此后，周钒带领新团队从管理理念、规章制度、部门设置、员工考核等方面对公司进行了调整。“我们将销售、市场、运营等部门进行了细分，新设立了IT部门用来加强全国范围内门店之间的联系，还制定了员工手册等等。”周钒说，“我想为公司带来新的管理思想与理念。经营企业就像在打仗，最起码要在自己的能力范围内把装备配到最好。”
作为周钒得力干将的柳达，对分管的销售业务进行了升级改造。根据周林公司的实际情况，他们对销售区域做了新的规划，并且拉开了销售人员管理的层级。从销售经理中选拔优秀的人才，激发他们的潜力。层级划开了，以前有四五十个经理直接向柳达汇报工作，现在变成了七个，工作效率得到了提高。
新举措、新方法的出台，不可避免地会与原有企业团队产生一些碰撞。“我们新老团队的融合还是比较顺畅的，尽管有些小插曲，但整体上很顺利。”周钒表示。
“公司的整体环境在发生改变，但是我们需要原有的团队，尤其是那些跟着周林公司超过十年的老员工们，他们依赖于企业，也很有经验。”以周钒为首的新的管理层，在绩效考核与人情关怀上寻找到了平衡点。“作为管理者，我有责任和义务去‘带’好这个团队，拉着每个人往前走。”
在新老团队的共同努力下，周林公司2008年、2009年顺利完成销售目标，其中，2009年的销售额同比增长了40％。2010年，周钒会带领他的团队向销售收入增长50％的目标迈进。
资料来源：新华网文/杨淑君
周钒接班以后，在企业中引入职业经理人，搭建了一个好团队。在邀请职业经理人关杰加盟公司时，一句“大家一起来创业吧”打动了关杰。这一案例，引发我们思考的是：企业的哪些因素可以吸引优秀职业经理人的加入？我想有三个因素：一是必要的薪酬，这是基础，但不是唯一的因素，甚至不是最重要的因素；二是创业平台和未来前景；三是企业所有者的为人、用人理念和创业激情。企业接班人可以从这个例子中吸收经验，从提高自身素质开始，同时搭建一个好的平台，吸引优秀的职业经理人加入自己的团队，共同推动企业的发展。
形成安全的“铁三角”结构
除了接班人自己的修炼、家族成员的转型和职业经理人的助推这三方面各自的努力之外，三者的融合也是很重要的。如果接班人、家族成员和职业经理人能够达成完美配合、形成“铁三角”结构，这对企业的稳定发展意义重大。
这里需要思考的问题有：
整个团队中家族成员的比例；
职业经理人的比例；
哪些岗位是职业经理人；
哪些岗位是家族成员；
过去的老臣有多少还留在企业里，有多少已经转移了；有多少新人进来，他们是创始人安排进来的，还是二代在接班的时候带进来的；……
这些问题都是接班人掌权之后要面对的，是应该在接班之前就要考虑和规划的。
关于家族成员、职业经理人在企业中的比例，并没有一个绝对的标准。我们在咨询实践中会结合企业的发展阶段来考虑这个问题。在企业发展初期，基本是家族成员自己人打天下，比例自然高；企业进入成长期以后，情况就会发生变化。仅靠家族成员不仅人手不够，而且其中一部分人也已经不适应企业发展的要求，会落伍，这个时候招聘职业经理人进入企业是自然的，更是必要的。尽管如此，这一阶段高管团队中职业经理人比例也不会太高，据我的观察常常是30%左右。
到企业规模再扩大，不少家族企业会采取大规模引进经理人的做法，企业中会出现“去家族化”现象，目的就是让企业规范发展。一些知名企业，如浙江世友木业有限公司，高层中职业经理人占了90%以上，中层职业经理人比例则更大。实际上“去家族化”理念在不少家族企业创始人中是能够被认同的，但到了实际操作时困难就较大，因为创始人往往容易“被情感绑架”。
我提出的一个基本思路是：人情关系可以家族化，企业运作“非家族化”。柳传志说，联想要做没有家族的家族企业。而对于家族企业，则要做有家族的非家族企业。最大限度做到“人尽其才”，是家族企业顺利传承的重要保证。
我最近去河北某个并不发达县城的一个家族企业调研，发现这家企业股权被创始人一人掌控，但企业除一名家族成员担任高管外，其余高管职位全部由职业经理人担任，包括总经理职位。在企业的实际运作中，都是由总经理说了算。这名创始人才43岁，他开放的用人思维让我们惊叹。
打造“铁三角”结构以保证企业稳定发展，可以通过以下几个方面来进行：
首先，需要一代创始人下工夫
通过对大量家族企业的观察发现，如果创始人善于掌控局面，接班人、家族成员以及职业经理人的融合就会比较顺利。因此创始人首先要从人才战略高度规划好接班后的“融合”问题。接班后如果人才结构相对合理，融合度会高一些；结构不合理，比如家族成员过多，部分成员又缺少职业素养和专业水准，就会产生很大的负面效应，融合难度就会加大。此外，创始人要在企业中提前约定好规则，为接班人接班后在企业中建立制度和规范打下基础。在严格的制度下，人际关系方面的矛盾就会减少，融合就会容易些。
其次，经理人要努力
在中国目前的市场环境下，很多企业所有者对任用职业经理人都持怀疑态度，但是迫于企业发展、扩张的压力，又不能不用。因此，职业经理人的忠诚度成为他们能否被任用的一个关键因素，也是家族与职业经理人融合的重要条件。失去了这一条，融合就是一句空话。职业经理人应该认识到，家族企业在很多方面与一般的外资、合资企业差异很大，比如按程序办事这一项，不少家族企业往往做得还不够，“人情化”特点明显。这就要求经理人不能太“娇气”，不要“硬碰硬”，而是在坚守原则底线的同时，保持适当的灵活性，创造时机促进变革。否则不仅无法实现自己的抱负，还容易“水土不服”，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。
再次，关键时刻，接班人要勇敢站出来
通过对大量企业的调研我观察到一个现象：不管这个企业过去是否用过职业经理人，接班人在企业中引进高级职业经理人后，如果接班人不能在制度问题上坚持原则、与职业经理人站在同一专业立场，通常职业经理人在企业的“存活率”就会很低，一年不到就离去的情况时常发生。所以对于接班人来说，既然选择了职业经理人，就应该适当放权，相信职业经理人。当职业经理人在工作过程中遇到管理矛盾或出现失误时，少帅要勇敢站出来，维护原则和底线。这样做不仅能让经理人感到企业对他们的重视，少帅对他们的重视，而且会让家族成员逐渐认识到按规则办事的重要性，有利于他们的融合。
最后，形成“现代家文化”
要在企业中营造“家”的氛围，培养员工对企业的认同感，使每一个员工都把自己视为企业大家族的一员，增强企业的凝聚力。团队精神是“现代家文化”的一个重要内容。要积极倡导爱家、爱企业、爱同事、爱客户的理念，造就互相帮助、互相学习、互相认同、互相激励、共同进步的企业氛围。但是需要注意的是，这里所说的“融合”、“家文化”，决不是一团和气。企业里一团和气，大家都只做老好人，不按规则办事，这种危害更大。
目前中国大大小小的家族企业数量庞大，并且很多都将进入交接班时期。把这些家族企业的接班人打造成少帅，成为这些家族企业能否生存和发展下去的关键问题。这些家族企业如果能够顺利传承下去，必将对中国民营企业的发展和改革、对地方经济的开发和发展、对中国社会的稳定和进步产生重大贡献。