有人认为：在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。原因在于被批评的人，刚开始通常“听”得进去，但往往不消五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了，而批评的人也宛如狂风过境似的瞬间便了无痕迹。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。对待这种下属，必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好！不能再失败了”，“你应该为那些收拾善后的人想想看”，“你应当好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。
在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措辞，绝不用粗俗下流的词句。在一个正派经营的公司里，是不习惯听到“我怎么知道”，“别开玩笑了”，“笨蛋”等这些词句。也有人为了显示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同的，上司应该站在对方的立场行事才对。另外，有一点必须牢记，每个人必有其优点，我们要爱人、尊重人，这才是我们生存力。
面对那些实在难以管教的下属，作为上司必须当机立断，该解雇就解雇！尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。酒与污水定律指出，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
首先要确定是否要扔掉“烂苹果”。对那些厚颜无耻的背叛者，对屡教不改的员工和难以管教的下属，对个别“害群之马”，一定要扔掉。
你还需要选择解雇地点。应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个员工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。有些经理在决定解雇员工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他员工。有位公司主管曾当着全体员工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名员工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其员工不知道而已。
这里有真正的解雇员工需要的技巧。作为公司领导，对不称职的员工予以解雇完全是份内之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？何以此调动员工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：第一，选择适当机会。如果你要炒他的鱿鱼，应选好公司最为有利的时机。在商务来往中，你的员工必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给公司员工带来的震动和对公司带来的伤害。在准备时，或许应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
第二，或许你可以由他先提出来。对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做不下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。第三，让别人来“聘用”他。有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被领导看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
第四，为他找到合适的位置。有些员工虽然诚实肯干，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。
第五，果断处置不手软。对任何公司和领导来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。某公司曾经遇到过这样一位公司的背叛者。这位A 先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。在他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。这种做法并没有一点算计员工之嫌而不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。只有这样，你才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。
就像舞台上总会有一个两个丑角，领导的下属里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于丑角的人。有一双火眼金睛的领导当然很容易辨认出来，但偏偏不少领导都有近视症，就是本身不正，有徇情谋私之意，带点歪门邪气。
盛怒下学会克制自己批评是领导者的手段，其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若唯有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的企业领导者本身就应该得到反批评。也就是说，领导者要靠批评来完成，但不意味着批评却是领导者的专利。
假如一名领导者专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。
如果一个主管动辄迁怒，他的下属势必难有信心替他工作。喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为主管，首先要警惕自己不要轻易生气。否则下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，对于公司的前途也是一大威胁！
以前，中等程度以上的人才少，作为一个主管，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。从另一方面说，作为一个主管必须领导下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。主管在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的领导方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的主管人选。
如果你是这样的主管，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了，导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受严重的打击。召开会议时，身为主管的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。
发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个领导者要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有：懂得领导者虽然有批评下级的权力，但领导者与被领导者在人格上是平等的，领导者没有对下级发脾气的权利；时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行，如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了；当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力，如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
一个领导者在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了使批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。批评下属要看场合和对象批评下属并不是错误，但应掌握批评的技巧，不然被批评的下属不但不服气，反而会对你产生怨恨！批评下属的时候要看看场合和对象。
批评时，不要让第三者在场。对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体会到领导者对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他打消顾虑或抵触情绪。
批评从某种意义上是一件高难度的事，其技巧起码比表扬要高。因为不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。因此需要领导者拥有一个关键技巧就是批评一定要因人而异，不要不顾对象地批评。因为，一种批评方式对这个下属有效，但未必对另一个下属有效。
一般说，人听到批评时，总不像听赞扬那样舒服。受到称赞总令人愉快，会给人一种惬意的感受。而批评会使人有不同的反应，有人会努力改进，有人会心灰意懒，也有人恼羞成怒，甚至有人会在批评后寻求报复。因此对不同的人采用不同的批评方式，才能达到理想的效果。这就要求领导者根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式。
对于自尊心较强，而缺点、错误较多的人，应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是，领导者由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时，一次不能接受，可以分几次谈，让被批评者在思想上逐步适应，渐进地提高认识，不至于一下子将被批评的缺点错误“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱或“谈崩”，达不到预期的目的。
对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。领导者可以开门见山，一针见血地指出被批评者的缺点错误，这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率、真心帮助他进步，因而乐意接受批评。
对于经历浅薄、盲目性大、自我意识较差、易受感化的青年，应采取参照式批评。这种批评方式的特点是，领导者运用对比的方式，借助别人的经验教训婉转地指出被批评者的缺点错误，使被批评者在参照对比之下，认识到自己的缺点错误，作诚恳的自我批评。