现在，不少软件企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出一个人才，仅仅为了几百上千元钱，这个人也许就会另攀高枝，这着实让企业叫苦不迭。“拒绝培训”是当时不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略，但这无异于饮鸩止渴。丁兆迎介绍，与其他许多软件企业把过多的精力放在如何招聘人才上不同，浪潮软件把人力资源管理的重点放在怎样留住人才上。丁兆迎强调：“人才的培养比使用更重要，参与国际竞争，人才是第一重要的因素。中国软件企业的问题之一恰恰是对人才的培养重视不够。”丁兆迎认为，如果软件企业都同等地重视人才培训，那么跳槽的成本在各单位间也就扯平了。为此，就需要在人才教育和使用机制上做出新的探索，譬如兴办软件学院便是有效途径之一。与大学计算机系的培养思路不同，软件学院着重培养软件工程人才，强调软件开发规范和工程实践能力，这就把学生的适应期从企业转移到了学校。丁兆迎介绍，近年来浪潮软件在积极引进留学归国人员的同时，也加强了对软件人才的培养。浪潮软件与高等院校合作，成立了浪潮软件学院，并对首批70名程序员进行了培训。现在，浪潮不同层次的软件人员都接受过或正在接受着不同的培训，浪潮软件1800多位员工中，从事培训工作的就多达140多人。
尽管相对于其他软件企业来说，浪潮软件员工的薪酬水平绝不低，但从近日一家投资咨询公司一项关于“用友CEO 的为浪潮软件CEO 的10倍”的调查结论来看，浪潮软件高管的薪酬不谓高也是不争的事实。作为一家上市的软件单位的高管，有没有想到过为了更高的薪酬而跳槽呢？是否会有没有跳槽经历的遗憾呢？
浪潮软件CEO 王柏华有一句名言，叫“拒绝诱惑”。
王柏华是山东诸城人，加盟浪潮已有16年之久。16年来，王柏华在实现着自己的梦想。王柏华于1986年毕业于成都电讯工程学院，当年加入浪潮集团前身山东计算机服务公司。1986年底，他开发成功我国最早的汉字系统之一的“记忆联想式汉字输入系统”，1987年他开发出的“汉字脱机自动打印卡”获得了国家发明专利。自1995年以来，王柏华历任浪潮集团系统工程公司副领导、浪潮集团计算机事业本部副领导、浪潮电子信息产业股份有限公司副领导、浪潮齐鲁软件公司领导、浪潮软件董事长兼CEO 等职。一个把十多年的时间花费在一个公司身上是需要勇气和耐性的，当然也要有拒绝诱惑的决心。王柏华说：“软件业每天都面临着许多诱惑，无论是个人的还是单位的，关键是看你是否敢于放弃，有时候放弃也是一种痛苦。”王柏华能拒绝诱惑，首先是由他肩负的振兴中国软件业的使命感使然；另外，王柏华把此解释并归功为“浪潮是一个重感情的团队”。在浪潮软件，王柏华一直倡导一种良好的氛围和团队文化。在王柏华的言语中不难发现，一种让人为之动容的“浪潮情结”已深入其血肉和骨髓之中。
浪潮软件总裁丁兆迎为山东日照人，在浪潮也工作了13年了。1990年丁兆迎于山东大学计算机系研究生毕业，获硕士学位，同年就职于浪潮集团办公自动化研究所。从1997年以来，丁兆迎历任浪潮办公自动化研究所所长、浪潮齐鲁软件公司副领导和浪潮软件总裁等职。在他领导下，浪潮成为我国办公自动化领域的先驱。在电子政务领域，浪潮软件也一直处于业界领先地位。在丁兆迎身上，显示着一种典型的“浪潮情结”。正是这种山东人和山东企业特有的忠厚的“情结”，让丁兆迎在浪潮一干就是13年。丁兆迎说：“浪潮这个团队是很抱团的，大家配合起来很默契，有很强的凝聚力和向心力。浪潮软件作为国内著名的IT 行业应用整体解决方案提供商，给我和所有的员工提供了广阔的发展空间，这足以弥补个人的任何遗憾了。”
“浪潮情结”中的“情”，主要体现在人性化的管理上；而“结”，则为扁平化管理，有了“结”，才能让“情”凝聚。浪潮软件的“人性化”和“扁平化”双“管”齐下，从而实现了人尽其才，并使浪潮软件麾下汇聚了大批软件人才。正是这种被誉之为单位命脉的“浪潮情结”，成为维系浪潮软件员工，以及推动公司发展的原动力。浪潮软件事业的蓬勃发展，也进一步带来了员工丰厚的回报。
比尔·盖茨如何管理微软微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。
等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。
平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔·盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。
无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔·盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即使如此，比尔·盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。
没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。
办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。
绩效管理的“筐子”理论由此，我不禁想到了绩效管理，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？
一、绩效管理是怎样的一个筐？在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐子？我想，这个问题可以从筐子的构造来回答。
1.筐子的高度——企业的战略目标
筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。
一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。
2.筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度的问题，广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的基础上，企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。
要使筐子的容量足够地大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。为使绩效管理的作用得到充分的发挥，企业应该着眼于本企业的战略目标，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现，致力于企业经营绩效的提升，致力于经理和员工绩效能力的提高，致力于企业绩效文化的创建，致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建，致力于开创绩效沟通的新局面，等等，在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。
3.筐子的底——基础管理
高度有了，容量有了，但筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，或者干脆已经腐烂，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量，恐怕刚刚拎起来，筐子就已经不能使用了。
决定筐子底部是否足够结实的是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理。
职位管理是绩效管理的基础。职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定的是否清楚，是否详细，是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅，等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。
通常，企业都在做这项工作，但大多比较粗糙，比较泛泛，职位的内容不够详细，工作的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。
随着绩效管理研究的深入，当前的职位管理现状受到了严峻的挑战，绩效管理对职位的管理也提出了更高的要求，要求企业必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。这就要求企业要尽加固筐子的底部，加强职位的管理，把绩效管理的基础工作做扎实。
4.筐子的材料——全体员工
一、材料是决定不过筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，企业的所有员工都概莫能外，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。
也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相应的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。
二、该往绩效管理这个筐子里装些什么东西？绩效管理的“筐子”做好之后，企业要做的工作就是决定该装哪些东西，只有把合适的东西装到筐子里，它才能真正具备价值，发挥作用。
在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有，一是绩效管理的系统，二是绩效管理的流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理的系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。
三、按照什么顺序装？显然，我们应该依照“要事第一”的原则，按照教授教给我们的方法，根据这些东西的重要程度和逻辑顺序依次把它们装到筐子即可。具体操作顺序如下：
1.装入绩效管理系统。绩效管理系统就像那些大石块一样，只有先把它放进去，其他的东西才会有更多的空间，才会切合地更好。为什么先放入绩效管理系统？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。
企业在着手操作绩效管理之前，必须把绩效管理看作一个系统来进行设计、维护和发展。装入绩效管理系统实际上就是从系统的观点出发来运作绩效管理，使绩效发挥综合作用，整体上改善企业、经理和员工的绩效，使绩效管理与企业战略和谐统一。
在很多企业绩效管理的筐子里装的不是系统而是绩效考核，整个筐子里只是放了几张简单的绩效考核表，也正因为他们选择了绩效考核作为主要内容，筐子再也容纳不下其他的东西，战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件被企业一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。