客户的参与很重要，即使你的计划再周全，如果得不到客户的认可，也是受累不讨好的。而成功的秘诀就是将客户请进来，让他们参与到解决问题的过程中，在这个过程中，让他们接受你的建议、方案、计划等，争取他们的支持，请他们提供必要的资源。没有客户的参与，很难想象项目能成功。
让客户与你站到一起
对于麦肯锡公司来说，客户至上是一贯的宗旨，可以说没有客户就没有麦肯锡，是客户的钱支撑着麦肯锡的运营，咨询顾问们也因此把客户放在第一位，就像哈米施·麦克德墨特所说，对于麦肯锡来说，在客户、公司和你这三者中，客户永远都排在第一位。
麦肯锡公司的方法值得研究，我们将从两个方面加以探讨。充分发挥客户团队的积极性，这些人来自客户并与麦肯锡一道研究以探寻解决方案，力争调动他们的积极因素，避免消极因素。接下来就是客户管理，麦肯锡的客户通常是对方企业中最先向麦肯锡团队提出邀请的高层管理者。在这里，要学会引导客户参与并支持你们的工作，这样才能保证所确定的方案确实得到执行而不是被搁置起来。
在某些人看来，客户团队的问题不在我们目力所及之处，与我们关系不大，因为，如果你并不是一名咨询顾问，那么也就没有机会和这个团队打交道。事实上，你与客户团队打交道的时候很多，只要你细心观察，就能发现自己在和来自其他部门的团队一道工作，也可能是在一个合资企业里，有来自不同组织的团队，大家共同工作。在这样的环境下，你会充分感受到客户团队的合作和管理与你的客户同等重要。
与客户团队的合作非常重要，大家在一起时，要共同努力，否则的话，工作就无法开展。要明白一个道理，就是大家的共同努力，对双方都是有好处的。
与客户团队共事，首先要注意使他们与你站在一起，彼此保持一致。在麦肯锡，每个员工都学会了这样做，而保证客户团队与你保持一致的关键是将对方的目标转换为你的目标，大家的命运联系在一起，就形成共存共生的局面，就会都努力维护共同的利益和目标。
还要使客户团队意识到，与你的合作是有意义的，是对他们有益的，这一点必须让对方明白，要让对方从你那里学到在其他地方学不到的东西，学到你独特的经验，这将有益于他们将来的工作和前途，甚至影响到他们在自己的企业实现一场革新，对他们的生活阅历来说，这将是辉煌的一页。
举个例子，麦肯锡团队曾在华尔街为一家经纪商做重组项目的工作，当时，麦肯锡团队与信息技术部门人员组成的客户团队共事。客户团队中有个大型计算机的程序员，此人比较有个性，个子不高，身着不合身的西装，脚穿工作鞋，一副厚厚的眼镜架在鼻梁上，与父母住在布鲁克林。他本来不想加入客户的这个团队，因为他自己想干的事还有很多，他希望做自己喜欢的事情。
麦肯锡团队的主管根据这位程序员的情况，带着他做了几次走访，他们一起去拜访一些高层人士，有银行家、经纪人以及交易员等，这些人都身处生意前沿，阅历广，经验丰富。通过走访，了解到他们在自己行业的计划。这位程序员从这些人那里学到了很多东西，懂得了发现问题时怎样利用自己的技能去解决，而这些问题在日常工作中是很少见到的。通过这样的走访，这位程序员的态度发生了转变，他的自信心也随着研究项目的推进而变得更强，在公众场合也愿意发表见解。与麦肯锡的共同工作，让这位程序员开阔了眼界，使他感到自己受益匪浅，对工作由不喜欢变为喜欢。
与客户团队的合作，不仅表现在工作上。工作之外，大家一起踢场球赛，或者一起下次饭馆，或者一起娱乐娱乐，在这样的场合，大家都放下工作，换下所谓办公室面孔，放松身心。别看此时与工作无关，但通过这样的交往，却会加深感情，对工作中的合作大有益处，会加强合作，提高工作效率。有人可能对此很不屑，认为这是浪费时间和精力，但只要你尝试一下，就会从中尝到甜头，获得意想不到的收获。
与客户中的“讨债鬼”打交道
我们倡导与客户团队的人建立良好的合作关系，但也要注意，有些人却“合不来”。这些人通常被称作“讨债鬼”。如果经过做工作也改变不了，这时，我们就要考虑将这样不合作的人请出去，因为他们实在不适合在这样的团体中工作。
对这样不适合的人可分为两类，其一为作用不大或没什么用的人，其二就是有意与你作对的人。最好将这两类人都请出你的团队。我们许多人在工作中都免不了遇到这样的伙伴，在你的职业生涯中，也许这两种人都会遇到。
麦肯锡团队曾与客户团队参与纽约大银行的一个项目。团队成员来自不同的部门，比如有信贷、投资以及后勤保障等部门，他们都是高级管理人员。其中有来自后勤保障部门的一个成员，名字叫汉克。
大家都认为汉克本质上是个好人，他高高的个子，衣着随便，领带和衬衣从来不讲究搭配，西服外套上也总是沾着汤汤水水的痕迹，看上去很邋遢。汉克虽然衣着随便，从不讲究，但对他服务的银行很熟悉，方方面面都了解得很透彻，可以说，他和麦肯锡团队的成员一样有头脑，在业务上是个能手。
但汉克却无意与麦肯锡合作，他对麦肯锡有些成见，在他看来麦肯锡公司只会高谈阔论，把这些空谈卖给轻信的客户，却把擦屁股的事都留给了客户公司的员工，自己不干实事，他因此不想在客户团队里干，他要干自己喜欢的事情。但他的上司却指定了他，无奈之下，汉克也就应付差事，每天来打一晃，工作不积极，具体工作上也拒绝配合。可以这样说，对团队合作来说，汉克起不到什么作用。
对这样的人该怎么办呢？另外还有一些工作能力不强的人，没有什么本事的人，该怎么安排呢？最好的办法就是想法将他们从团队中剔除。但此举也并非什么时候都管用，因为也许没有合适的、能取代他们的人选，这时，你只好勉为其难和汉克这样的人打交道了。但共同工作也并不说明就一定百分之百地合作，在合作中要有些相对的独立，特别是对汉克这样的人，既然不好合作，就尽量绕开他，分配给他一些可以独立处理的工作，但要保证这些工作在整体工作中不是关键部分，而且也不是团队里其他人干不了的。你要想办法让大家把这些人尽可能调动起来，让他们尽量发挥作用。
说句公平话，汉克的错再多，也比卡罗斯要强些，因为卡罗斯过于消极。作为客户团队的负责人，是我们与客户联系的纽带。他来自阿根廷，获得过牛津大学学士学位，哈佛大学的MBA。客户公司董事会有些人对麦肯锡持不合作的态度，他们支持卡罗斯，他们也清楚麦肯锡的建议方向，而这是他们所抵触的。