麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题，在此过程中，麦肯锡人也积累了经验，锻炼了实践能力，得以更快更准地找到问题的关键驱动点，增强了麦肯锡的实力。
识别关键驱动点
我们经常可以看到这样的现象：当一家企业取得突出的成就，很多企业都会纷纷效仿它在经营、管理、销售方面的模式，然而却收效甚微，甚至起到相反的作用；同一家企业在运营的不同阶段中，管理者付出的心血是相同的，而且外部因素也没有多少变化，但每个阶段的成效却有差异。
这两种现象在现实的商业世界中普遍存在，那么，为什么会出现这样的现象呢？事实上，这个问题关系到“关键驱动点”，企业能否有效识别并利用关键驱动点，直接影响着企业的实际效益。
关键驱动点，也就是在事情中起到关键的、决定性作用的因素。找到了关键驱动点，也就找到了问题的核心，从关键驱动点入手，才能有效地解决问题。
1793年，英法战争中，守卫土伦城的法国军队发动了叛变，平叛的法国军队前来攻城，但是叛军在英军的援助下，牢牢护卫着土伦城，双方僵持不下。土伦城四面环水，而且其中三面都是深水区，英军的援助军舰在水面上巡航，一见到平叛的法军靠近，就向其猛烈开火。当时，法军的装备远没有英军那么先进，他们束手无策，只能在远处干着急。
就在此时，平叛的法军中一位年轻炮兵上尉想到了一个办法，于是向指挥官报告说：“请马上调遣一百艘巨型木制军舰，用陆战火炮代替舰炮，向英军军舰拦腰开火。”指挥官意识到这是一个以劣胜优的好办法，当即下令照办。
事实证明，英军军舰果然无法抵御这种创新式武器，不到两天，就被打得一败涂地，最终落荒而逃。法国叛军也很快投降了。
那位年轻上尉立即被升任为炮兵准将，他就是著名的拿破仑。
从很大程度上讲，拿破仑的这次成功，得益于他找到了问题的关键驱动点，虽然装备处于劣势，但只要集中火力攻击敌人的要害，就可反败为胜。
企业的运营也是如此，成功的道路都是相似的，但每一家企业面临的问题却各有不同。虽然有种种因素会影响你的企业，但其中最重要的因素，也就是关键驱动点，才是你应该集中精力解决的部分。
因此，在帮助客户解决问题时，麦肯锡人会专注于关键驱动点，以此作为解决问题的突破口，直达问题的核心，无须花费大量的时间层层剥离问题。因为各种复杂的细节会扰乱你的视线，如果你被无关紧要的因素所干扰，甚至无意间过于关注不必要的信息，那么不仅会浪费时间和精力，还会错误地钻入牛角尖。
举例来说，假设你是一家制造企业的管理者，企业最近一个季度业绩不佳，你应该如何解决这个问题呢？或许你可以列举出无数个影响销售情况的因素，例如，制造成本、客户心理、宣传方式、竞争对手的促销手段等，但如果你清楚关键驱动点的作用，就会发现，即使你能列举出更多的因素，其中最重要的因素也只有一两个。你要学会丢弃所有不重要的因素，只着眼于关键驱动点，把握住这一点，也就找到了解决问题的方案，并且在短时间内做出调整，解决问题。
时刻发挥寻找关键驱动点的意识，能够让你的工作更加高效。这一真理在麦肯锡公司得到了普遍应用，他们非常清楚，在为客户解决问题时，只有大致的思路是远远不够的，因为每个商业问题都有不同的关键点，只有找到这个关键点，有针对性地处理问题，才能取得事半功倍的效果。
高效率地达到目的
每一年，诺贝尔基金会都会发布五个奖项，每个奖项奖励100万美元，诺贝尔基金会每年总共需要支付的奖金高达500万美元。如此巨额的奖金始终吸引着人们的关注，也令人不禁发问：诺贝尔基金会究竟有多少基金，能够承受如此巨额的支出？其实，这不仅要归功于诺贝尔本人的巨额捐赠，更要归功于诺贝尔基金会投资有方。
1986年，诺贝尔基金会成立，诺贝尔本人捐赠了980万美元，由于该基金会以支付诺贝尔奖奖金为目的，因此不允许出现任何管理上的差错。基金会在成立之初就明文规定了其投资范围—银行存款或公债等安全且收益固定的投资，而风险投资则被排除在外，特别是股票或房地产投资，这完全杜绝了价格跌涨的极高风险。
这种安全第一、注重保本的投资原则避免了基金损失的情况发生，但牺牲利率的稳健做法也带来了严重的后果。随着奖金的逐年发放，以及基金会的运作开销，50多年过去后，诺贝尔基金会的资产只剩下三分之一左右，到了1953年，全部资产只剩余300多万美元。
形势已经迫在眉睫，诺贝尔基金会的理事们认为不应该再这样下去，必须立即调整做法，改变不利局面。他们找到了麦肯锡公司，向其寻求帮助。
麦肯锡公司迅速派出了一个团队，着手解决这一问题。团队在进行了充分的前期调查和研究后，找到了问题的关键驱动点—安全重本的投资方式只会让诺贝尔基金会的基金继续大量持续流失，要想积累财富，就必须改变投资方式，提高收益率，只有如此才能走出危机。
麦肯锡团队以这个关键驱动点为突破口，制订了具体详细的解决方案，将其交给了诺贝尔基金会。诺贝尔基金会听取了麦肯锡团队的建议，于1953年进行了大规模改革，修订了原有的管理规则，将基金投向股票和房地产市场。这一举措挽救了诺贝尔基金会的命运。此后几年内，奖金的发放和基金会的运作都没有出现任何问题，到1993年，诺贝尔基金会不仅扭亏为盈，总资产甚至增长到了2.7亿多美元。
可以说，是麦肯锡团队改变了诺贝尔基金会的命运，其成功的秘诀，就在于把握问题的关键驱动点，高效率地达到目的。
麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题，在此过程中，麦肯锡人也积累了经验，锻炼了实践能力，得以更快更准地找到问题的关键驱动点，增强了麦肯锡的实力。
“计算平方率”的内容被每一位工程师所熟知，它指的是，对于系统中的每一个组成部分，也就是问题中每一个增加的方程，其要求解决的系统的计算量的增加至少要比方程数的平方要快。说得简单一些就是，当问题的复杂性提高了一倍时，解决这一问题的耗时就要达到四倍，除非你可以简化其过程。这就好比太阳系中的几百万个物体之间都存在着重力影响，但天文学家在分析星体运动时，首先会忽略其中的大部分物体。
麦肯锡团队就是掌握了这一真理，从关键处解决问题，分清事情的主次，才能做到高效率、有条理地完成工作，并且取得最佳效果。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经在自传中提到了“战略取舍”的工作方法，其内容就是我们所说的寻找关键驱动点。
通用电气公司是世界上规模最大的多元化服务性公司，杰克·韦尔奇一直以来面临的问题就是：如何摆脱大规模商业公司的通病，保证企业持续稳定发展，像新兴小公司那样充满活力。
韦尔奇对企业的战略性资产进行了评估，进而采取了一系列“战略取舍”。担任总裁的前两年，韦尔奇出售了包括中央空调业务、家用电器业务等71项业务和生产线，其中包含了通用公司的几项起家业务，这一举措受到了来自各方面的质疑，例如，很多人认为出售半导体业务是对日本竞争对手的屈服，是一种懦弱的行为。但恰恰由于去除了非战略性资产，使得通用公司能够专注于战略性资产，通过兼并、合资、入股等形式促成了118项交易。
杰克·韦尔奇将自己的成功经验总结为三点，其中就包括了“战略取舍”的标准—专注关键驱动点。在他看来，战略评价的关键在于，以取舍为基础，找出行业关键价值驱动点和企业成功的关键因素，并且将其量化为切实可行的关键效益指标。
反之，倘若无法找到关键驱动点，就会导致严重的后果。例如，苹果电脑作为个人电脑的鼻祖，由于没有看清电脑行业的发展趋势，忽略了行业发展的关键因素，坚持拒绝兼容，从而错失了个人电脑行业的领军地位，最终只能安于专业电脑领域。IBM是大型机领域的龙头企业，然而由于没有把握住PC领域的商机，逐渐受到诸多新兴企业的赶超，甚至差点沦为“美国史上的遗憾”。
由此可见，抓住了关键驱动点，就相当于推开了提高企业效益的大门。你需要做的不仅是勤奋地工作，更应该聪明地工作。很多时候，你往往没有足够的时间和资源进行大量分析和研究，那么，要想成功，你就必须借助自己和团队敏锐的商业观察力，以及全面细致的思维能力，迅速找出关键驱动点，高效地完成目标。
日常中的关键驱动点
寻找关键驱动点同样适用于日常社交、贸易甚至普通对话，只有找到对方的关键需求，抓住问题的核心，才能迅速地获得尊重和信任，快速而成功地完成交易。
一家大公司委托谈判大师荷伯·科恩购买一座煤矿，公司给出的可以承受的最高价位为2400万美元，但煤矿主对自己多年来苦心经营的煤矿感情深厚，一口咬定要价2600万美元，荷伯则出价1500万美元。这让煤矿主大发雷霆，觉得荷伯在开玩笑。荷伯却说：“我没有开玩笑，请你告诉我实际售价，我再做考虑。”但固执的煤矿主坚持要价2600万美元，双方僵持不下。此后几个月间，荷伯逐渐提高出价，从1500万美元提高到2150万美元，但煤矿主依然没有动摇。
此时，荷伯不禁思考起来：倘若只是一味地讨价还价，而不考虑对方的需求，那么情况肯定不会有任何改变。因此，首先需要弄清楚，这位煤矿主为什么如此固执，坚决不肯接受这个明显已经很公平的出价。荷伯针对这一问题开始进行研究。
后来，荷伯终于了解到问题的关键：这位煤矿主的一位好友曾经以2550万美元的高价卖出了自己的煤矿，并且得到了一部分附加利益。
荷伯立即向公司说明了这一情况，他建议，首先需要调查清楚那位好友究竟得到了多少利益，然后在此基础上制订具体方案。也就是说，要先找出对方的关键需求，这其实与市场价格毫无关系。
公司采纳了荷伯的建议，派出相关人员进行了走访和调查，最终弄清楚了这位煤矿主的几个真正需求：
首先，这位煤矿主多年来苦心经营这座煤矿，对其感情很深，他不希望在卖掉煤矿后就与之毫无关系。这一点是从他的创业伙伴那里得知的。
其次，这座煤矿的工人大多与煤矿主关系很好，在那里工作了很长时间，这位煤矿主不希望自己的兄弟们失去生活来源。这一点是从一位煤矿工人那里得知的。
最后，煤矿主的那位好友是他长期以来的竞争对手，他不愿意输给这位对手。这一点是煤矿主亲口告诉荷伯的。
荷伯根据煤矿主的这些需求，提出了几项附加条件：
（1）煤矿在收购后仍然保留原来的名称，并且聘请这位煤矿主担任技术顾问。（其实，公司也正考虑雇用一位有经验的技术顾问。）
（2）公司继续雇用煤矿中的老工人，并且签订劳动合同。（其实，公司也正需要招聘煤矿工人。）
（3）购买煤矿的款项一次性结清。（那位好友得到的条件是“五年内结清”。）
没过多久，双方就达成了收购协议，该煤矿最终以2250万美元成交。这个价格没有超出公司的预算，而且那些附加条件还让煤矿主非常满意，但公司其实并没有任何损失，甚至还免去了很多麻烦。
在这起交易中，弄清楚煤矿主最想要的是什么，最关心的是什么，只要找到这些问题的答案，就不会再有什么障碍了。正是由于荷伯找到了关键驱动点，才促使这桩生意取得了圆满成功。
在交易的初始阶段，荷伯显然没有考虑煤矿主的需求，只是单纯地在价格上绞尽脑汁，导致双方僵持不下，而找到了关键驱动点后，荷伯才发现问题的重点并不在于价格，并且找到了有效的入手点。
那么，怎样才能把握关键驱动点，达到事半功倍的效果呢？以下是几点建议：
1.找准正确的方向
只有把握正确的方向，才能避免外界的干扰，将精力专注于最关键的问题上。无论你在做什么事情，只有拼搏的精神是远远不够的，如果方向不正确，你走得再远，也只是徒劳。有很多人在做事情时不加思考，莽撞行事，轻易做出选择和决定，完全不考虑主客观条件，这样做的结果就是一事无成。
无论你所追求的目标是什么，你的工作都会受到很多无关事物的影响。你需要时常审视一下自己是否依然处于正确的道路上，因为只有正确的道路才会通向关键驱动点，通向目标的实现。
2.大量收集资料，运用逻辑树状图进行分析研究
收集资料是解决问题过程中的必要环节，要想做出完整的逻辑树状图，就必须充分了解事情的原因、现象和程度。而逻辑树状图集合了一切思维方式的优势，让你得以认识到事物之间的各种关系，直观地发现事情出现的问题，帮助你制订有效的解决方案。
3.进行“头脑风暴”
通常来讲，人们在遇到问题时，很容易受到常识和惯性思维的左右，仅以最保守的思路制订解决方案。然而，事实上，每个问题都包含有不同的因素，应该具体问题具体分析，万能的解决方案是不存在的，只有找到问题的核心，才能高效率地解决问题。因此，要充分发挥发散性思维，收集各种观点，形成新的创意，在无数点子中发现关键驱动点。