企业规范化管理实施要有针对性，即要找到企业内部管理究竟存在哪些问题。只有明确了问题，规范化管理才能有针对性地实施并取得立竿见影的效果。那么，如何才能准确而全面地诊断出企业内部管理的问题呢？企业高层管理者可以通过《企业内部管理水平自我测评表：100题》进行自我测评，并根据结果判断是否需要实施规范化管理。
一个企业需不需要实施规范化管理，得从其内部管理问题的分析入手。只有明确了问题，规范化管理实施才有针对性，才能取得立竿见影的效果。尽管有人用十全大补汤比喻规范化管理，但如果没有立竿见影的效果，就不免陷入无效保健品的广告欺骗，是用未来根本没有的价值满足引诱消费者把手中的银子交出来。很多经营保健品的企业就是这样成功的。尽管中国之大，不缺少不断受骗上当的人，但那不是企业长青之路，更不是科学研究探索之路，十全大补汤也必须为人提供效果检验的方便。
一般而言，如果企业内部管理与企业发展的要求不相适应了，企业老板和高层管理人员一般都能直觉地判断出来。内部管理问题在企业发展过程中属于软约束问题，如果不发生由它引起的企业发展危机和事故，让企业老板和高层管理人员是不会下决心投入精力和财力、物力来解决隐隐约约存在的问题的。对实施规范化管理以提升内部管理水平、让内部管理成为企业发展的推动促进力量的努力，往往不免因为一再后延而严重滞后，甚至到了制约企业发展、造成严重后果后才下决心这样做。可到这个时候就已经太晚了，此时企业发展危机加剧，已经没有精力、财力和物力投入了，或者是企业发展危机过于猛烈，没有给规范化管理实施留下时间。
为了解决这一问题，我们设计了一个《企业内部管理水平自我测评表：100题》（见表4-1），企业老板和高层管理人员可以定期自我测评，并根据测评结果判断，对是否需要实施规范化管理，以及什么时候实施规范化管理的问题进行决策。
图4-1企业亚健康自我检测法通过《企业内部管理水平自我测评表：100题》测评，得出自我测评结果后，可参照下述标准进行决策：
（1）低于60分，说明基础管理非常混乱，不马上实施规范化管理，提升基础管理水平，生存危机随时都可能光顾而把企业推向坟墓；
（2）低于75分，高于60分，说明基础管理还比较薄弱，必须尽快作出安排，立即实施规范化管理，否则，企业随时都可能爆发危机；
（3）低于85分，高于75分，说明基础管理还存在一些问题，必须快速对薄弱部分实施规范化管理，否则它们会直接危及企业的持续快速发展；
（4）低于90分，高于85分，说明基础管理中还存在一些不可忽视的问题，必须查漏补缺，补上相应内容的规范化管理课，否则它们可能会漫延而损害企业组织运行效益，危及企业的持续快速发展。
存在有些
迹象已经
存在严重
存在100分
统计决策制定管理1决策制定管理体系不健全，没有明确的责任人对应于不同时期、不同层次、不同方面的决策问题，具体承担信息收集、方案思考的责任，决策制定准备不充分，随意性大2决策制定拍板责任不明确，该拍板时没有人拍板，负责拍板的人犹豫不决，不知道该不该由自己拍板，不得不层层上报，白白错过了决策的最佳时机3对于不同内容的决策，没有相应的分工，企业组织高层主管包揽了太多的决策责任，往往因为精力限制而导致决策思考不严密、论证不充分而发生失误4把应该由企业组织高层主管思考决策的问题，无目的地轻率交由低层主管思考和决策，致使因为思考问题的角度片面而导致失误5没有决策信息的收集和决策方案的论证过程，用民主表决代替论证，降低了决策的质量，发生了失误，还找不着具体的责任人6目标体系本身不健全、不完整，存在遗漏和空白，使对应的岗位员工工作没有目标导向，无所适从，无法发挥自己的主观能动性7对不确定的事件，没有事先的组织和制度安排，一旦发生，不知所措，以至于一个很小的问题都可能演化成一个大危机8缺少对企业外部实际，包括市场供求变化、国家宏观调控政策变化等的预测分析，没有事先把握其发展变化的趋势，并为之事先作出安排，一旦发生变化，则手忙脚乱9没有稳定的企业发展战略规划和整体发展目标，决策制定所服务的目标不明确，不稳定，决策多变，朝令夕改10决策制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织领导人和高层主管迷信自己的直觉，拍脑袋决策11企业组织的决策权力过分集中，基层岗位员工没有决策参与权，对企业组织高层制定的决策不理解，也不支持，对决策的贯彻落实也没有积极性和主动性，因而往往使很好的决策最终成为错误决策12决策制定没有程序管理和决策制定过程记录，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人承担责任13不重视决策信息的收集和整理，用与经营资源配置优化不相关的信息，包括抽签、算卦，填补和代替决策信息续表归类序号问题表现内容321－3尚不
存在有些
迹象已经
存在严重
存在100分
统计14决策人武断专横，自以为是，忽视企业发展利益关联主体的要求，用拍胸脯代替全面、科学的决策分析论证15决策信息传递渠道不统一，小道消息满天飞，小道消息侵袭决策信息的传递正道16决策顾问选择不当，把佛学、道学、易学等专业的文化学者，捧为经营专家，甚至直接把招摇撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问组织架构管理17组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质特点18对达成企业目标的事务工作不作全面清理，责任没有具体到人，重要的工作拖成紧急工作之后，不得不让综合部门像救火队一样四处扑火，承担紧急任务19单位、部门和岗位的设置，不是建立在对达成企业发展目标的事务工作的系统清理基础上；设置多少个单位、部门和岗位，凭高层感觉行事，随心所欲20管理跨度过小，组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重21因人设事，该有的机构和岗位没有，不该有的却又不得不保留，以安置企业老板和领导人认为不得不安置的人22单位、部门工作标准中没有明确相互配合的责任，单位、部门相互之间不配合、不支持，各吹各的号，各唱各的调23岗位职责界定不清，有过相互推诿，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人24工作分派失当，该统一承担以保证连续性的工作，却交给不相关联的机构或岗位承担；该分别承担以保证制衡作用的工作，却又交由同一机构或岗位承担25岗位工作标准界定不全，通过随机性指令向下属员工下达的工作，占有1/5以上的比重，员工工作无法发挥主观能动性26岗位员工人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费27单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊28组织内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但所承担的工作量却过于悬殊续表归类序号问题表现内容321－3尚不
存在有些
迹象已经
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存在100分