书城管理致命的败局:企业绝境案例研究
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第3章 企业战略管理失误(2)

4.战略管理是提高效率的保证

提高效率是企业管理者的向往,也是企业竞争的需要。我国的企业效率低下是有目共睹的,但是究竟低在哪里呢?一是组织结构设置存在不足,致使信息流通不畅。我国企业大多采用金字塔式的管理方法,部门多接口多,沟通难度较大。二是在规划上缺乏战略眼光,导致问题堆积如山。从国外的情况来看,在组织结构设置上,大多采用扁平化结构管理,用信息系统监控,管理人员少,部门少接口少,信息流畅,沟通容易,大大提高了企业的工作效率。(中国企业战略管理目标实施过程中的几个问题,2003年3月)总之,战略既是一个深奥的、仁者见仁智者见智的概念,又是一个非常实用的工具。对于那些已选择和正在实施战略、追求行业领导地位的卓越企业,用未来的战略观来检视自己,找出差距,并迅速做出巨大的改进,他们成功的可能性将更大。对于那些没有选择战略或战略模糊的企业,领导者快速模仿西方过去成功的战略,虽说是救急,但不失为一条捷径。总之,只有迈出第一步,才有可能的第二步去创新战略。?战略管理在运用中的种种失误研究表明,一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名;而一个先天偏差的经营战略,无论企业领袖多么卓尔不凡,执行过程怎么无可挑剔,最后也难逃失败的厄运。而只有确定了恰如其分的经营战略,再付诸于完善的贯彻实施,企业才能百战不殆,长盛不衰。企业的最终成功,并不一定要有一个出类拔萃的战略,而只要其恰当周详,无明显缺陷。同样,企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物,关键在于保持清醒的头脑,避免犯低级错误。提醒那些自以为企业经营环境各异,从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员保持一份戒备心理,有利于降低企业的经营风险,避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样,要想最终折桂夺冠,首先要少犯错误,否则,赛事未了,你可能早已被淘汰出局。那么,使众多企业马失前蹄的经营战略陷阱到底是什么呢?

1.领导缺乏战略管理观念

在企业战略的实施过程中,强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。因此企业往往陷于束手无策的尴尬境地,企业的战略规划也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标,企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感,并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划,以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标,广泛授权给一线员工,使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外,必须不断总结战略实施过程中的得失,使已经发生的有益变化制度化。只有这样,才能使企业上下同心同德,朝着既定的战略方向稳步发展。

2.企业经营无战略重点

这方面的问题主要表现在两个方面:一是企业不论实力如何,盲目追求“产业多元化”。中国企业的实力还不是很强,我们把有限的资源分配到不同的行业,到头来只能是以己之短,拼人之长,四面出击而首尾难顾。二是不少企业陷入了“雷同化的陷阱”。现在许多企业大都是什么赚钱干什么,别人干什么我也干什么,从而使企业在产品和业务结构方面出现了雷同化趋势。市场的机遇是一种巨大的诱惑。在这种诱惑面前,企业应不应该有所作为,首先应该考虑企业在这方面有无实力和优势,如果没有实力和优势而贸然闯入,就会面对比自己更有优势,实力更强的企业的竞争,企业的投入将血本无归。

3.企业不重视品牌的管理

在消费市场不断走向成熟的今天,品牌消费已成为一种时尚。企业要想谋求超常规的发展或者要想在过剩经济中占有一席之地,创立名牌、搞好名牌战略是企业的必由之路。然而,我国的企业在品牌的战略管理上缺乏战略的思索。这种情况表现为急功近利创名牌。有些企业仅仅把品牌管理理解为知名度的提高,因此,不是把工夫用在产品的质量、产品更新换代和产品的售后服务方面,而是不惜巨资去做广告,不惜巨资去获得各类证书。这种急功近利的品牌意识使企业的品牌就像天上的流星一闪即失。另外,企业忽视品牌的维护和提升。企业品牌的管理是一项长期的工作,它不仅包括品牌的形成,还包括品牌的维护和提升。然而,中国的企业并没有真正认识到这一点,将企业的品牌任意租借和转让,使企业精心培育出来的品牌走了形,变了样。对随意假冒、仿造自己品牌的侵权行为熟视无睹,听之任之,以致大量的假冒产品损害了自己的品牌声誉。

4.企业不重视企业文化的建设和强化

企业文化对增强企业的凝聚力,提高企业的综合竞争力,甚至对企业的兴衰成败都有着至关重要的作用。企业文化是一种群体文化,企业文化的建设需要企业各部门、各环节和各类人员的密切配合和协同工作。很多企业存在这种短视行为,因为他们把企业文化作为一种时尚来对待。企业文化的建设是一项系统的工程,它需要企业的所有人员长期不懈地努力才能完成。还有一个原因就是企业把企业文化作为宣传、炒作和粉饰自己的工具。在我国,一些企业由于存在浮躁心理和短视行为,他们仅仅将企业文化作为粉饰自己的工具。这些企业很难把企业文化的理念落到实处,很难把企业文化上升到战略的高度来认识。对企业文化的炒作,也许能提高企业的知名度,但并不能提高企业的信誉度和消费者对企业产品的忠诚度。任何用企业文化做幌子的企业都是没有生命力的。

5.企业信息闭塞

信息是企业的生命,是企业制定战略的依据。企业对市场信息的把握程度,决定了企业战略管理的成效。然而,在激烈竞争的市场环境中,市场瞬息万变,消费者的需求、商品供求关系、竞争对手的竞争策略等都处于不断的变化之中,特别是随着现代信息技术的发展,信息对企业战略管理的影响越来越明显。市场信息的变化,要求企业必须准确、及时、灵敏地获取外部环境信息,分析企业所面临的机遇与威胁,及时地调整企业的战略。但是,由于主客观条件的制约,企业在战略管理过程中不可能全面、准确地把握企业战略管理所需要的各种信息。信息的失误给企业带来损失或使企业处于竞争的劣势,导致企业的信息危机。

6.企业商誉不佳

企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价,是企业重要的无形资产。在企业经营活动中,企业商誉在很多情况下已经超过了产品对顾客的影响力,在激烈竞争的市场环境中,企业商誉是顾客选择产品的主要依据。而在企业战略的管理过程中,常常会因为某些环节,如产品售后服务、广告宣传、公关活动等的疏忽或失误,或者对这些环节的处理不当,造成社会公众对企业的不信任,损坏企业的商誉,给企业带来难以估计的损失。

7.价格方面的危机

价格是市场信息的集中反映,价格因素的变化,对企业经营战略产生深远的影响。企业所面临的价格危机,主要表现在以下几个方面:一是国家突然性价格政策的调整;二是市场供求关系变动引起价格的涨跌;三是竞争对手突袭式地大幅降价,市场出现价格战;四是企业产品生产的上游资源价格大幅上涨;五是企业内部价格决策失误,如过高估计目标顾客的接受能力,价格制定偏高,导致企业产品销售困难。这些因素的影响,都可能对企业原有价格策略产生冲击,造成企业经营危机。我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业,由于企业经营战略上的失误,兴也勃,亡也忽。但在现实的企业经营中,很少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。而战略的制定和实施,更多的是一种不断互相调整、不断完善的过程,甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格(Minzberg)所言:“战略是塑造出来的,而不是制定出来的。”企业的主管在定夺战略的时候,往往是在对未知的将来做出判断,尤其是在竞争不断升级的信息时代,如何预知未来,并随机应变,当是企业经营战略的重中之重。

中国企业最需要战略管理经验

企业战略最终要付诸于实施,把它转化为企业的生产力。对于国内多数民营企业来说,要么根本没战略,要么仅仅是写在纸上。纸上的战略和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施,已经失去了战略的意义,实质上仅是决策参考资料或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来,所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步,基本上完成了战略的分析和选择,但没有实施或实施不了,是没有任何价值的。这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考:1995年美国IBM公司通过果断并购美国知名软件公司的方式,迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起,IBM公司在计算机软件方面表现出严重的不足,激烈的市场竞争不允许过长的延迟。于是IBM公司果断出击,绕开进入壁垒,争取市场机会,采取迅速并购的进入战略。后来事实证明,这一迅速并购战略很成功。

2001年,中外工商巨子在APEC会议上纵论企业战略,联想集团总裁柳传志认为,中国目前最缺的,是根据企业的实际来制定战略的企业家。因此,不能结合企业自身资源状况来制定战略只是战略狂想。塑造战略需要新思维,敢于设想,但战略规划一定不能超越企业的能力极限。如果塑造的战略不切实际,只不过是美好的愿望,根本无法分步实施。而且这种所谓的“战略”会误导企业头脑发热,步入扩张陷阱。那么,我们到底需要什么样的企业战略管理者呢?

1.加速企业领导者转变为“战略家”

目前,国内企业都不缺事务性领导,但缺少真正的战略家。相对而言,国外企业的情况却大不一样。居于世界500强中的许多企业老总,均可称得上是精明的战略家,具有超前的战略眼光和惊人的预见能力,如通用电气的韦尔奇、微软的比尔·盖茨、松下电气的松下幸之助、SONY的盛田昭夫等。因此,国内企业要想真正实施可持续发展战略,首先企业领导者应充分审视、自我加压,仅将自己定位于“职业经理人”还远远不够,要尽快促使自己转变成为具有革新精神的真正的战略家,能合理地运用企业的人力资源,大胆起用自己所看好的人才,将其安排到最能发挥其优势的重要管理岗位上;能科学地安排自己的时间与精力,确保企业战略的有效实施;能通过自己将战略变为一种艺术,并收到艺术性效果。

2.创造良好的战略实施内部环境

权威的组织理论认为,战略不仅包含了计划,更是对企业未来发展方向和定位的明确,战略管理能否有效实施,首先取决于企业是否对战略有较为准确的认识,是否统一了战略思想,并在企业内部形成了重视战略管理的氛围。为此,企业应切实做好三个层面的工作:一是企业高层(即决策层)应对企业所处的内外形势有深刻的认识,具备高度的战略意识和系统的战略思维;二是企业中层应在自身充分认识企业战略的基础上,认真按照企业战略的要求有次序地组织实施;三是企业基层广大员工应高度认同企业战略,并将战略思想转化为行动。另外,还应将企业的战略思想逐步溶入到企业文化中,形成服务于战略的文化,营造战略管理文化氛围,充分利用企业文化的凝聚力,为企业战略有效实施提供保障。

3.应对外界环境的高度不确定性

企业应当采取影响环境战略还是适应环境战略,主要决定于其面临的不确定性的程度和本质。当企业面临高度的不确定性,而其中的变量又是企业可以影响的,那么,企业最合理的选择就是影响环境战略;当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时,适应环境战略就是更好的选择;而在不确定性程度更高的情况下,如果企业行为可以影响关键的不确定性因素,选择影响环境战略才是最合理的。高效的影响环境者往往通过制定产业技术标准,团结一群竞争企业,甚至为产业提供新的商业模式等方式,给市场带来新秩序。在高度的不确定性环境中,影响环境的战略意味着更低的风险和更高的回报。例如,如果你信任一项新的产业标准并愿意对此进行投资,你的创造性工作可能成为其他企业的“试金石”。事实上,你将为混乱的市场带来一些秩序:如果你的企业是产业中可信任的参与者,你的承诺将促使其他企业也做出承诺。例如,网景公司管理团队的可信性是其第一次发布Navigator网络浏览器就成为新标准的关键因素。