重视贡献是管理学强调的一个重点，这是有效性的关键。正如，杜拉克所说，有效管理者不是重视勤奋，而是重视贡献。贡献实际上就是结果，结果才是是管理的目的。不要重视勤奋，这句话并不意味着勤奋不重要，相反勤奋相当重要。在制度安排合理的情况下，勤奋就是一种高绩效的表现。但是在制度安排不太合理的时候，勤奋可能会显现出一些负面作用。比如说勤奋至少有两点被公认的负面：一，勤奋是可以伪装的。领导一来拼命工作，一走就不管了。二，勤奋一不小心可能成为一个人能力低下的另外一种工作表现形态。聪明的人一会儿就做完了，笨的人老是做不完。勤奋不？勤奋。所以说那是能力低下的另外一种工作表现方式。不见得所有的情况下，勤奋都是一个正面的词汇，可能会有些负面的东西。
我先提一个问题，你认为朋友跟同事一样吗？显而易见，答案是否定，因为朋友是因某些价值观偏好相同而在一起；而同事是因组织目标的需要而在一起。这就意味着，你不能用朋友的标准要求你同事。那用什么标准要求同事（或在一起工作的员工）呢？他的绩效，或者他为组织做出的贡献。只要他的绩效达到组织要求，他就是优秀的，虽然他的一些个人价值观你可能不认同。这是一个非常重要的管理理念。用绩效或贡献标准而非你个人价值观标准5要求你的员工，能极大拓展你的管理视域。你的团队因而更加多元化，更富创新精神。反之，如果用你的价值观5要求你的员工，那么你的团队成员基本上都是你预设的模子捏出来的，不难想象，这样的团队是缺乏创造力的。
如要与此管理理念相对应，那么我们应该用什么指标考核我们员工呢？指标大致可以分为定量和定性两大类。其中定量指标是指这样一类指标，员工对自己业绩的考核结果与组织对其的考核结果一致，即便有误差，误差也在双方事先约定的范围之内。除此之外的指标就属定性指标。那么哪一类指标更为合理呢？下面我们还是以故事开始这个话题。
这个故事很简单，有个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊之极，做一天和尚撞一天钟而已。所以说，有一天老主持宣布调他到后院劈柴挑水。小和尚不服气地问：“难道我撞的钟不准时不响亮么？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时很响亮，但是钟声空泛，听着没有感召力。我们的钟声是要唤醒沉迷的众生，因此我们撞出的钟声不仅要洪亮，而且还要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
听了这故事以后，请你做个选择题。你觉得老主持说话有道理？还是你觉得小和尚应该反驳？
先说个题外话，这个故事至少告诉我们两个道理。第一，作为管理者，应事先阐明工作的意义（或愿景），不要做事后诸葛亮；第二，假如我们在老主持手下工作，最大的收益在哪里？可能不出几年，你就会成为半个文学家。因为这样一个枯燥的工作，老主持居然能够用圆润、浑厚、深沉、悠远这么一组富有诗意的词汇来表达，很了不起。
但是，你要是在他手下工作，那我告诉你，除非你跟他关系非同一般，否则你就麻烦了。因为他的考核指标全是圆润、浑厚、深沉、悠远等定性指标，这些指标最大的特点就是“说你行，不行也行”、“说你不行，行也不行”。如果看得惯你，你怎么敲都是天籁；要看不惯，怎么敲都是噪音。因为这里隐含了相当主观的判断。
那么，如果要用定量指标来衡量的话，怎么个量化法？从这几个角度考虑可能更合理，第一，准时肯定是必要的，把握好什么时候敲；第二：敲多少下，包括每天多少次，每次多少下，应该有个规定；第三：每一声的间隔还是要考虑；第四：力度，但后两个指标可以通过培训来解决。应该说，比起圆润、浑厚、深沉、悠远这几个指标，用准时、次数、间隔、力度来考核一个员工可能更科学。但这几个指标严重缺乏诗意，这就告诉我们一个道理，管理是缺乏诗意的。通过上述分析，我想得出这样一个结论，定性指标隐含着“朋友”的判断；定量指标隐含着“绩效（贡献）”的判断，这是量化指标和定性指标最大的差别。
定性指标看似貌美，实际上它是缺乏操作性且很主观，员工很难把握。定量指标不仅可能做到客观公正，更重要的是，它能让员工感觉命运掌握在自己手里；而定性指标让员工感觉命运掌握在主管手里，故事中的圆润、浑厚、深沉、悠远看似可掌握，但是实际上话语权更多的掌握在主管手里。因为，面对定性指标，员工发现，除了努力工作——努力工作固然重要，经营关系可能更重要。
发达国家组织的管理跟国内组织的相比，有个最大的差异，即国外组织尽可能用定量指标来考核各个层次员工的业绩。反观国内组织，除了基层的量化指标做得彻底一点以外，愈是高层主管，对其考核的指标中，定性指标就愈多，定量指标却愈少。
不难发现，在定性指标用的比较多的组织中，管理行为更容易偏离组织预设的正常轨道。何谓正常轨道？就是一组织追逐之使命与这种使命在组织每一天运营中的具体体现之间的链接所形成的轨道。由于定性指标的存在，组织使命与每天具体运营之间就会存在许多模糊地带，其中最典型之一，管理者可能会权力滥用。设想一下，如果管理者用定性指标考核下属，意味着一切都是他说了算，这个时候让下属觉得工作在预期很不明确的氛围中。因为管理者的话语权很大，必然使管理者的领导控制欲及虚荣心得到极大满足。在这样的氛围中，官瘾是过足了，但组织内绝对是乌烟瘴气。所以任何高管必须要在过足瘾和组织健康发展之间做一个度的把握。像西方国家的先进企业组织那样，将其考核指标尽可能量化。
既然量化指标有这么多优点，那为什么得不到推广呢？说明它肯定有缺点。它至少有两个缺点，一是量化指标会让管理者感觉到当干部没什么吸引力，因此他们内心并不太愿意接受量化指标。确实如此，所以说外资企业，每个层面的人都觉得自己是打工的，就是因为那一套量化指标体系让员工感觉到命运更多掌握在自己手里，自己未来职业生涯发展预期与工作业绩之间的关联很强，这时对主管的依赖就会下降。况且，量化指标的存在，使得权力运作的空间变得相当狭窄。可能在外资企业工作的读者会有同感。我跟一个同事研究过一个课题，就是专门研究中国的国内企业KPI失败的现象分析。调查发现，构建KPI（亦即量化指标体系构建）的最大阻力更多地来自于中高层主管。因为量化进行的彻底了以后，他的位置所受到的挑战更具针对性，必须用业绩说话。虽然说很多KPI体系都是高层主管自己引入，但是一引入后抵触最多的又是他们自己。二是量化指标越全面，固然能全面反映绩效，但搜集相关数据的成本就比较高，对组织信息系统及相关从业人员素质要求就比较高，这对组织是一大挑战。
总之，从重视贡献的角度而言，可衡量才可管理。反过来说就是，不可衡量那就不能管理。可见衡量是很重要的。量化是一个组织健康发展的一个制度性的准备。作为管理者，不管你面临的实际情况如何，你必须树立一基本理念，即尽可能用量化的指标来考核员工的业绩。之所以加“尽可能”三字，是因完全量化实际上是很难的。然而尽可能量化，却是是我们努力的方向。
附录——关于量化的再思考
量化指标并不是完美的管理工具，可理解为是源于定性指标有诸多瑕疵这一前提下的无奈之举，但同时，我们不得不承认，量化指标确实是迎合了现代社会的发展趋势。“量化”可以说是20世纪哲学领域“物化”这一思潮在管理领域的一极致体现。这里我引用吴晓东在其《从卡夫卡到昆德拉——20世纪小说或小说家》里的一段略带批判性的话：
“物化”可以说是20世纪西方马克思主义最重要的范畴之一……。美国学者杰姆逊曾经分析过这个概念，他认为“物化”是从马克思那里来的，即马克思从商品拜物教中发现了物化现象，结论是资本主义把社会关系都变成了物。而到萨特的存在主义那里，物化有更极端的形式，他人都变成了物和手段，思想也变成了物，连字词也有物化的力量。而真正使这个概念得到普遍接受的是卢卡奇，在其著作《历史与阶级意识》中，他分析资本主义社会的特征之一就是一种拜物教化或物化的特征。中产阶级把每一件事物都理解成可计算、可感可触的东西。例如，干一件事之前先要算一算可挣多少钱，这件可挣多少，那件事为朋友干的，没钱但有礼物，等等，都成了物化关系。
我尚不明白，物化给我们社会将带来什么样的影响，这个问题留给哲学家去思考。但不可否认，随着统计、会计、财务等分析工具的发展，企业的经营管理行为越来越精细化，其中量化是必然趋势，但其不可避免地在批判和支持的夹杂声中前行。