们不惜斥巨资在电视台、报刊上进行地毯式的轰炸,指望能迅速建立一座空中阁楼,创造神话效应,结果却形成了品牌虚空。这种虚空了的品牌实际是苍白贫弱的,它缺乏必要的文化底蕴和真实内涵,企业一旦出现资金紧缺或周转不灵时,品牌在很短的时间内就会消亡。许多“明星企业”的大起大落,造成了社会资源和企业资源的双重浪费,杀伤力巨大。只有从企业内部机制、外部环境等多方面下猛药治理,尽快堵住此类泡沫企业的前进之路,才能促进广大企业走上追求“百年老店”的持久之道。以下几个基本观点对于企业的品牌战略规划是非常重要的。首先,品牌的策划不是一蹴而就的工作。很多企业就要求品牌策划工作一完成就能体现出经济效益,得到高额回报。策划公司也就在其中丧失了原则,拼命做产品,做销量,然而却忽略了品牌的长远发展战略。品牌策划,其实是一项长期的、系统的工程,无论是策划者还是企业实施者,都必须具备完整的大局观和长远的眼光。其次,商标不等于品牌。商标只是品牌的一部分,它是品牌的标志和名称,使消费者便于识别。品牌的内涵远远不止于此。品牌还有品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等丰富的内涵。商标是一种法律概念,而品牌是市场概念。商标只能保护企业品牌权利不被侵犯,而品牌却能够使企业在市场中获得最大的利润。最后,品牌的知名度不能代替品牌的忠诚度。知名度确实是品牌的重要资产之一,但品牌的忠诚度更重要。知名度也许能促使消费者发生一次购买行为,但忠诚度却能使消费者不断地购买产品,并在选购时做出排他性选择。忠诚度需要不断加强品牌和消费者之间的联系,需要品牌和消费者之间不断的感情交流。当知名度转化为忠诚度的时候,才代表着一个品牌真正意义上的成熟和成功。