管理者首先必须把握市场的供求差异。在市场经济条件下，宏观供求总是有一定差异的，这些差异正是企业的商机。
（1）市场需求总量与供应总量的差额是企业可以捕捉的商机。假如城市家庭中洗衣机的市场需求总量为100％，而市场供应量只有70％，那么，对企业来说就有30％的市场机会可供选择和开拓。
（2）市场供应产品结构和市场需求结构的差异是企业可以捕捉的商机。产品的结构包括品种、规格、款式、花色等，有时市场需求总量平稳，但结构不平衡，仍会留下需求“空隙”，企业如果能分析供需结构差异，便可捕捉到商机。如海尔人就善于巧妙地填补供需结构空间的需求“空隙”。几年前，海尔总裁张瑞敏出差四川，听说洗衣机在四川销售受阻，原因是农民常用洗衣机洗地瓜，排水口一堵，农民就不愿用了。于是，张瑞敏就要求根据农民的需求，开发出一种出水管子粗大，既可洗衣又可洗地瓜的洗衣机。这种洗衣机生产出来以后，在西南农村市场很受欢迎。
（3）消费者需求层次的差异是企业可以捕捉的商机。
消费者的需求层次是不同的，不同层次消费者的总需求中总有尚未满足的部分。有的收入极高而社会上却没有可供消费的高档商品或服务；有的则消费水平过低而社会上却忽视了他们需求的极低档商品，而这些就给企业以开拓市场的机会。
其次，要在市场的“边边角角”捕捉商机。
边边角角往往易被人忽视，而这也正是企业可以利用的空隙。企业，尤其是小型企业，要充分发挥灵活多变、更新快的特点，瞄准边角，科学地运用边角，做到人无我有，人有我新，通过合理的经营，增强自己的竞争实力，最终达到占领目标市场的目的。
日本东京有家面积仅为43平方米的小得不能再小的不动产公司。一次，有人向这个公司推销一块几百万平方米的山间土地，对这块土地其他不动产者谁也不感兴趣，因为那块地人迹罕至，无任何公共设施，不动产价值被认为等于零。然而，这家公司老板渡边却认为，城市现在已是人挤人了，回归大自然将是不可遏制的潮流。因此，他毫不犹豫拿出全部财产，又大量借债将地买了下来，并将其细分为农园用地和别墅用地。之后大做广告，其广告醒目、动人，充分抓住山地青山绿水、白云果树特色，适应了都市人向往大自然的心理，结果不到一年，土地就卖出了4/5，净赚了50亿元。渡边的成功正是因为他抓住了别人不屑做的“边角”生意。这也正如他所说的：“别人认为千万做不得的生意，或是不屑做的生意，这种生意往往隐藏着极大的机会。因为没有人跟你竞争，所以做起来就稳如泰山，钞票就会滚滚而来，重要的是，要捕捉住机会。”
记住选择缝隙市场的一个好处是可以减少竞争。一旦你找到一个壁垒分明的市场位置，就可以将自己定位在市场上，并且主宰自己的地位。这是判断你的战略是否成功的另一方式。
在每个缝隙市场的背后都隐藏着你的才能和特殊爱好。专业人士们选择自己热衷的行业提供专门化服务绝非偶然。比如，我认识一位专门接管体育界业务的律师，他本人就是一个不折不扣的体育迷。他选择的缝隙市场成为他的第二爱好。有些人十分幸运，碰到了适合自己的市场位置，而其余的人只好自己努力创造属于自己的位置。
每个企业都有它特定的经营领域。比如木材加工公司所面对的就是家具及其他木制品经营领域，广告策划公司所面对的是广告经营领域。对于出现在本企业经营领域内的市场机会，我们称之为行业市场机会，对于在不同企业之间的交叉与结合部分出现的市场机会称之为边缘市场机会。
一般来说，企业对行业市场机会比较重视，因为它能充分利用自身的优势和经验，发现、寻找和识别的难度系数小，但是它会因遭到同行业的激烈竞争而失去或降低成功的机会。由于各企业都比较重视行业的主要领域，因而在行业与行业之间有时会出现夹缝和真空地带，无人涉足。它比较隐蔽，难于发现，需要有丰富的想像力和大胆的开拓精神才能发现和开拓。例如，美国由于航天技术的发展出现了许多边缘机会，有人把传统的殡葬业同新兴的航天工业结合起来，产生了“太空殡葬业”，生意非常兴隆。再如：“中国铁画”就是把冶金和绘画结合起来产生的，“药膳食品”是把医疗同食品结合起来产生的。
面对公司生产滑坡，产销率极低，产品积压，运转困难，经营不善，甚至裁员破产的不景气现象，管理者应如何做呢？
这就需要经营者转变到推销观念上来，各生产公司面临的首要问题不再是如何扩大生产规模和提高劳动生产率，而是如何去推销他们的产品，由此市场营销观念应运而生。市场营销观念确立了这样一种信念：公司的一切计划与策略应以顾客为中心，满足消费者的需求与愿望是公司的责任。20世纪70年代以后，随着消费者主义运动的兴起与环保意识的增强，社会营销观念由此而逐步产生。
公司营销定位于市场的条件有两点：
（1）采取目标市场定位营销
在任何一个市场中，由于顾客人数较多，散布广泛，而他们的购买要求又截然不同，而且总会有一些竞争者将在这个市场上的特定顾客的服务上占有优势地位。因此任何厂家试图为某一市场的全体顾客服务是不可能的，厂家只有分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，扬长避短，而不是四面出击，这就是公司在市场细分化的基础上采取目标市场定位营销。
（2）强化公司营销能力，规划好营销战术
强化公司的营销能力首先要求厂长经理们重视营销，应该认识到营销是战略问题。搞好销售不只是一次精彩的促销活动，也不只是投入一笔巨大的广告费用，不只是靠一两个优秀的推销员，也不只是靠一两笔较大的订货合同。经营者关注的应是如何确保在公司内建立起长期稳定的销售局面，应确立销售创造价值的经营理念。
公司强化营销，就要建立情报系统。如“长虹”公司的中层干部定期站柜台与客户接触，力求得到顾客的要求与市场的信息；其总经理一年有1/3以上时间在全国各地了解市场情况，并有上千人的销售队伍与顾客接触，该公司的业绩与这些情报系统是分不开的。
预测是对未来事物的预先估计，对于管理者是非常重要的。如何使预测更完善，如何才能做出一个合理而准确的预测呢？最好的办法是从历史记录开始，以事实为基础，进行准确预测。
对于任何公司来说，都是非常重要的。没有预测，一个公司就不知道该生产多少产品、生产哪些类型的产品，以及应该雇用多少人来生产这些产品。这些信息又进一步决定了公司需要多少原材料和零部件来生产这些产品，还决定了生产日程，即产品什么时候应该被生产出来准备运送出去，以及保存成品存货所需要的储存空间，还有经营所需要的资金数量。
管理者要涉及一定程度的预测。销售部门的管理者需要预测产品销售的数量；生产部门的管理者需要预测生产线将会产出多少产品以及需要多少人来进行操作；资信部门的管理者则需要预测公司可能遭受的坏账比例。
但是，预测即使对于专家来讲也绝不是一件简单的事。对未来的推测既是一门科学，也是一门艺术。在预测中需要考虑如此之多的变量，而且还常常会出现令人始料不及的情况。那么，管理者如何才能做出一个合理而又准确的预测呢？
最好的办法是从历史记录开始。必须使预测建立在坚实的基础上，那就是以事实为基础。历史情况显示了什么？该部门去年的生产状况如何？前年的情况又如何？
使用历史数据是一种经典的预测技术，如果管理者用此进行预测的话，有以下几点好处：
首先，它能使管理者清楚地看到在这些年里所经历的增长或者负增长。过去的足迹可以帮助管理者探索未来。
其次，是帮助找到经营中的季节性变量，并且做出预测。也许数字会显示出在一年中的某个特定时期产品的需求会下降。管理者可以据此做出预测，在这段时期内减少原材料和人手。
实际上，许多预测者仅仅是把去年的数字拿来，然后加上或者减去一个百分数，于是宣布该年度的预算。
这个办法足够简单的了，但有时它却是合情合理、十分精确的。