2．普遍信任与特殊信任
下面我们谈谈信任。信任受到组织学者的注意起源于上世纪初期，信任有很多种。这里采用罗家德定义，认为信任有两层意义：（1）信任是一种预期的意念，即交易伙伴对我们而言，是值得信赖的预期，是因为期待对方表现出可靠性或善良意图而反映出的一种心理情境；（2）信任是自己所表现出的行为倾向或实际行为，来展现自己的利益是依靠在交易伙伴的未来行为表现上。总之，信任是一种相互的行为，一方表现出值得信赖的特质，而另一方则表现出信任他的意图。
信任依其信任对象的不同，分为普遍（一般）信任（General trust）和特殊信任（Particularistic trust）。一种信任是没有特定对象的，另一种信任则只存在于特定的对象间，前者可以称之为普遍信任，后者则可以称之为特殊信任。前者的来源是制度（包括正式制度和非正式制度8）、一群人之间的认同、己方或对方的人格特质，因为信任的对象是制度规范下的一群人，或相互认同的一群人，或展现可信赖特质的一群人，是一群人而非单一特定的对象，所以称为普遍信任。相反地，特殊信任则必然存在于两两关系（即对偶关系）中，是两人互动过程的结果。广义的特殊信任可以是权力关系、保证关系，也可以是基于情感关系与交换关系，而狭义的，也就是真实信任，则止于来自情感与交换的信任。
一般而言，制度构建越完善的地方，即人们对社会规则、规范越尊重的地方，意味着违反制度所带来的惩罚代价很高，在这种预期下，普遍信任成为可行，弱关系更易发挥其作用。这时，弱关系与普遍信任之间存在相互增强关系，即弱关系更易发挥作用的地方，人们更推崇普遍信任，普遍信任能降低交易成本，低成本预期又进一步强化人们对制度的依赖。
反之，制度约束越弱的地方，人们对人情依赖超越对规范依赖，意味着违反制度比遵守制度或许有更高的收益预期，这必然促使人们依赖特殊信任，特殊信任背景下，强关系更易发挥作用。这时，与弱关系与普遍信任之间存在相互增强关系相仿，强关系与特殊信任之间也存在相互增强关系，即强关系更易发挥作用的地方，人们更习惯于特殊信任，这时的特殊信任也能降低交易成本，低成本预期又进一步强化人们对人情的依赖而超越对制度的依赖。
根据费孝通的差序格局理论，因为我们的信任主要建立在关系上，关系远近不同信任程度不同，华人的信任较少建立在普遍性的法则上，换言之，特殊信任才是华人最主要的信任模式。
二、我国组织中的泛家族化问题
在这往内部走的过程当中，这里提出一个话题就是“泛家族”问题。 “泛家族”就是将家族规则延用到组织中非家族成员当中的一种现象，就是在一个组织当中对非家族成员也称兄道弟、实施家长制领导管理风格就是这个意思，这里的组织包括家族式组织和非家族式组织。而经由家族化（或称泛家族化）历程将家族规则“移植”到家外团体而形成的拟似家族规则，便是泛家族规则。
不难想象，“泛家族”现象在在中国相当普遍。譬如，“称兄道弟何其广？遇事就找哥们”；“咱一家人不说两家话”；“您这样说就见外了，咱俩谁跟谁啊”；师兄师弟、师父师母、父母官子民等；都是用“泛家族”现象的体现。梁漱溟先生说了一句话：“举整个社会各种关系而一概家庭化之，务使其情益亲，其义益重”，他是很正面地表扬这种现象，这也是中国的特色。我们无需否认它，它是有价值的。
这个“泛家族”的好处在哪里？台湾有个学者作了总结，一是将非家族成员予以家人化，可获“知恩图报”的激励效果；二是惩处差序格局内层成员的违规行为，将外层成员中的恃才傲物者收到麾下，有奇特的激励效果。“不把我当外人看”，是中国人很看重的一种心理；三是组织领导有意无意都会形成家长式的权威，且将此种权威建立在道德伦理基础之上；四是组织内强调家庭气氛，特别重视和谐，鼓励团队精神，形成组织是个大家庭或大家都是一家人的一体感；五是组织内形成类似家庭伦理中长尊有序的原则，并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系。
三、华人企业领导人的员工归类
台湾的一个学者把华人企业当中的员工分成八大类。他用的标准有三个：一个是关系；一个就是忠诚度，就是前文讲过的态度；第三个是能力，胜任能力。
就是这八种员工，但是我们一定要成为经营核心和事业伙伴。
这八类我们看的是横向箭头，而看下纵向实际就是三句话：当能力不行的时候，一定要通过栽培、轮调、历练提升能力；当忠诚度低的时候，听话、认同组织游戏规则；当关系不好的时候建立、经营关系。也就是说，我们在职场中奋斗就三句话：建立、经营关系；认同、听话，遵循组织游戏规则；第三，不断提升自己的能力。这三句话里头用到智商的只有能力，另外两句都需要情商来支撑。所以可以说，在我们个人职业生涯当中，情商占了三分之二，智商只占三分之一。但这句话不能断章取义，因为情商和智商是很难分开的，二者应是相辅相成。
附录——关于非正式组织理论
管理学领域，与人情、关系等主题紧密相关的还有一个领域，即非正式组织研究领域。
所谓非正式组织，是与正式组织相对应的一个概念，是人们由于某种情感偏好而聚集在一起的集合体。职场中的人，一方面受制于正式组织，同时很大程度上又受到非正式组织的影响。
最早对企业中非正式组织现象进行系统研究的是梅奥（Elton Mayo，1880——1949）。梅奥参与了管理学领域一个具有里程碑式意义的试验——霍桑试验。霍桑试验最初是研究工作场所照明对工人生产力会起到什么样的影响。然而试验结果颇令人沮丧，因为研究者发现二者之间并没有太多关系。可见，照明度并不是所要寻求的答案，因为存在太多的变量，正如早期实验参与者之一，MIT电机工程教师斯诺所说的那样，最重要的可能是“人类个体的心理状态”。正是这些考虑，使得试验得以继续进行下去。
梅奥于1926年任哈佛大学工商管理学院副教授。有关霍桑实验的总结主要集中在他的两本书《工业文明中的人类问题》（1933）和《工业文明中的社会问题》（1945）。
关于霍桑试验，除了工场照明试验为第一阶段外，还有以下三个阶段：第二阶段是继电器装配室试验，主要是验证了第一阶段的困惑；第三阶段是大规模的访问与普查；第四阶段是电话线装配工试验，对非正式组织的运行机理进行了研究。下面就围绕第四阶段的研究进行介绍。
梅奥他们发现，工人们对“合理的日工作量”有明确的定义，它低于管理当局的期望标准，但高于管理当局的容忍底线。并运用团体压力使工人遵守这个非正式定额，所运用的团体压力包括讽刺、嘲笑、拍打一下等。由此，梅奥引入了“非正式组织”概念，分析人与人之间的相互关系。处于同一非正式组织中的人，不顾正式组织中的分组界限而在一起玩，打赌、拍打、交换工作并相互帮助，虽然公司的规定是禁止这样做的。W2（过于自信）、W5（爱向工头打小报告）、S2（语言上有困难）、I2（在检验工作时过于认真）被排除在外。
梅奥他们发现，在小团体（非正式组织）中有这样几条不成文的游戏规则：一是工作不要做得太多；二是工作不要做得太少；三是不应该告诉监工任何损害同伴的事；四是不应该企图对别人保持距离或多管闲事；五是不应该过分喧嚷自以为是或热衷于领导。
早期的行为科学研究是将正式组织和非正式组织割裂开研究，尚未实现非正式组织与正式组织的有效对接，更谈不上二者的有机融合。现在管理学界都承认，正式组织是一种技术—经济系统，而非正式组织是一种社会系统；正式组织的关系是工作关系，而非正式组织的关系是社会关系；正式组织讲究效率的逻辑，而非正式组织推崇感情的逻辑。所以，正如一位学者所言，正式组织的管理一般采用“经济—技术”手段，偏于技术科学，而非正式组织的管理一般都采用“社会—心理”手段，偏于社会科学。这些思想，都得益于早期行为科学的努力。