在《孙子兵法》中，有“知己知彼，百战不殆”之说。
的确，办事必须如此，以知己知彼为大要，不可让自己在一种“盲区”中稀里糊涂行事。
首先要知己知彼，认真分析对手。
不择手段是绝对禁止的。可是“对方可能这样来，我们就这样去”。这种斗智、公平的竞争是不可没有的。
“知己知彼，百战百胜”，希望所有的经营者都能“知己知彼”，成为常胜将军。虽然产品不够好，只要有竞争对手，就可以成为最好的。
在某些行业里，如果竞争对手只有两家或寥寥几家商号，需要着重研究的问题有：谁能控制市场，或在多大程度上可以控制市场？竞争对手的实力是否雄厚？地位是否稳固？有何优势和弊端？本公司可能获取的贸易份额是多少，或者，至少享有多大的贸易份额才能维持营业等等。
如果当地市场某种行业的生意并非由某家大户独占，而是像零售市场那样由相当多的大小商户共同分享的话，详细了解各家竞争对手的营业地点，则显得十分重要了。因为透过“营业地点”，可以一般推断他们的顾客来源和主要销售商品的种类。
有关竞争对手的问题哪些需要做深入研究和分析，通常应根据企业的营销业务的具体情况而定。有时候，甚至某些看起来是枝节的事情，譬如说竞争商号的负责人的脾气和嗜好等，可能也是需要着重研究的问题。类似这些技术的问题，经常有可能是构成衡量利弊、判断竞争对手的优势与弱点的重要因素之一。
其次要比较竞争商品。
常言道：“不怕不识货，最怕货比货。”对此问题的研究和分析则要求设身处地站在顾客的立场上将自己所要销售的商品与别的竞争商家现行销售的同类商品作一番比较，找出销售成功或销售失败的原因或差距所在。
为此，通常要想一想，并确切回答下列问题：同是一种商品（或服务项目），那么为什么会买我的而不买他的？或者，为什么会买他的不买我的？如此等等。“货比货”是顾客经常用以选购商品的方法之一。公司大都采用优惠价与其他同行竞争。某些消费品亦有与此类似的情况：顾客由于平日耳闻目睹大量宣传广告，很多商品的牌号和商标得以广泛传播和深入人心，顾客会用牌号和商标进行直接比较并推断其质量或性能的优劣程度，而后才择优选购。当然也有好些商品（或服务项目），顾客是不可能用规范化的质量标准进行直接比较的，只能根据各自的偏爱或信赖而决定向谁购买。例如，家具、服装、室内装修服务，就属这类商品或营业项目。
为此，在分析有关销售商品（或服务项目）的竞争情况时，无论经营什么项目，要想做成生意，“吸引顾客和取信于顾客”这一关是必须要过好的。
当然，如果发现有某些竞争对手无暇顾及或鞭长莫及的空缺品种，并由此也可成就某项大业的话，便应毫不犹疑地充分利用此种机会，力求合理加以垄断。
最后，摸清客户的底细。
现在，你要把一直注视着公司内部的目光投向公司外部，将精力放在你真正的衣食父母——客户身上。
也许你会认为你的部门没有客户，那你就错了。确实，他们并不花钱向你购买什么，但实际上在一个公司里，每个部门都行使着某种独特的经济职能，每个部门都通过自己的生产或服务活动，直接或间接地使部门以外的人受益。这些从你的部门中获益的人，就是你的客户，你的未来取决于他们对你部门所提供的服务的满意程度。
（1）进行客户信息反馈调查：你的目标是向客户提供尽可能让他们满意的服务，为此，你就必须知道顾客对你部门服务的需求量有多大，对你部门的工作有什么看法。
你可以通过发放调查表、客户留言、搜集媒体评价等方式来搜集相关的信息，并找出一个比较客观的衡量标准，来尽可能准确地评价自己的工作绩效和在客户中的受欢迎程度。
如果你是一位办公室主管，那么你的顾客就是公司其他部门人员，你的评价标准和相关资料就是：
①领导交代下来的文秘任务通常要多长时间才能完成；②公司的财务状况是否透明、安全；
③办公用品的采购任务是否能及时完成；
（2）关注客户：为了很好地实现其经济职能，部门的一切日常活动都应该围绕着客户和他们的需求进行。
确立起这个明确的工作目标之后，你就能有效地将员工们组织起来。
为了帮助你在10天内取得最大工作成果，下面提出了一些实用的建议：
①委派部分员工在短期内把现有的客户信息集中起来；
②依据已总结出来的资料，让全体员工自己评述最重要的客户是谁以及他们最重要的需求是什么；③让全体员工自己思考，本部门当前的工作是否满足了客户的需求；
④表扬员工的优点，集体承担部门工作中的不足。
赢得客户才能赢得生存，你只能将精力集中在客户和他们的需求上，此外别无选择。