激励是个重要的概念，它属于一种领导艺术。激励不属于个人管理范畴，但涉及到管理能力提升，它属于如何管别人的范畴。
一、激励的定义
激励一词是心理学上的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、激励行为、形成动力的意思，经过某种内部外部的刺激，促使人们奋发向上，努力实现组织目标。
调动你的积极性，就是激励。说到管理手段，实质上就两种——胡萝卜加大棒。大棒是惩罚，而激励就是胡萝卜，实施人性化管理要更多考虑激励。激励实际上是尊重对方利益的一种管理行为，给人家好处，希望对方做出更大的贡献。注意，激励目的不是纯粹为激励而激励，激励的目的是希望员工做出更大贡献，是一种“双赢”合作模式。
二、几种主要的激励理论
这里要做特别说明，下面介绍的几个经典激励理论，希望基于激励模型框架下来理解它们，因为这些理论都局部解释了该模型。这些理论你们可能都已耳熟能详，但为什么我还要费口舌介绍？我想带领大家去体验管理理论与实践结合的奇妙之旅。因为管理学与其他很多学科不一样，它是一门实践性很强的学科，为什么？它很多理论正确与否是靠实践来检验的。所以这门学科容易为管理者所接受，因为他们发现，理论所强调的与日常实践的感悟有很大关联，有异曲同工之妙。下面我通过对这些理论的介绍，再一次证明这一点。我想告诉你们，学者聪明的地方在哪里？能把激励行为上升到理论的高度概括总结，并能对这些理论进行系统归类。
（一）马斯洛与需求层次理论
马斯洛是非常伟大的心理学家，上世纪末美国工业界作了一个调查，问哪些心理学家对工业界贡献最大，马斯洛排第一，麦克里兰和赫茨伯格紧随其后。学界评论说，马斯洛掀起了第三次心理革命浪潮。第一次浪潮是以弗洛伊德为代表的精神分析学说，第二次浪潮是以一批行为科学家为代表的行为科学。应该说，前两次浪潮所隐含的研究假设对管理领域没有太多助益。马斯洛认为，人区别于其他生物的最大特点在于，人是追求自我实现的一类生物。所以他的理论也称为自我实现理论。
虽然在马斯洛之前，包括芒斯特伯格、梅奥、福莱特等在内的很多学者均对管理领域的心理现象展开深入研究。但马斯洛的需求层次理论对管理实践的影响是最为深远的。他认为人的需求是有层次性的，人只有满足低层次需要才会产生高层次需要，高层次需要一旦形成后对低层次需要就会减弱；逐次往上推，直到自我实现。什么是“自我实现”？简言之，就是有能力整合相关资源来实现自身的追求或目标。每个人心中都有一个愿望和梦想，也就是一个人的最高境界是能够实现自己的梦想，这就算一种成就的标志，幸福的标志。
将该理论运用在组织中，你会发现不同层次的员工可能处的需求状态是不一样的。比如刚进来的大学生可能更多体现在前面两个层次即生理和安全需要，中层干部可能就是中间层次即社交和尊重的需要，高层主管可能是自我实现层次，但这只是一般判断，实际情形也可能不太一样。该理论告诉我们，运用激励手段的时候不要搞一刀切，而是要针对不同需求层次的员工有针对地满足，这是好钢用在刀刃上，因为一个组织的激励资源必定是有限的，如何让有限激励资源发挥更大效用，就要分清主次轻重，对症下药、各个击破，这是其一；其二，员工的激励需求是动态的，可能既遵循循序递进的基本规律，又有一些特殊变异，需要管理者进行动态即时掌握；其三，组织似乎承载着一种道义责任，即创造各种条件，要把员工推向自我实现这个阶段。
（二）赫茨伯格与双因素理论
你们肯定有这样的经历，当你每年年终给你的手下发两万块钱的时候，你说“这帮人没良心，我对他们这么好，一人年终就发两万，这帮人居然没有一个人出来说我一句好话”，你感到很失落，员工怎么回应——“你对每个人都这麽好，凭什么要我来感谢你”？赫茨伯格双因素理论就很好的解释了这一现象。
伟大学者通常有一个特点，就是能从某个日常现象入手，构筑其理论体系，比如马克思从日常“商品”入手揭示了资本主义的本质；牛顿由“苹果”激发灵感，提出万有引力定律；泰罗从“磨洋工”现象入手，构建其科学管理理论体系，赫茨伯格也不例外。他从人类社会一个传统观念入手，即人们认为，满意的对立面是不满意。他认为该观念是不太正确，这中间应有一个过渡，即满意——没有满意（没有不满意）——不满意，可见满意的对立面只是没有满意，不满意的对立面只是没有不满意。不难想象，满意是高兴的状态，不满意则是生气的状态，而没有满意（没有不满意）应是一般的平和状态，既不生气也谈不上高兴。
依此思路，组织给员工的好处可以分为两大类：一类能使员工由不满意变成没有不满意，还有一类能使员工由没有满意变成满意。能使员工由不满意变成没有不满意的，就叫做保健因素；能使员工由没有满意变成满意的，就叫激励因素。但有没有一种因素能使不满意变成满意的呢？他认为不存在。这个理解非常严谨的，我觉得很有道理。
那么在现实当中，组织给员工的待遇，哪些属于保健因素？哪些属于激励因素？一个基本的判断依据就是，得到了正常，得不到就生气，那就是保健因素；而得不到正常，得到了高兴，那就是激励因素。根据此判断标准，基本工资、单位为员工购买的基本保险等就属于保健因素。
此外，区分保健因素和激励因素的另一个依据是：多数人都能得到通常是保健因素；而只有少数优秀分子得到的，那才叫激励因素。为什么说少数优秀分子得到才叫激励？因为多数人都得不到，因此得不到是正常的；而得到的呢，那是对其成就的认同，那是很骄傲的事情。但这里要注意，多数和少数的界定是个相对概念。比如一个班有100名学生，要评五名三好生，毫无疑问，这时“三好生”荣誉应是激励因素，因为五个一般认为算少数。但对排在第六名的同学而言，则认为这是多数的，他觉得前面五名都得到了，就我第六名得不到，可能会生气。所以多数少数是一个相对概念，靠自己的心里主观判断。
但不管怎么说，该理论对实践非常有指导价值。由此我们还发现另外一个道理，一个组织给员工的好处不见得都有激励作用，更令人气恼的是，多数可能属于保健因素，只有少数人得到的那部分可能为激励因素，所以我们一定要珍惜有限的激励资源。奥委会前主席萨马兰奇先生每参加一个奥运会开幕式他都会怎么说——“这是我见过的最精彩的奥运会开幕式”，这种话说多了就变成保健了。2008年，奥运会又开幕了，把老先生请来，看完开幕式，萨马兰奇先生又说：“这是我见过的最精彩的奥运开幕式”。但你是不是真的认为最精彩？你应不会这么认为——因为他每次都这样说。然而你至少一块石头终于落地，表明这次开的正常。如果他连这句话都不说呢？就意味着连平均水平都没有达到。
附录——何为精神激励？
一说到萨马兰奇先生的表扬，我就想到了精神激励这个话题，这里想谈谈我的一些想法。许多管理者在写年度工作总结报告时，通常会有这样一句话，所在部门在过去的一年里，精神激励和物质激励相结合。这给人感觉好像精神激励和物质激励根本就不是一回事。我想告诉你，这种认知是错误的。比如举一个极端例子，很多人把精神激励视为没有钱发奖金的替代品。“不好意思，今年效益不好，没有钱发奖金，我有一个小小建议给你们发奖状，但由于办公室人手不够，你们自己回去填，明天过来盖章”，随便填都盖，这你受得了吗？你肯定要跳起来，“求你了，不要再发奖状，把它换成50元人民币吧”。我的意思是并不是所有情况下，精神激励都起作用。又比如，某人好不容易当了一回劳模。有天老总把他叫到办公室说，“坐下，不好意思，现在我们效益不好，我们要下岗一批员工，既然你是劳模，希望你起模范带头作用”，作何感想？下次再评劳模肯定有人要按捺不住，“各位，看我家上有老下有小，不要这样害我”。可见，不是所有情况下表扬都有作用。
所以有些学者总结得很精辟，他们认为精神激励本质上是一种物质激励，它跟物质激励最大的差别在哪里？精神激励是未来才兑现的物质激励，而物质激励当期就兑现。可见，精神激励实质是一种期权（option），是一种选择权，未来才兑现。
因此，要使精神激励起作用的话，你须告诉所有员工，那些受到表扬的员工未来在组织中会发展得更好，进步更快。组织发的奖状就是未来职业生涯的通行证。员工只有这样的预期，他才愿意接受你的表扬，否则，他是不愿意的。我想这个还可以解释为什么同样的表扬在不同的组织中作用是不一样的。在充满了希望的组织，表扬应越有效果，为什么？因为它能让人看到未来，兑现承诺的可能性更大，在这种预期下，员工更愿意付出；而一个没有什么希望的组织，表扬是没用的，因为员工知道未来并不能兑现这些承诺（表扬）。正如前文说过的那样，老总说：“好好干，后天当老总”，明天我们就破产，这种表扬没用。总之，承诺兑现需要一个充满希望的组织，或者需要一个让人信服的领导。就像有的学者说的，管理者要想让精神激励起作用，必须做好思想准备——精神激励所付出的物质代价实际上可能比当期的物质奖励还要大，只有在这种预期下，精神激励才能发挥它应有的作用。所以精神激励不是免费的，它是要花费的，只是未来才花费罢了。
（三）弗隆与期望理论
弗隆的期望理论所阐述的道理很实际也很简单，但很深刻。他说一个人无论干什么事情，其动力无外乎就是两要素组合：一，当事者能从中得到什么好处，称为目标效价；二，这个效价实现的可能性即概率有多大。而目标效价乘以概率就是他愿意干什么事情的动力。比如，从你现在这个地点走到当地飞机场多远？凭你们的身体条件走到那里应该没问题。我说，走到后给你一块钱，你走不走？你说，老师，你先走，我们打的等您。因为一块钱乘以100%那是一块钱的动力。我把标的改一改，我说，各位，走到绵阳机场，走到一个，给两万，话音未落，我自己就消失了，因为这对我有吸引力。可见工作动力实际上由两个要素构成，目标效价和概率。你们千万不要忘了“概率”的重要性。很多老总喜欢给员工作承诺，“好好干，年终干好发一百万”，但有一句话没说出来，“那是不可能的”。员工通过一段时间努力，发现再怎么也实现不了你的目标，即概率为零，零乘以任何东西都是零。
在这种预期下，员工发现，与其兢兢业业工作还不如睡个懒觉。“睡懒觉”（类似泰罗的“磨洋工”）这里有两层含义，一是此时的睡懒觉是对自己最大的回报；二，也是最为关键，睡懒觉者容易在精神上获得优越感。这种优越感是针对那些勤奋者而言，“你看，早就让你不要拼命干，结果跟我们不是一样吗？”这会让勤奋者更为失落。
依此理论，管理实际上就这么简单：第一，要保护下属的工作动力，首先要设置一个让他感到有吸引力的目标，让他感觉有奔头；第二，创造条件，保证多数员工通过努力就能实现目标，就是保证实现的概率。设置有吸引力的目标同时，确保目标实现的概率，这两个结合，动力就来了，这就是弗隆的期望理论。加拿大学者Robert House提出的途径——目标理论也支撑了弗隆的理论，House认为，有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行”的途径更为顺利。
（四）亚当斯与公平理论
亚当斯这个学者非常聪明，是美国著名的心理学家。我们人类自身有很多不足，比如作为社会网络中的人，都习惯于在比较中获得感受。有一句歌词是这样写的：“快乐着你的快乐，幸福着你的幸福”，这句话用在亲人朋友身上没错；但用在竞争对手身上基本上都是反着来的——快乐着你的痛苦，痛苦着你的快乐。这就是人类比较恶劣的一面。