对于每一个人来讲，市场是一个熟悉而又复杂的概念。在大众的理解范围内，市场是买卖双方进行交易的场所，在管理学当中，它具备两种意义：一是进行交易的场所，而交易场所既可以是客观存在的传统市场，也可以是电子网络交易市场，如期货市场；二是买卖双方进行交易的行为。所以，从广义上来讲，市场不仅仅是指场所的大小，还包括交易行为的活跃程度。
大前研一认为，市场管理是企业管理营销中最重要的部分，它几乎涵盖了企业管理的每一个环节和方面。企业在经济市场中生存和发展，就需要不断地开发和占领市场，只有如此，企业的产品才能进入市场，实现资本的转化。这也是企业之间相互竞争的本质，所以，大前研一表示，对于企业而言，市场就是一个没有硝烟的战场，企业对市场的管理能力，直接对企业的生存和发展产生举足轻重的影响。
那么，伴随着社会的快速发展和经济的不断变化，企业如何在优胜劣汰的竞争环境当中实现长足的发展？大前研一认为，企业只有在多变的市场环境下找到自我的产品定位，不断占领和开拓市场，才能真正自如地去管理市场，才能实现企业的长盛不衰、永续发展。
1 产品的市场定位：一定要做稀缺的产品
产品管理是市场管理的核心和基础。大前研一指出，企业的市场管理，都是以产品的市场定位为出发点和依据。而产品的价值不仅仅是由人类的劳动所决定，稀缺性也是其中的一部分。所以，大前研一认为，产品管理的真谛就是：一定要做稀缺的产品。曾经，日产汽车公司推出过一款“极具浪漫风采”的古典轿车。在这款轿车的发布会上，日产公司宣布这种轿车只有20000辆，推广到市场以后将不会再生产，并且只在指定的时间内接受预定。消息传出之后，这款轿车的预定量达到了30万辆，没有预定成功的客户开始在二手车市场寻找，从而带动了二手车行业的发展，二手车市场的盈利也较以往高出两倍之多。日产公司这种限量销售创意，就是利用了大众“物以稀为贵”的消费心理，可见，做稀缺产品对于市场刺激具有非常重要的作用。
那么，我们如何去界定产品的稀缺性，或者说如何做出具有稀缺性的产品呢？对此，大前研一认为，在市场管理当中，产品稀缺性这一概念是相对的。也就是说，相同的产品在不同的时间和地点，由于可以分别满足不同消费者的需求层次，因而就具有了不同的价值。就比如在商场，一瓶纯净水的价格是1元，在车站就会是5元，如果在干旱的沙漠，它的价格将会更高。同样的一个产品，因为地点、时空的转换，它的价值也发生了巨大的转变。
所以，大前研一认为，产品的稀缺性是可以被创造的，企业在市场管理当中，需要意识到稀缺产品对市场的刺激作用，尽最大的能力来生产稀缺产品。同时，大前研一也指出，企业做任何产品都需要先完成产品的市场定位，这是企业市场管理过程中的产品管理的前提。依据大前研一的观点，产品的市场定位首先应当以市场和客户的需求等多种因素为参考，将需求作为产品市场定位的整体原则，在这样的基础上去设计和研发产品。大前研一还指出，针对企业原有的产品，实现它们的创新用途和性能也是为产品找到新市场的重要方法。另外，以客户所能获得的利益为依据，同样也是对产品进行市场定位的一项重要原则和依据。
了解了产品市场定位的原则，接下来需要解决的就是如何打造产品稀缺性这一问题，关于这一点，大前研一也给我们提供了一些建议和参考。他指出，做稀缺产品不同于普通产品的批量生产，它是抓住和抢占市场的重要手段，决定着市场的占有份额，甚至关系到企业未来的走向和长远发展。因此，企业的管理者可以从以下几个方面出发，寻求打造产品稀缺性的关键方法。
大前研一指出，地域不同，消费者对于同样产品的需求层次就会存在差异。例如，日本的日化行业资生堂。资生堂的产品对于日本本土的消费者而言是很常见的，但在中国市场则不同。在中国市场上，资生堂的产品基本上很难见到，顾客往往要寻求代购才能获得。所以，我们可以看到，同样的商品在不同的国度，所刺激的需求就会不同。日本的普通商品放到中国的市场就成了稀缺产品，从这一点上来讲，稀缺性是相对的，因而，企业应当准确寻找自身产品能够存在的市场，通过市场的转换来达到提高产品的稀缺性。
这种方式比较适宜于大众产品。大前研一指出，这种产品稀缺性的建立方式是利用特定人群进行差异化宣传。具体来讲，大众产品往往具有大量的消费群体，这一大群体又可以根据职业、年龄或者性别、学历进行细分，根据细分的消费群体的特征和需求来生产差异化产品，进行差异化宣传，进而打造针对不同群体的稀缺产品。以电脑公司为例，当前世界上有很多通讯公司推出了针对不同人群的电脑，例如，专门针对游戏爱好者的游戏笔记本、针对办公人群的轻便便携的商务笔记本，还有针对电脑研发人员的高配置电脑等。从中我们可以看出，电脑本身不具备稀缺性，但是由于对使用电脑的人群进行了细分，让特定的人群产品产生了互动和交集，电脑的稀缺性就显现出来了。
大前研一指出，当今时代，企业进行市场管理的难点就在于一个新推出的产品，如果能够受到消费者欢迎，那么它很快就会被其他企业复制或模仿。也就是说，市场上永远不会存在独一无二的产品。所以，在这样的前提之下，达到产品的稀缺性从产品本身来讲，最重要的就是寻找产品的差异化，即在产品的某一个设计或者功能上吸引消费者。大前研一表示，在产品设计的早期，它们的市场地位就已经形成，所以在市场运营过程当中，产品的差异化就在于在宣传和营销当中不断地强化产品与同类竞争者的不同点，以此来打造产品的稀缺性。
大前研一指出，通过服务来增加产品的稀缺性，在当前企业的市场管理中越来越常见。例如，全球知名企业苹果公司，其产品除了具有美观、高端、实用的优势之外，在服务上也是很多竞争者无法企及的。无论是用户体验服务还是售后，苹果公司的服务都非常完善，其他手机制造商在售后服务中会为机主更换损坏的零件，而苹果公司的售后服务不是维修损坏部件，而是为顾客更换一部全新的手机。从这一点来讲，苹果产品的稀缺性建立是非常到位的。
在企业的市场管理当中，品牌对消费者具有强大的引导作用，而稀缺品牌的创立对于产品的稀缺性赋予了强大的精神内涵和文化基因。大前研一表示，面对激烈的竞争环境，企业需要借助打造稀缺性产品来不断地加强和塑造自身的核心竞争力。而稀缺性特色品牌是打造产品稀缺性的重要方法和保证，稀缺品牌的崛起能够为产品在市场中打开一扇大门，让企业在激烈的竞争中顺利地实现市场的开拓和管理。
总之，依照大前研一的观点，产品市场定位作为企业市场管理的前提，是每一个管理者在产品的设计研发阶段就需要面对和解决的问题。大前研一认为，对每一位企业管理者来讲，市场决定了企业的发展和存亡，市场管理作为一项复杂的系统，需要企业各个部门的协调运作，而产品作为关键的前提，自然成了重中之重。因此，只有发现和打造出自身产品的稀缺性，企业才能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展，才能顺利实现市场管理的目标。
2 大前研一“内部学”：成为核心市场的圈内人
大前研一指出，获得利润是所有企业管理和运营的最终目的，而企业获取利润的主要方式就是抢占市场，增加自身产品的市场占有率和市场份额。在过去，市场差异化不明显，企业之间的竞争主要依靠产品的竞争，如今则出现了较大的不同。大前研一认为，当前经济形势下，抢占市场已经不是单纯地依靠产品和质量就可以完成的，而应该让企业成为核心市场的圈内人。不过，在固有的市场已经形成定局的情形之下，对于一个新兴的产品来讲，抢占原有的核心市场、从已经有主的蛋糕上分一杯羹，其中的困难可想而知。所以，如何抢占市场，成为很多企业在市场管理当中需要面对和解决的主要问题。对此，大前研一指出，抢占市场是一项复杂的管理和战略艺术，因为市场本身就是在不断地变化。具体如何去做，我们可以先从百事可乐公司的事例当中去思考。
百事可乐公司的前身是一家规模很小的饮料厂，由药剂师波特汉姆在1898年创办，1919年正式命名为百事可乐公司。刚刚成立的百事可乐公司完全是个不入流的角色，当时美国的碳酸饮料市场完全由可口可乐控制。可口可乐公司成立于1886年，在百事可乐公司成立之时，可口可乐已经享有“饮料日不落帝国”和“世界饮料之王”的美誉。不夸张地讲，可口可乐公司是当时美国碳酸饮料核心市场唯一的占有者。与之相比，百事可乐公司在创立之后由于经营不善，在1922年和1931年两度宣告破产。1933年，百事可乐公司再度进入运营困境，不得不寻求可口可乐公司予以收购，不过最终因为收购价格没有达成协议而失败。
巨大的对比差异让人们难以想象两家可乐公司日后的分庭抗礼之势，声名远扬的可口可乐公司在当时也根本不可能想到当时孱弱的百事可乐会成为自己未来最强大的对手。然而，现实总是喜欢给人以造化弄人的错觉。第二次世界大战期间，美国市场经济开始凋零，百事可乐为了生存，将产品的价格降到了5美分一磅，这个价格是可口可乐的一半。正是因为价格的优惠，更多的人们知道了市场上有一种饮料叫“百事可乐”，“5美分可以多买1倍的百事可乐”也成为当时美国人的口头禅。第二次世界大战后，百事可乐公司针对可口可乐6.5盎司每瓶的规格推出了12盎司的大瓶装，以加量不加价的方式展开了与可口可乐在市场上的较量。不过，百事可乐的困境依然存在，可口可乐依然是美国核心市场的唯一占有者。
面对困境，百事可乐公司有两种选择：向可口可乐公司发起进攻以抢占更多的市场份额，或者参与到与可口可乐的竞争当中。不过，从创立之初到第二次世界大战之后，经历了近半个世纪的摸索和发展，百事可乐公司逐渐意识到，可口可乐作为美国饮料市场的领导者，百事可乐公司与其竞争无异于以卵击石，可能到最后不但无法抢占更多的市场份额，甚至连自身的生存都无法保障。所以，百事可乐公司决定采用第一种方式来向可口可乐公司发起挑战。
正如大前研一所言，市场的竞争在于寻求和满足顾客的需求，企业的市场管理也是如此。在百事可乐公司寻找抢占市场的战略，准备与可口可乐公司展开挑战时，经过战争的洗礼，战后的环境为百事可乐公司带来了发展的春天。战后，美国诞生了一大批年轻人，他们成长在没有硝烟的和平年代，因此他们的性格也更加乐观、自信，充满活力。这一代年轻人成为美国的主要消费群体，他们对于新事物的看法大胆而新颖。正是在这样的环境下，百事可乐公司和可口可乐公司因为价格的拉锯战而显得疲惫不堪，两者共同将目光转向了广告市场。
1960年，百事可乐公司针对年轻人的第一代饮料诞生，而相应的第一份广告业务也在巴腾—巴顿—德斯廷和奥斯本（BBDO）广告公司展开。强有力的事实表明，百事可乐公司对时机的把握是非常精准的。在广告中，BBDO公司针对可口可乐的传统形象，将百事可乐描绘成属于年轻人的饮料，将“百事可乐新一代”作为最大的宣传点，力求符合年轻人的心理消费特征。当时，百事可乐以5:1的绝对优势压倒了可口可乐，而“百事可乐新一代”的口号也一直沿用了20年。至此，百事可乐公司进入了美国饮料的核心市场，与可口可乐公司展开争夺。
1975年，百事可乐公司在达拉斯进行了品尝试验：将去掉商标的百事可乐和可口可乐送给大众免费品尝，最终，百事可乐因为甜度而更胜一筹。随后，BBDO广告公司针对这次试验进行了大肆宣扬，挑战了消费者对“老品牌”可口可乐的忠诚。对于百事可乐公司的挑战，可口可乐公司除了指责百事可乐公司这种行为方式的不道德之外也束手无策。结果，百事可乐在这次宣传后销量猛增，与可口可乐的市场份额差距缩小到2:3。1983年，百事可乐以500万美元的高价聘请了著名歌手迈克尔·杰克逊和他的兄弟做代言，拍摄了两部广告宣传片，并组织他们进行了广告旅行。与此同时，百事可乐公司利用可口可乐和包装商家的纷争，抢夺了对方数家包装商，令可口可乐遭受了一次较大的损失。
当时，百事可乐公司的经理约翰·斯卡林认为：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐。”这一预言在1984年成为现实。1984年5月，伯格·金不满可口可乐向其对手麦当劳供应饮料，终止了与可口可乐公司的合作，转而向百事可乐公司伸出了橄榄枝。伯格·金公司在美国有2300家快餐店，每年需要3000万升饮料，这让百事可乐公司每年能够获得3000万美元的收入。
至此，百事可乐公司走入了美国饮料市场的核心圈。不仅在美国国内市场，百事可乐公司向可口可乐公司发起挑战，在国际市场上，百事可乐也展开了与可口可乐的竞争。在海外竞争市场，可口可乐占据了先机，这让百事可乐再度面临巨大的困难，所以百事可乐公司采取了进入真空市场的策略，希望在可口可乐未开发或者开发失败的市场上有所作为。
1959年，美国展览会在苏联的莫斯科举行。当时美国总统尼克松是百事可乐公司领导人肯特的至交，肯特利用与尼克松的特殊关系，在莫斯科的美国展览会给百事可乐做了一次特殊的广告：在记者的镜头前，苏联领导人赫鲁晓夫拿着一杯百事可乐，露出了一副心满意足的表情。显然，这一切都是尼克松的事先安排，但是这次广告最终让百事可乐在苏联市场站稳了脚跟。随后，百事可乐在苏联以销售伏特加为前提，取得了在苏联建厂销售的资格，垄断了苏联市场；在以色列，百事可乐借助可口可乐公司因为在以色列建厂而与当地各国产生纷争的空隙，一举抢夺了中东的其他市场；20世纪70年代末，在可口可乐撤出印度之际，百事可乐公司以增加农产品出口为条件，将印度发展成为东南亚的最大市场。随后，百事可乐进入中国，先后在零售和快餐行业站稳脚跟。
1990年，百事可乐公司在零售方面的业绩超过了1亿美元。当年，在对欧美和日本的上万名消费者所做的调查当中，百事可乐和可口可乐成为世界上最有影响力的十大品牌，至此，百事可乐公司和可口可乐公司平分市场。1993年，百事可乐的销售额达到了250.21亿美元，利润额15.88亿美元。同年，可口可乐的销售额为139.57亿美元，利润额为21.76亿美元，百事可乐的销售额极大地超过了可口可乐公司，成为世界饮料行业的新霸主。从此之后，百事可乐成功进入了世界饮料领域的核心市场，成为核心市场的“圈内人”，两种饮料平分秋色，此消彼长。
从百事可乐公司与可口可乐公司争夺市场的过程当中，我们可以看到，对于一个企业的生存和发展来讲，市场是尤其重要、不可或缺的一部分。依据大前研一的观点，抢占核心市场，成为核心市场的圈内人是每一个企业在市场管理当中要考虑的关键问题。通过上述案例，大前研一指出，企业在市场管理当中抢占市场要做好以下几个方面的工作和准备：
一、熟悉市场环境
大前研一指出，若要在市场竞争当中取得先机，熟悉市场环境是必不可少的环节。市场往往处于不断的变化当中，而且由于不同的地域受文化和经济政策以及政治环境的影响，各自的市场环境对产品的要求也就不同。例如，可口可乐公司在以色列开发市场，由于事先没有熟悉当地的政策而建厂，遭到了当地联合政府的抵制，给了竞争对手百事可乐公司以可乘之机，在与当地政府交涉的同时，失去了其他市场。
二、根据市场需求进行创新
大前研一认为，与失败的企业相比，在市场管理当中，成功的企业往往更加注重随市场需求而变化的创新。只有把握市场的生命周期，在了解用户需求的基础上对自身产品进行针对性的创新，才能真正地抢占核心市场。正如百事可乐公司把握了第二次世界大战后新一代年轻人的特点和需求，推出了百事可乐新一代产品，迎合了大众的口味和特点，才得以打破可口可乐垄断美国市场的格局，为后来成为世界饮料市场的新霸主奠定了基础。
三、在低谷中抢占未来市场
当前市场中，产品相对过剩，产品需求陷入市场低谷。所以，大前研一指出，在不同的发展阶段，企业应当以生存和发展为目的去发展市场，只有如此，才能适应不断变化的市场需求，才能赢得核心市场份额。例如，百事可乐公司通过尼克松来开发苏联市场，并依靠销售伏特加酒为条件在苏联建厂，成为第一家在苏联建厂的国外企业。
四、注重产品的延伸和拓展
大前研一认为，企业在市场管理当中若想抢占市场，扩大市场份额，除了把握产品质量这一前提和注重以上提到的三点之外，还应该注重产品的延伸和拓展。所谓产品的延伸和拓展，是指在相同的产品种类之下进行产品的创新和新项目引进，例如，百事可乐的新包装、前几年在日本推出的限量版新口味以及百事品牌旗下的新产品等。这其中既有对原有产品的创新和改造，也有新产品的研发，对于企业而言，这种方式对于抢占市场份额、扩大市场具有非常重要的作用和意义。
3 商人要不断寻找和开发市场
大前研一指出，日本或者欧美一些主流国家的企业，它们的市场管理运作过程主要分为两个部分——抢占市场和开发市场。我们已经讲述过企业抢占市场的方式，而开发市场作为市场管理的一个重要组成部分，也是企业管理者需要面临和考虑的重要问题。大前研一认为，企业开发市场，一般要经历三个阶段。市场调查是开发市场的准备阶段，在初期阶段，市场调查主要包括市场需求和占有率以及风险、投资回报等方面的基本问题。通过市场调查进行分析，查找可能存在的商机。调查结束后，就进入了第二阶段——进入市场。大前研一指出，在日本，企业往往比较注重短期收益，所以在进入市场阶段时，企业的竞争手段往往以价格为出发点展开长规模的拉锯战。当然，随着市场的细分和竞争的激烈，很多企业也采取了更多的灵活方式来开发市场。最后一个阶段是市场扩大阶段，在这一阶段，企业进入了品牌的推广和营销阶段，在之前两个阶段的积累中，市场扩大阶段是企业真正获取利润的阶段。
开发市场尤其是寻找未开发的市场，是企业市场管理中最重要的一项管理活动。大前研一表示，开发市场作为企业管理最重要的一部分，在当前严峻的经济环境和激烈的市场竞争当中，企业如何为自己的产品开辟出一条道路，让产品在市场中占有一席之地，成为每一位管理者的责任。而纵观商业的发展历史，很多知名企业的崛起就在于成功开发了未知的甚至在他人看来无比艰难的市场，因而成就了外界津津乐道的传奇。例如，打开日本封闭市场的苹果公司。
虽然苹果公司的产品在全球很多国家的销量一直保持名列前茅的成绩，在中国市场上，iPhone更是聚集了大量的粉丝，人们对苹果系列产品的热爱可见一斑。不过，日本由于自身电子通信领域相对封闭，有自身的产品和相应的运营系统，所以这种特殊性的存在使得外来的电子品牌很难在日本打开市场。在iPhone之前，诺基亚一度成为全球的热点，在最辉煌的时候，企图进入日本市场的诺基亚也在与日本本土品牌索尼和夏普的市场竞争中溃不成军。2009年，iPhone宣布进驻日本市场，当时，业界对苹果公司的这一决策并不看好，认为iPhone会和之前的诺基亚一样全线溃败。然而，一年之后，人们的观点改变了，日本封闭的通信市场被打开，2010年初，苹果公司占据了日本智能手机46%的市场份额。
据相关调查数据，在iPhone进入日本市场的第二年8月，苹果公司的两款不同内存的智能手机就占据了当时市场71.1%的份额。2010年之后，在日本的智能手机领域，iPhone更是呈现出一家独大的领导趋势。2015年，iPhone六代手机发布之后，苹果产品的这种领导格局在日本市场进一步强化，当年9月、10月和11月，iPhone6连续三个月成为日本智能手机的销售第一名。数据显示，自2011年至今，日本市场成为全球苹果产品增长最快的市场，已经远远超过了中国和美国，同时，日本市场也成为苹果公司利润额最高的市场，是2015年苹果公司在全球五个地区唯一一个利润增长的地区。
2012年3月30日，日本调研公司日经BP咨询公布了一项调查结果，对1000个消费者品牌以及500个企业品牌的调查结果显示，苹果成为日本市场上最受欢迎的消费者品牌，而在企业的品牌市场，苹果仅排在丰田汽车之后，成为第二。这不禁令人十分好奇，在过去的20年里，日本的经济一直在衰退，而且作为一个人口负增长和老龄化严重的国家，苹果公司为什么如此看好日本？同样，日本有自己的手机制造商和运营商，长期以来，日本相关市场一直被本土企业所垄断。苹果公司又是如何打开封闭的日本市场，进而对智能手机领域长期统治的？这些问题值得每一个企业管理者去思考。
对此，大前研一认为，苹果公司之所以能够开发日本市场，最大的因素在于让苹果手机在日本实现了本土化。在前文当中我们讲到，在iPhone进入日本前，日本电子产品尤其是通信产品市场一直处于垄断的封闭状态，外界的产品根本无法进来，而日本的本土企业索尼和夏普一直做得非常好，能够满足日本市场的需求。而且，日本通信市场的运作模式也具有特殊性：日本是先出现移动互联网，此后才有了宽带互联网。当时日本的手机市场几乎被最大的通信运营商NTT所控制，2001年，NTT就于世界领先，开始运营3G网络，并主导了整个手机产业链。而且，在NTT的主导下，几乎可以实现智能手机的大部分功能，满足整个移动互联网用户需求。
而在NTT引进苹果手机失败后，日本第三大运营商软银公司接受了苹果公司的条款，苹果公司借助软银开始进入日本市场。软银公司采取了一系列措施，如无首付0元购机、免费换新、开发适合日本消费群体习惯的APP等措施，实现了苹果手机的本土化。这样，苹果公司在日本成功吸引了一批客户，这为苹果公司开发日本市场成功地开辟了一条道路，也打开了日本相关市场封闭的格局。而iPhone凭借时尚的视觉外观以及流畅的操作系统成功吸引了大批追求时尚、崇尚科技的年轻人。同时，相对于本土手机，苹果公司的手机更能满足年轻人社交、购物的需求，于是，这让更多的人将目光转向了iPhone。
2013年，苹果公司成功地与日本第二大运营商KDDI公司达成了合作协议，随着KDDI引入iPhone，苹果公司已经基本上完全打开了日本智能手机市场。而除了获得日本运营商的支持之外，大前研一认为，苹果公司能够开发日本市场的另一个原因在于找到了攻克日本市场的外部客观条件。在iPhone手机进入之前，日本手机行业一直处于封闭的局势，过分注重对手机各个部件的打磨，使得本土手机的成本居高，移动互联网环境在发生着巨大的变化，不过日本本土运营商并没有感知到市场需求的改变。这就让苹果公司在进入日本市场后做到了一家独大，没有可与之匹敌的竞争对手，进而攻陷了日本的手机市场。
此外，从文化层面来讲，苹果公司的产品也高度匹配了日本市场对智能手机精致的文化需求。日本人尤其是新一代年轻人，对电子产品具有美观、精致、时尚的外观设计需要，更有对其内部系统全面、流畅、便捷的内部要求。而iPhone恰到好处地契合了日本消费者的这一需求，苹果公司的产品定位就是时尚与科技的完美融合，这也是苹果公司能够开发日本市场的一个重要原因。
从苹果公司开辟日本手机市场获得成功的原因当中我们可以得知，开发市场能否成功的关键依旧在于对市场的认知和合理定位。大前研一认为，正是苹果公司看到了日本是一个可挖掘的潜在市场，所以才会实施具体的进驻市场战略。而市场开发的成功，并不意味着产品品牌经营的成功，所以，大前研一指出，开发市场也意味着挖掘一个新的消费群体，而iPhone在日本的本土化说明，在产品的核心价值不发生改变的情况下进行有效的重新组合，使之符合新的消费群体的市场需求，是企业开发市场不能忽略的问题。同时，大前研一表示，企业开发市场是一项复杂的程序，不仅需要前期的市场调查，在市场的开发过程中，还需要面对客户消费能力、需求潜度以及开发成本等诸多问题，只有解决了这些，才能够做出精准的市场定位，作出正确选择。
大前研一指出，开发市场对于一个企业的生存和发展尤为重要，所以企业应当重视市场开发过程中的每一个环节，因为这些会直接关系到企业的发展。在企业的市场管理过程中，市场的开发和扩大一直占据着核心地位。而市场因其所处地域和政治文化的差异，企业在开发和管理过程中也需要因地制宜，唯有如此，才能实现开发市场、获取利润的最终目标。
4 市场细分——吞吐世界资本的不败法门
很多企业管理者对市场细分讳莫如深，因为在他们看来，进行市场细分意味着要放弃更多更大的市场，因此在他们的观念里，市场细分就等于因为一棵树木而丢失了整片森林。但是事实真的是这样吗？答案当然是否定的。大前研一表示，所谓细分，是指做透做深一部分市场，让细分的市场成为这一领域之内的领导品牌。所以，市场细分并不意味着要放弃其他的市场，而是通过在细分领域建立领导品牌、赢得更多消费人群认可的一种市场管理和营销方式。大前研一指出，市场细分实际上是指企业在产品的市场管理过程当中，根据消费者的需求和欲望，将企业的总体市场划分为具有共同特征的若干子市场。对于企业来讲，精确的市场细分是吞吐世界资本的不败法门。
同时，大前研一指出，市场细分是第二次世界大战后的市场管理在不断变化发展的经济形势下诞生的新形式的营销管理方式，市场细分出现的基础就在于不同的消费者之间出现的需求差异性。根据马斯洛的需要层次理论，随着生活水平提高，人们已经不再仅仅满足于基本的生存需要，而是追求更高的精神需要，折射于市场，消费者开始希望根据自我的独特性去购买产品。大前研一表示，由于消费者所处地域、年龄、文化以及社会环境、心理动机的不同，他们对于商品的质量、价格、外观上的要求也存在不同，这种不同就是企业在市场管理中需要进行市场细分的基础。
不过，也会有人提出这样的疑问：每一个消费者作为一个独立的个体，必然对产品存在着与众不同的需求，既然如此，市场细分又将如何进行，是根据每一个消费个体而制定吗？如果真是如此，企业市场细分将成为一个烦琐而不可能完成的工作。所以，大前研一指出，企业在进行市场细分之时，需要考虑的另一个基础因素就是顾客需求的相似性。如果说顾客需求的差异性是造成市场细分的必然条件，那么顾客需求的相似性就为市场细分提供了实现的可能。顾客需求的相似性，这一点很好理解，就是指处在同一社会环境和文化背景下的消费群体，他们由于具有相似的人生观和价值观，而在消费特点和习惯上大致相同。在企业的市场管理当中，市场细分是具有绝对差异的消费群体按照一定的标准组成的一类社会目标消费群体。
同时，大前研一也指出，市场细分的出现在很大程度上也是由于企业自身资源的有限。由于自身实力的限制，很多企业不可能根据市场的需求去提供所有满足于市场的产品和服务，所以就要进行市场细分，选择利润实现可以达到最大化的目标市场，集中企业的大部分资源来进行专项突破。这样，企业可以集中精力进行有效竞争，能够为自身的发展取得竞争优势。
大前研一指出，市场细分作为企业市场管理中获取竞争优势、实现资本积累的重要手段，在具体的实施过程中主要包括三个阶段：首先，确定市场范围。市场范围包括产品的经营范围以及市场细分便利，需要注意的是，产品的市场经营范围应当根据市场的需求来决定，而不是产品的特性。市场细分变量又包括潜在消费者的基本需求、各自需求以及共同需求这三点。其次，在明确以上各方面因素的基础上就可以进入第二阶段，形成细分市场。在这一阶段，大前研一认为，企业在寻找到潜在消费群体的差异性需求之后，要选择合适的方法，将市场划分为不同的子市场，根据每一个子市场的划分标准来确立其名称，形成一个简明而容易识别的概念市场，以便后期能够更加容易地辨别和分析子市场的特点。最后，企业进入市场细分的最终选择阶段，在这一阶级，企业需要放弃较小或者无利可图的细分市场，同时将一些小规模或者需求相似的细分市场进行合并。在这样的基础上，对细分市场规模进行评价，进而根据不同的细分市场推出不同的产品和服务。
以上是市场细分的一个简略过程，在了解了市场细分过程的基础上，我们需要知道，市场细分依据不同的变量因素有很多种不同的细分方法。在此，大前研一指出，市场细分最常规的方法是地理细分和人口细分。地理细分是根据消费群体所处的地理位置来对市场进行细分，大前研一认为，不同地区的消费者对于产品有不同的理解和偏好，所以对于企业来讲，按照地理位置进行市场细分是一种普遍适用的市场细分方式。而人口细分则是根据年龄、职业、性别和收入等变量进行市场细分，例如，酒品市场对于男性消费者而言具有强大的吸引力，女性则对时装和化妆品市场更加感兴趣等。
除了地理细分和人口细分这两种市场细分的方法之外，大前研一指出，心理细分和社会文化细分也是市场细分的重要方法。消费者的生活方式、态度以及兴趣爱好和风俗习惯等都会影响他们对产品的需求和对服务的期望和要求，所以不同心理和社会文化影响下的人群在产品选择、购买习惯方面都会存在差异性。企业以此变量进行市场细分，不失为获取市场竞争优势的一种有效手段。既然市场细分有很多种方法，不过，大前研一也指出，不同的企业在选择市场细分时，应当以自身的行业和具体的市场环境为出发点，选择最佳的细分策略。而市场细分的具体应用在实践当中也存在很多变量，需要根据实际情况进行市场细分政策调整。对此，大前研一以酒店行业为例，来说明市场细分方法在实际操作中的具体应用。
万豪酒店的总部在美国，它与香格里拉、希尔顿酒店齐名，产业遍布全球74个国家和地区，在世界各地有4000多家酒店和21个品牌。万豪酒店之所以能够占领世界市场并取得巨大成功，关键在于它针对不同的国家和地区进行了市场细分，并在不同的细分市场上推出一系列成功品牌。在不同的经营地区，万豪酒店按照消费群体文化和收入的不同将市场分为高端市场和低端市场。在高端市场，万豪酒店推出高档服务酒店Ritz-Carlton（波特曼·丽嘉），与Ritz-Carlton相配套，万豪酒店在高端市场也推出休闲品牌与间接商务融为一体的酒店Renaissance（新生）。Renaissance与万豪酒店的价格基本相同，不同点在于万豪酒店的消费群体为中年以上的成功人士、企业家，而Renaissance吸引的则是年轻人士。
在低端市场，万豪酒店则推出Fairfield Suite（平价套房）和TownePlace-Suites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客栈）等。这些套房形成一种阶梯价格差，并且每种套房的风格和服务也存在差异，这就为不同的消费群体提供了可以满足他们需求的差异化服务。万豪酒店进行市场细分，推出不同的产品和服务，从某种意义上来讲，它的成功并不在于能够推出知名的品牌，而是万豪善于获取客户的需求，并且对客户需求进行有效的处理和管理，这是万豪酒店的真正成功之道。
在万豪集团成立初期的市场调查中发现，旅馆酒店市场上存在很多尚未被满足的顾客需求空白，所以针对不同的需求，万豪进行了市场细分，根据目标客户群的要求去开发新的产品和品牌。例如，万豪公司对Springfield Suites（弹性套房）这一品牌的开发。当时，Springfield Suites的价格区位为75～95美元，初期计划建立14家，两年内增加到55家。Springfield Suites源自于公平套房。在当时，公平套房的定价为75美元，套房内布置简洁、地面铺满油毡。而一部分消费者认为，公平套房的布置过于单调，而且他们不喜欢油毡，所以，他们更愿意多花一点钱去选择“装饰得好一点”的房间。因此，万豪公司推出了Springfield Suites, Springfield Suites与公平套房相比，增加了烫衣板和装饰性的墙画，并在地上铺设了地毯、加装壁炉等。通过一系列的改善，万豪酒店的Springfield Suites吸引了一批新的目标顾客。
通过以上案例我们可以看到，万豪公司在市场细分方面的核心能力在于它能够对顾客需求进行及时调查和管理，推出针对新的目标客户群体的产品和服务。大前研一指出，企业进行市场细分的关键就在于及时发现潜在的客户差异需求，寻找细分市场的真空地带，唯有如此，企业方能真正通过市场细分来实现占领市场、获取资本和利润的最终目标，实现企业的长足发展。