随着企业经营活动的发展，企业所需人才也发生了翻天覆地的变化，国际化、多样化等变化推动着企业不断寻找人才。所谓“寻找人才”，就是去挖掘、培育人才。而“千里马常有，而伯乐不常有”，寻找人才需要拥有一双识别人才的慧眼，并懂得用人之长，容人之短，激励人才发挥出自己最大的潜能。
商学院的人才管理课不只是教人如何选择人才，更是教人如何去培育人才。作为管理者，要用心培养人才，因为人才的成功就是管理者的成功。俗话说，“士为知己者死”，管理者如果能够了解人才的能力，知道如何让他们发挥自我的价值，那么他们就必定会回报得更多。所以，人才管理的最佳策略就是认识他们，开发他们，驾驭他们，最重要的就是让他们有发挥的空间。因此，更好地培养人才、发现人才、驾驭人才成为富人们等待解决的问题。
1.院长箴言：每个人都是独一无二的力量源泉
沃顿商学院是世界上最受欢迎的商学院之一，它的使命是传播商业知识以及培养领导人才以促进社会的发展。沃顿商学院最吸引人的地方就是它的人才管理课，人才管理可以说是所有企业家必须面对的难题。为什么人才这么难管？因为人类是最复杂的动物，每个人都有不同的能力，而且每一个人都有着与众不同的做事动机，只有很少的个人目标是与企业的目标完全相符合的。这些都是人难以管理的原因。但是，如果管理者能够让每位员工发挥出自己的特长，那么他们就能发挥出无限的潜力，为企业的发展做出贡献。
世界管理大师威廉·爱德华兹·戴明说过：“从我的经验来看，人可以应付所有人之外的问题。他们可以进行长期的工作，可以应付日益衰落的企业，但是他们却很难能应付人的问题。”管理一台机器是一件很简单的事情，人们只要知道机器的性能，再参考说明书，基本上就可以操控一台机器。但是人比机器要复杂的多，世界上的任何学科都无法给出一个关于人的“说明书”。机器可以有大量相同的，但是人与人之间都存在差异，这就是人们难以管理的地方。但是正是人的独特性，让每一个人都有不同的能力。有人强，有人弱，即便能力相等，做事态度也会使结果完全不同。另外，每个人都有自己的做事动机。美国社会心理学家马斯洛表示，人是无法断定另外一个人到底是出于什么目的去做某件事情的，甚至有时连他自己也搞不清楚。
在沃顿的人才管理课上，教授问学生：“员工选择一家企业的原因会是什么？”他得到的答案有三种：第一种是很诚实的人，回答说是为了生存，过日子；第二种说是为了实现自我，为了生命的意义；第三种人说是为了与企业共同实现一个理想。第三种人是最少的，因为很少有人的动机是与企业的动机相同的，这就是人才管理中最大的难题。但是，值得庆幸的是，如果管理得当，人的潜力会是无限的，人才所能创造的价值会是机器所无法比拟的。每个人都能做出惊天动地的事情，机器无法逾越最高功率，但是人的极限却能一再突破。能突破人的极限的，就是企业家的好的管理。优秀的企业家会关注员工所具有的能力，并想尽办法将他们每一个人的优点发挥出来。他们知道让一个人用自己的长处去做事是管理者最重要的任务，也知道改变一个人是很难的，而且这并不是管理者的任务，管理者的惟一要做的事情就是找到人才的优缺点。
汉斯是一家公司的销售顾问，前任经理任期期间，他表现很出色，为公司创造了很多的业绩，因此很受其他同事的尊重。后任经理则认为，汉斯不是一个出色的顾问，因为他做不出一个像样的顾问报告，而且不会做分析，不能将销售的结果清晰地表现出来。所以，后任经理不让他再去做销售工作，而是强迫他去做一个项目报告，好让他得到锻炼。最后，擅长销售的汉斯做出的报告让所有人都认为没有多大价值，客户不满意，他自己也不满意，经理更不满意。汉斯觉得自己在公司越来越不受尊重了，情绪变得越来越低落，最后他选择了离开。
前任经理能够看到并利用一个人的长处，而后任经理却只关注一个人的缺点，而不是想方设法地让他发挥自己的优点。前任经理并没有多做什么，但是却得到了最好的结果；而后任经理做了很多，努力去让汉斯去改掉缺点，却没有得到好结果。两任经理之间的差别，就在于人才管理的能力。
优秀的经理人懂得关注员工的长处，知道让合适的人去做合适的事是最好的方法。优秀的管理者不会去改变一个人，因为他懂得每个人都有他人无法替代的力量，而且改变一个人几乎是不可能做到的。
管理者只有发现员工的长处，才能让合适的人做合适的事，让一个人将自己的潜力发挥得淋漓尽致。管理者的用人之道就是用人之长，《庄子·人世间》写道：有一棵大树，其高如山，百围粗细。人来人往，无不赞赏。但是，匠师却看不上它。于是，学徒问匠师：“自从我跟随师傅以来，从没见过这么好的树，为什么师傅却不看一眼呢？”匠师回答说：“那是散木，用它造船，船就会沉；用它做棺，很快就会腐烂；用它做器皿，很快就要坏。是不材之木，无处可用。”因此，管理者要学会慧眼识才，每个人都有自己的缺点，当然也有自己的长处。
企业是人才实现自我价值的地方，而管理者必须要学会发现一个人的价值，因人而异，根据每个人的特长去替他们选择合适的岗位，并拟定一个能够体现企业与个人共同发展的战略规划，增强内部源动力，最大限度地发挥人才的作用。用人之道，就在于发现每个人的特点。可以说，企业管理者只要能够挖掘出每位员工的独特之处，人才就会涌现在他的面前。
2.企业目标是人才管理的无形武器
管一个人很难，而管理者要管理一个团队更难。管理者的人才管理，其实从某种角度上来说，是一种自我管理。管理能力可以说是管理自己、管理他人与管理一个团队的综合能力。管理能力的高低就体现在管理者与整个团队的效率之中，那么，人才管理到底是什么？人才管理是一项很复杂的事情，哲学大师波普尔说过，单纯地去讨论“什么是什么”，并不能给人带来知识，真正重要的是所讨论的问题与其他方面是否有关联，以及用怎样的形式关联。而“人才管理是什么”这样的问题与一个因素是分不开的，那就是人才管理是为了让企业实现它的目标。
人才管理不是单纯地下命令那样简单，在命令之外，还要给对方以目标与激励。在所有的管理手段中，目标、价值观是类似地图的重要工具，所有人都需要它。
每个企业都有自己的使命与目标，而这些就是它吸引人才的非凡手段。只要一个企业能够让人认可，那么人才管理上就有了一颗北极星，而像“北极星”一样的企业当然不会缺乏人才。
一群登山者迷失了方向，找不到回家的路。每个人都垂头丧气，正当他们被死亡的恐惧所包围时，其中一个人找到了一张地图，大家都兴奋地开始讨论自己可能身在何处。最后大家确定了一个方向，并朝着那个方向走了下去。过了很久，他们终于看到了灯光并顺着灯光找到了一户农家，在他们狼吞虎咽的时候，农民好奇地问他们是如何找到出路的。他们回答说找到了地图，并将地图拿给农民看。农民看到后哈哈大笑，原来那张地图根本不是这里的地图！
这个故事说明了一个道理，即使是一张错误的地图，也比没有地图好。至少它可以鼓励人们继续走下去。其实对于人才管理也一样，企业的目标就类似于地图这样的工具，每一个企业都需要它，因为每个人都需要被指引。即使这个目标并不是完全正确，但它却是鼓励人前进的动力。企业需要什么样的人才，就要用适当的目标去吸引这些人。所以，人才管理并不是命令，而是去用目标、使命去聚拢人心，给人信心。
社会心理学家表示，希望是所有人生活的动力，而工作更是人们生活的动力。很多企业正是凭着自己明确的发展目标吸引了一批又一批的优秀人才，而这些拥有共同目标的人才，凝聚成一支强大的团队，朝着伟大的目标不断前进。所以，人才是企业的根本，是领导者的左膀右臂，但是人才并不是靠利益就能“引诱”过来的，企业要用目标吸引人才与企业共进退。
在阿里巴巴发展过程中，有一个很重要的人物，就是蔡崇信。他在阿里巴巴最艰难的时期，用自己在金融界的人脉帮阿里巴巴寻得了资金，才使阿里巴巴有了后来的发展。蔡崇信加入阿里巴巴前，在Invest AB集团任香港区的副总裁，负责亚洲的投资业务。当时，他对阿里巴巴很感兴趣，于是决定亲自到阿里巴巴公司探个究竟。蔡崇信的到来，令阿里巴巴所有的人都很高兴。蔡崇信此行的目的很明确，就是找一个理想的投资对象，而这正是阿里巴巴所期盼的。蔡崇信到了阿里巴巴后大吃一惊，一个四居室的房子里竟然有20多个人在工作，条件十分艰苦。但是从员工们的表情中可以看出，他们对工作无比地热情。见面后，马云谈了自己对电子商务的看法，并叙述了自己要做全球最大的B2B网站的梦想等。最后，马云的梦想还有阿里巴巴的企业文化让蔡崇信印象深刻，就这样阿里巴巴吸引了蔡崇信。不久，蔡崇信从Invest AB集团辞职加入了正在成长中的阿里巴巴。
蔡崇信从一个年薪几十万的高级经理，变成了一个月薪只有500元的阿里巴巴人，这一行为连马云都很吃惊，但是蔡崇信相信自己的选择。蔡崇信的太太对马云说：“如果不让他去你那里，他会后悔一辈子的！”其实这样的例子在阿里巴巴有很多。马云被邀请到哈佛商学院去演讲，哈佛商学院的MBA们都被阿里巴巴的未来目标所吸引，还有几十个人拦住马云，要求到阿里巴巴工作。
的确，目标、使命正是所有优秀企业所必备的源动力。一般来说，企业的目标、文化吸引人才的作用是最明显的，而且，目标还对企业未来的发展起着至关重要的作用，它凝聚着团队每一位成员的心，使他们奋不顾身地向着梦想前进。
哈佛商学院的教学中有一个真实的案例：一个只有5名员工的公司，吸引各大名牌大学毕业生争相应聘。日本福岛县磐城市有一家公司主要经营房地产，这家公司的名称是住址股份公司，在成立初期只有5个人，而且全部是跳槽进入该公司的。这家公司反反复复地发生辞职的事，为了提高员工的稳定率，社长在选择人才方面开始注重与本公司价值观相一致的人才。刚开始时，社长觉得这个计划实施起来很难，但非常巧合的是，有熟人给他介绍了一位刚毕业的学生，他因此成功录用了这位新员工。而后，社长开始在各大招聘会传达公司的经营理念与战略目标，并将止步于公司门前的学生带到面试现场，面试结束后还提供餐饮，并利用就餐的机会向他们热心宣传。这家公司当年的盈利是1500万日元，但是仅仅在人才招募上就用了1200万日元。结果，社长如愿以偿，有5名大学毕业生进入公司工作，其中2人是国立大学毕业的，这对于这家企业来说是极大的鼓舞。因为当时一家成立45年的公司的国立大学毕业的员工才不过3人而已。第二年，这家公司又有3名大学生加入，其中一名毕业于日本最富盛名的早稻田大学。在一家不足10平米的小公司里，竟然聚集了这么多名牌大学毕业的人才，可以说是当时的一个奇迹。
毋庸置疑，人才是企业发展的源动力，只要管理者满怀志气，企业有着自己明确的目标、价值观，就能够吸引并留住人才。如今，成为世界汽车产业代表的本田公司，最初也是一家小小的公司。当时员工工资很低，而且公司也不稳定。本田宗一郎还是一位热血老板，一旦员工犯错绝不姑息，但是即使是这样，那些怀揣着“成为世界第一品牌”的梦想的优秀人才也陆续加入了公司。与薪资水平、工作环境相比，企业的目标更重要。人才管理最重要的就是让员工知道企业的目标与价值观，只要努力向员工传递自己的价值观，就一定能获得适合公司的优秀人才。
3.企业如何去选用人才
斯坦福大学商学院教授詹姆斯·马奇是人力资源管理学家，也是当代的一流管理思想家。针对人才管理，他表示，企业要胜利，必须要拥有真正的人才。当今社会是一个知识经济的时代，知识源自于人才，人才自然而然就成为了企业的核心竞争力。随着商业竞争的加剧，企业对那些具有知识能力的人才的争夺也日趋激烈。企业高层管理和专业技术人才，都成为企业之间的争夺焦点。于是，如何选择人才成为各企业管理者需要面对的课题。从某种角度来说，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。
选择人才是人才管理的先导，企业如何选择人才？要想解决这个问题就必须先了解人才的概念。人才不一定是精通技术的人，人才具有多样性，除了技术人才，还有管理人才、公关人才等。这些都是能够为企业做出巨大贡献的人。另外，人才也并非是指通才，人才不是万能的，人无完人，企业中的员工只有相互补充、共同合作，才能使企业发展得更好。
在人才问题上，很多管理者所犯的一个通病就是：尽可能地聘用最优秀的人才。然而，最优秀的人才属于少数，而且“优秀的人才”对于企业来说，未必真的优秀。企业都是分工合作的，每一个工作人员的业务都是预先就划分好的。不同的工作形式，就需要不同层次的人才。如果公司内部优秀人才过度，势必会出现分工不合理的问题。对于一些简单烦琐的工作，如果要让优秀人才来做，势必会造成公司内部混乱，不仅不能够提高公司的竞争能力，反而会产生反作用。
尤其是中小企业，那些具有高技术能力水平的学生不一定适合它们。
詹姆斯·马奇认为，企业需要的是适当的人才匹配，而并不是说越优秀越好。一般来说，大企业更需要优秀的人才，而中小企业更需要普通人才。如果公司全部都是优秀人才，一些简单的工作就没有人愿意去做，公司的业务就会出现断链的可能。当然，公司内如果全部是普通人才的话，员工也不会努力，他们会觉得人人都是同样的水平，工作很安稳，没有必要去努力出人头地。如果公司内部大多数都是优秀人才而只有少数的普通人才也是不合理的，因为普通人才会觉得无论自己如何努力都是无用的。
所以，企业在人才管理方面要制定科学的录用制度及识人方式。
第一，选择个人目标与企业目标一致的人才。面试时，应通过一系列的提问、沟通，来对应聘者的职业取向进行把握，尽可能地选择与企业目标相符合的人才，这样就可以避免日后由于两者目标不同而有离职的情况。
第二，要选择符合需要的人才。人才不一定是最优秀，但一定要是最合适的，企业要结合岗位的需求进行招聘。很多企业在招聘时设置了诸多条件，比如在学历、性别、年龄上存在苛刻的要求。这样做不仅增加了成本，还为人才的流失留下了隐患。所以，企业要招聘适合岗位并具有潜力的员工，而不是选择学历最高的，或者经验最多的。
企业如果不能识才，就肯定会造成人才流失，在竞争中处于不利地位。在进行人才选拔的过程中，企业要根据具体工作或岗位去判断人才能否胜任，需要从全方面去分析。
第三，招聘时，企业应尽可能地提供工作的信息，使应聘者能够对工作形成一个准确与现实的理解。这有利于增加企业的真实性，降低人才流动的频率。提供的信息要包括积极与消极两方面，以便降低应聘者的预期，避免让他们因为“理想与现实”的差距而产生不满。当然，企业的真诚也会让员工产生好感，这也是留住人才的一个因素。
第四，从日常交流中甄别人才。一个人的言语可以反映出他的内心世界，所以，了解一个人的最直接方式就是与其交流，有意识地询问对方一些问题，这样就可以获得对方的思想观念、学识与品性。
第五，从平常人中找出不凡特质。其实，每个企业缺少的并不是人才，而是发现人才的慧眼。正所谓“千里马常有，而伯乐不常有”，管理者要学会留意普通人，这样就会增加发现优秀人才的机会。
石油大王洛克菲勒将自己的董事长位置传给了阿基勃特，这令很多人都想不通。企业内部人才济济，无论从哪方面来看，比阿基勃特优秀的人有很多，但是洛克菲勒却偏偏选中了阿基勃特。原来，在阿基勃特还是一名小职员的时候，洛克菲勒就发现他办事脚踏实地，尽心竭力地维着这公司的声誉。无论何时何地，只要是签署文件，阿基勃特都会在签完的名字下写上“每桶4美元的标准石油”。久而久之，阿基勃特被同事称为“每桶4美元”，而他的真名却很少有人叫了。当洛克菲勒听人说起此事时，为公司有这样一名忠心耿耿的员工而感动不已，并与阿基勃特见面，共进晚餐。按理说，写上“每桶4美元的标准石油”这几个字是举手之劳，但是能够坚持不懈就是难能可贵了。洛克菲勒认为，这样忠心耿耿、坚定不移的人正是董事长的最佳人选。最终，阿基勃特也向所有人都证明了他的能力。
第六，从细微之处考察人才。人才大致可以分为缜密型、通灵型、创新型、实干型。缜密型人才最大的特点就是忠于职守，他们是任何时代都受欢迎的人才。他们不贪功取巧，踏实认真，最适合做与财务、审计有关的工作。通灵型人才综合能力强，见多识广，而且善于把握事物的整体，善于集思广益，能从多层次、多角度分析问题，是不可多得的人才。通灵型人才一般适合常务管理或者沟通之类的工作。创新型人才具有很强的能力，善于应变，具有冒险精神。这类人有助于公司开拓发展，对公司的未来具有很大的推动作用。实干型人才乐于埋头苦干，吃苦精神极强，很注重工作效率与质量，这类人是公司的中坚力量，管理者要对这种人加以保护。
4.企业如何留住人才
几乎所有商学院的人才管理课程中都会提到一个问题，那就是“企业如何才能留住人才？”“千军易得，一将难求”，企业的竞争从根本上说就是人才的竞争。北京一家科技公司在科技的推展会上发现，有些企业伪装成客人与人才进行交流，实际上就是在捕猎人才。可以说，企业之间的人才大战已经到了需要时刻警惕的地步。从某种角度来说，选拔人才重要，但是如何留住人才更为重要。
美国西雅图的华盛顿大学计划修建一座体育馆，但是却遭到了教授们的反对，学校不得不取消了这个计划。教授们为什么反对呢？因为体育馆的修建位置选定在校园的华盛顿湖畔，如果体育馆建成，教职工餐厅就无法欣赏到美丽的湖光了。为什么学校会如此重视教授们的意见呢？原来，与美国教授的平均工资相比，华盛顿大学教授的工资要低20%左右。教授们之所以愿意在华盛顿大学，而不去寻找更高的报酬，完全是因为留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于太平洋沿岸，水域星罗棋布，天气晴朗时还可以看到美洲最高的雷尼尔雪山。华盛顿的教授们为了美好的景色而牺牲了更高的收入，这被华盛顿大学经济系的教授们称为“雷尼尔效应”。
高薪留人在某种程度上可以留住人才，但是，高薪一方面不是所有企业都能承受的，另一方面，高薪并不能留住所有的人才。所以，企业可以利用“雷尼尔效应”来有效地留住人才，比如改善员工的工作环境与方式，让员工能够增长知识，发挥创造力与潜能。这样，企业就能够与人才产生“惺惺相惜”的情感，相信任何人都不会离开这样美好的组织。
综合来说，企业要想留住人才，首先要弄清楚人才到底需要什么。通常情况下，每个人都有自己追求的目标，有人追求成功，有人追求和谐关系与真诚的友谊。作为企业管理者，要设法去了解人才的不同需求，以便为他们创造条件，激励他们发挥出更大的力量。以下是多数人才的共同需求，管理者可以作为参考。
第一，公平的待遇。待遇是最有效的刺激物，无论管理者如何高明，实施管理工作时都必须借助物质的力量，这是工作动力的源泉。每个人都希望自己的工作能够得到公平的回报，即同样的工作获得同样的待遇、报酬，不按劳分配的制度是最容易引起员工不满的。
第二，晋升的机会。几乎所有人都希望在工作中得到晋升的机会，没有发展的工作容易让人产生懈怠。所以企业必须采取行动，为优秀的员工创造机会。除了晋升的机会外，工作有保障对于有沉重家庭负担的人来说也是极其重要的。
第三，多多赞赏。人与人之间如果保持冷漠，就会活得很累。每个人都希望得到他人的认可，希望自己的工作能够被企业所接受。如果努力没有得到回应，员工的士气就会低落，工作效率就会降低。员工需要有归属感，他们是企业的组成部分，所有的员工都应得到企业的赞赏。
第四，开放的管理。让员工全面地了解公司的规划，才能激发他们的工作动力。企业要想发展，就必须将企业的目标传递给员工。员工越了解目标，企业的凝聚力就越强。企业如果不能做到信息公开透明，员工就会缺少归属感，跳槽的几率也会增加。
第五，充分授权。企业的发展需要员工的成长，管理者要充分信任下属，放权给他们，这样才能使他们养成独立工作的能力。授权不是下派工作，是授予员工权力，否则就不算授权。授权后，管理者也不能过多干涉，只要起到监督作用即可。
第六，设计职业生涯。企业应建立一套内部的晋升制度，不同的岗位要有不同的晋升路径。新员工进入企业后，部门领导或者人事部门要对其进行一次有关职业生涯设计的面谈，告诉员工企业的晋升制度，了解员工对自己的职业发展定位，同时根据员工的特长与能力为他设计职业道路。通过面谈，新员工可以明确努力的方向，如果缺乏职业生涯规划，员工也不会知道自己的下一步走向哪里。因此，职业生涯设计是企业留住人才一个最重要的方式。
第七，为员工提供培训机会。企业要根据各岗位的需求提供适当的培训机会，并支持员工学习与工作相关的知识技能。随着企业的发展，新的培训需求会产生，企业要满足员工的这些需求，给员工提供培训的机会，他们才可以为企业做出更大的贡献。
第八，企业要做到人尽其才。通过不定期的考核，获悉员工的能力与潜力，尽可能地将每位员工都安排到最适合的地方，这也是人力资源优化的过程。
第九，让员工拥有更多的参与机会。企业只有给员工制造更多的参与机会，才能充分发挥他们的积极主动性。通过参与的形式，让员工尝试一些挑战性的工作，不仅可以增强员工的成就感，还能在很大程度上为企业节约成本。
对于一家企业来说，形成自己的一套吸引人才与留住人才的方法是很重要的。企业要想形成吸引人的人性化氛围，就要拿出百分之百的诚意，保证人才实现自身的价值。在这样的企业中，人才的流失率会明显降低而且会吸引更多的人才加盟。总之，企业要想留住人才，就需要从多方面努力，用优厚的待遇吸引人才，用真诚的情感感动人才，这些因素相辅相成，缺一不可。当然，每个企业的状况不尽相同，所以，具体落实时还需结合实际情况具体分析。
5.二八法则在人才管理中的应用
二八法则告诉我们，在投入与收获、原因与结果之间普遍存在着一种不平衡现象。少的投入，可以获得多的成果；关键的少数，往往决定着整个组织的成败。如果将二八法则应用于人才管理中，一样可以得到很好的效果。企业要靠人来运行，所以运用二八法则来发现人才、管理人才就变得很有意义。
沃顿商学院教授保罗·蒂法尼表示，二八法则是管理应用中最重要的法则之一。保罗·蒂法尼教授就“二八法则”分析说，二八法则的应用其实就是找到关键的少数，对于人才管理而言，就是发现“关键”的、企业不能缺少的核心人才，然后引导他们为企业创造最大的效益。
任何企业都有少数的人在做着很重要的工作，他们掌握着公司的命脉，离开了他们，企业将寸步难行，他们就是决定公司未来发展的关键性人才。微软总裁比尔·盖茨曾经半开玩笑地说过，谁要是将微软最重要的那几十个人挖走了，那么微软就可能完了。因此，关键性人才是企业持续成长的决定性因素，是企业价值的主要创造者。
企业中的二八法则，即20%的人创造了80%的企业效益，这20%的人就是企业的关键性人才，他们是企业的核心竞争力，关乎企业的命脉。而其余80%的人做着普通的、可以被其他人代替的工作，这些人支撑着公司的运营，但不会动摇公司的根基。所以，在企业中，那关键的20%的人被特别重视。通常，关键性人才应具备以下三个特点：
第一，拥有企业必需的核心知识、技能；
第二，承担着企业关键职位的工作与使命，是高效益的创造者；
第三，具有很高的个人发展潜力，是企业未来的管理者。
三国时期，刘备兵微将寡，为此他求教于水镜先生。水镜先生素以育人、荐才著称于世，人称“人鉴”。水镜先生对刘备说，若求才，就求卧龙、凤雏这样的人才，只要得到其中一个就足以平定天下了。于是，刘备三顾茅庐，请到了诸葛亮，成就了三分天下的霸业。
关键性人才是推动变革的力量，这类人才一旦流失，就会给企业造成重大损失，所以，发现、留住关键性才应引起每个企业的重视。所谓“发现关键性的20%的人才”，就是要发现关键的人力资源。为了寻找最佳人选，企业往往需要承担一定的风险。通常情况下，选择人才的职位越高，风险就越大。招聘CEO、CFO这样的高级管理人员，可以委托猎头公司进行，但是为此就要付出高额的服务费，相当于人才年薪的25%至35%。
CEO、CFO等以下的关键性人才，主要是企业人力资源部门在公司内部或者外部发现为主。参考方式也有很多，可以通过考察、测试、面谈等方法进行判断，能力测试、人格测试、兴趣测试、成就测试等也是人才选拔最常用的测试类型。但是，即使通过了多道程序，使用了多种方法精挑细选，也不能保证万无一失，更不能保证所选人才都是最佳人选。所以，实行试用期与短期的聘用制度，可以有效地降低甄选失误的成本。
在企业中，关键性的20%的人才能够创造80%的企业效益。所以，如何留住这样稀缺的人才并发挥他们的作用，是管理者最应该重视的事情。
企业在发现“关键少数”的人才之后，更为重要的是对这些人才进行有效的管理。
第一，要将这“关键少数”整合起来，建立核心团队。建立团队也就是将人才的能力、经验等个人素质交织在一起，创造出一个丰富的系统，并建立权力结构，实行决策团队，这是企业成功的最佳方式。
第二，提高“关键少数”人才的竞争力。人才竞争力是市场竞争的必要条件，市场不断变化要求企业不断调整与强化核心竞争力，而“关键少数”的人才是最能体现竞争力能力的人力资本。
第三，激励“关键少数”人才的工作动力。激励根源于需求，人的需求是无限的，旧的需求得到满足，更高层次的需求就会产生，需求的层次越高，激励的因素就越复杂。通常，“关键少数”人才的需求非同一般，根据马斯洛的需求层次，他们应该上升到最高层次或次高层次的需求。所以，满足这两种需求，才能对他们产生有效的激励。比如，给予尊重、荣誉、决策权，使其发挥潜能、实现自我价值等。
哈佛商学院教授尼汀·诺瑞亚表示，人才的流动性十分重要。对“关键少数”的核心人才实行优胜劣汰的制度，才能不断地引进更优秀的人才，这是保持企业人力资本活力与核心竞争力的必要条件。
6.大胆启用潜力新人，谨防“马太效应”
沃尔顿商学院高级管理课程的一名教授表示，要想选择出真正的人才，就必须“任人惟才”，而企业要想“任人惟才”，就必须观察此人的才能以及行为方式，从中获得充分的信息。而现实中，很多管理者在人才选拔方面并没有遵守“任人惟才”的原则，因为管理者在人才选拔过程中会受到很多因素的影响。其中，“马太效应”就是人才选择上的一大障碍。
“马太效应”是美国科学家罗维特·莫顿所概括的一种社会现象，就是人们习惯给予那些已经具有一定声誉的科学家越来越多的荣誉，而对那些还未出名的科学家所做出的成绩则很少给予肯定。“马太效应”可以说是社会的一种惯性，关联到社会的人才现象就表现为，已经被人所肯定的“显人才”，企业就会更加重用，他们的待遇、职位会越来越高；而那些尚未成功、具有潜力的“潜人才”却无人问津。斯大林就提到过这个问题，他说：“成千上万的有才能的人竭尽全力地希望为我们的事业而付出贡献，但是，他们的努力却常常无效。因为他们常常被那些‘名人’的自负与某些组织的官僚主义，以及其他人的一些嫉妒所打压下去。我们必须要做的就是打通这堵墙，让那些不可胜数的力量得到出路。”斯大林在20世纪四十年代就提到要支持“小人物”，支持那些新人，帮助他们打通那些阻碍前进的“死墙”，目的就是削弱“马太效应”的作用，发现人才，起用人才。
人才总是多少要经历“马太效应”的考验，才能使自己的优异才能展现出来。但管理者要学会用人才于未名时，并大胆启用有潜力的新人。
宋朝的宰相晏殊，有着很多特别之处。有一次，他路过大明寺，让部属念墙上的诗给他听，但不让部属念出作者的姓名、背景，而是在听出是好诗之后，再了解作者的情况。晏殊正是利用这种方法，发现了人才出众的王琪，将他从县主薄推荐到集贤院。晏殊的这种做法在现代仍具有很大的现实意义，他让人念诗而不问其名，就是摒弃那种看名气、地位去评断才气的做法。从实践中发现人才，才能真正做到选贤任能。是诗人就要看他写的诗，这才是客观的选人标准。因此，管理者不仅要发现“显人才”，更重要的是发现“潜人才”，要选用潜在的人才，就必须克服“马太效应”。
要想突破“马太效应”的阻碍，就需要坚持“任人惟才”。1970年，麦当劳快餐进入法国后，快餐的数量与销售额急速增长，平均每半个月就增加一家新店。随着快餐店的数量增加，需要任用更多的管理人才。法国麦当劳人才部经理乔治·布朗说：“我们在人才选择上不拘一格，所有人都能在公司找到合适的岗位。”他们招聘的员工既有初出茅庐的新人，也有具有一定经验的中年人。初步经过考核的人都会到快餐店进行实习，以便熟悉未来的工作环境，并确定工作环境是否与自己的理想一致。三天实习后，进行第二次面试，才确定是否聘用。对于麦当劳公司来说，文凭与经验只是“潜力的外表”，而实力掌握在自己的手中。能否摒弃“马太效应”，大胆启用新人，是管理者的思维导向与人才管理能力的问题，每位渴望人才、珍惜人才的管理者都应认真地进行思考。
新员工，尤其是年轻人都有一展身手的欲望，如果管理者能够给予他们机会，挖掘新人的潜力，那么企业发展道路就会更为宽敞。日本松下电器创始人松下幸之助就极力主张“实力胜于资历”，希望让新人尤其是年轻人担当重任。松下认为，人在30岁时是顶峰时期，智力在40岁时最高，过了这两个阶段，身体、心理素质都会降低。虽然有个别例外，但是通常情况是如此。所以，工作、职责与之相对应才是符合规律的。阅历、经验固然是前辈们多一些，但那并不等于“实力”。松下提出“实力”的概念是具有深刻的意义的，他认为，具有实力，不仅是要知道，而且更要能执行，只有做到知行合一，才是真正的实力。
年长或者经验十足的人或许做起事来轻车熟路，但是常常力不从心，不能付诸行动。相对而言，还是三四十岁的人更具实力。当然，很多大企业的一些职位，还是比较适合年长的人。如果是冲刺的时候，那就非年轻人莫属了。松下认为，无论是国家还是企业，遇到困难时，都必须要靠年轻人的力量才能渡过难关，原因就是年轻人更具有潜力。
同样，创新也更需要年轻人。年轻人向前看，年长的或者行业前辈四周看或者回头看，他们比较守旧，所以很难再去创新。在东方，根深蒂固的传统文化很难让年轻人脱颖而出。松下深知这点，于是常常提醒自己要多去听取新人，尤其是年轻人的意见。很多时候，年轻人说出自己的想法，即使很有建设性，也会由于人微言轻而不被重视。但如果管理者争取他们的意见，那情况就不一样了，这其实就是人才管理的艺术。松下很重视这种方式，他认为管理者要吸取年轻人的智慧，让他们的新生力量推动企业前进。
松下对于根深蒂固的“重资质”的传统文化看得很清楚，在一次会议上，他对自己的下属说：“现在年轻的管理者再过20年就会老了，那时，不管你们的职位是什么，论实力都比不上40岁有才能的人。只有让他们代替你们的职位，才更能推进企业的发展。”
管理者必须注重人才年轻化，摒弃只看资历、辈分“论资排辈”的旧观念。资历反映了实践的经验，但并不是绝对的。人们不能将资历与能力划等号，更不能依照资历多少去决定职位的高低。
7.容人之短，用人之短
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔是世界管理大师之一，他在《哈佛商业评论》发表的管理艺术类文章曾经获得最佳论文奖之一“麦肯锡”奖。理查德·帕斯卡尔对人才管理有着独到的见解，他认为，人才管理不仅要用人之长，更重要的是容人之短，用人之短。
“容人之短，用人之短”来源于克雷洛夫的一则寓言故事，一个人嫌剃刀刮胡子慢，就改用很锋利的镰刀。最终，不仅胡子没有刮干净，而且还划得满脸都是刀痕。
事实上，很多管理者也都习惯用这样的眼光去挑选人才，看到一个人的缺点就不敢重用。然而，一个真正具有才能的人并非是完美无缺的人，而是在某一方面表现出色的人，他们能够胜任其职，并获得出色的成绩。他们的缺点并不会阻碍他们的才能，或者是在合理的条件下，这种阻碍对工作并没有多大的影响。
管理者用人的大忌就是要求人才是通才、全才，这种任用人才的方式并非行之有效，而是一种苛求主义。人的成长受到很多方面的影响，从某种意义上来说，一个人如果没有缺点就没有优点。俗话说：“骏马能历险，耕田不如牛。”完美的人才是不存在的，这考验了管理者人才管理的能力。
相信很多管理者都碰到过工作不尽心的员工，那么碰到这样的人应该如何处理呢？当然，弃之不用是很不高明的做法，这样不仅会损失一笔人力资本，还可能会失去一些“怪才”。最好的方法就是去客观地评价他，给他找个合适的职位，让他拥有一个发挥才能的机会。能力的长短是相对的，当环境改变时，长处会转为短处，短处也有可能转为长处。那些在工作中喜欢吹毛求疵的人并不是一无是处，他们做协调工作不行，但在质检工作中，他们可能就是一个能手；锱铢必较的人做公关肯定放不开局面，但是如果去做财务方面的工作很可能就会很出色。
莱斯特公司的经理马可尼曾试着让一位刻薄的不愿与人合作的女员工去做以前一直由亲和的人负责的人事工作，这名员工开始时显得有些惊慌失措，一个月后，她完全变了，不仅不再刻薄了，而且还变得积极主动地工作，对每个人都微笑相迎，处理事情也变得干脆利落了。从这个例子可以得出，武断地去评论一个人是否有能力是不对的。只要充分挖掘，每个人都具有很大的潜能，都能将自己擅长的事情做得尽善尽美，当然前提是要有施展的机会。
由此可见，正确的人才管理决策，可以让“劣马”成为“千里马”；反之，则可能将“千里马”变为“劣马”。优秀的管理者不仅善于用人的长处，更善于容人之短，用人之短，能够使各类人才都有发展的空间。
所以，管理者不仅要有识才之能，还要有容人之量，用才之策；不仅要能做好伯乐，还要能做好园丁。当然容人之短也是有原则的，所谓容人之短的“短”，肯定是小节，是不影响大局的。如果是涉及根本原则、妨碍企业发展的短处，那就另当别论了。同时，对于人才的短处，也不能听之任之，要给予适当的引导，帮其改进。
人才管理的高明之处，就在于短中见长，善用短处。唐朝大臣韩滉曾经接待过这样一名年轻人，他人不善言辞，不懂世故，脾气古怪。荐举人在一旁很是着急，认为没有希望了，不料韩滉却留下了他。因为韩滉从此人不懂人情世故中看到了他刚直不阿的优点，于是就任命他为“监库门”，而这人上任以后，库亏之事就再未发生过。
人之长处值得发扬，而从短处中挖掘长处，才是人才管理的艺术所在。所以，人们在人才管理的问题上，要根据具体情况灵活利用人才的短处。一个优秀的人才管理者，首先会根据每个人的长处，将他们放在最适合的位置上，并为他们创造发挥才能的环境。但是，如果一个人的短处会抑制他长处的发挥，或者与其本职工作有冲突，那就应该及时调整。这也是“避短”之意。管理者要善于取长补短，将各种类型的偏才组成一个互补团队，让他们在团队中人尽其才，各显其能，这样就能充分地利用他们的才能。比如，在人才类型中，有的高瞻远瞩、足智多谋，善于组织与领导；有的埋头苦干、任劳任怨，是执行人才；有的铁面无私、刚正不阿，适合做监督工作；还有的思维活跃、善于分析，是策划人才，等等。这些人如果孤立起来，都是“偏才”，但是团结在一起，各展其长，就成了“全才”。
8.将合适的人放到合适的位置
商学院人才管理课中最流行的一句名言是：“垃圾是放错位置的财富。”这句名言值得管理者们深思。实际上，企业里并不是没有人才，而是缺少挖掘人才的“伯乐”，也往往存在选择人才的制度问题。人才匮乏，从表面来看，原因很多，但是从根本上分析是由于人才管理的问题。
人才管理越来越被企业所重视，从古至今，人才一直决定着历史的发展，不仅对于企业，对于国家也是。
一个国家的兴亡，一个企业的好坏，关键在于人才的选择上。人才管理是思想认识上的问题，只有将合适的人放在合适的岗位上，才能使企业实现最大的效益。那么，怎样才能做到将合适的人放到合适的位置上呢？
第一，企业所设计的职位必须是恰当的。如果一个职位一直找不到适合的人才，或者几个担任此职务的人相继失败，那么，问题可能就是这个职务本身设计得不合理。
在商学院的教案中，分析过这样的观点：销售管理包括广告与营销，这两方面应该由同一个营销管理者负责。但是很多销售公司的经验是，设置这样一个包揽所有行销业务的职位根本是不可行的。如果可行，那么担任此职位的人，一方面要有优秀的销售才能去推动“产品”的销售，另一方面还要有广告才能去推动“人”的运行。也就是说，具备多种特质与才能的人才能胜任这个职位。显然，这样的人在现实中是很难找到的。
再比如，在跨国企业中，一般都会有负责国际业务的副总裁的职位。早前，这个职位或许还能找到合适的人才。但是，等到国外分公司的业务增长到一定程度时，这就是一个“要命”的职位了。要解决这个问题，就不能按照产品的分类去分配职务，而要按照市场的社会背景与经济形势去分配。比如，国际业务副总裁可以分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他地区的业务。现在，很多的跨国企业都是这样来设置的。
因而，优秀的管理者必须对各项职位进行恰当的设计，如果发现某职位设计不当，就应该及时做出调整，而不应错误地将问题归结在人才方面。优秀的管理者要懂得，企业的良好状态并不是靠天才去维持的，只有能够做出不寻常之事的企业，才是好的企业。
第二，在职位与人才的配合上，职位要求应严格，涉及范围要广。合理的职位，一方面有着明确的目标，容易达到；另一方面这个职位对于人才要具有一定的挑战性。只有这样，与此职位相关的人才才能发挥自己的能力，获得一定的成果。另外，职位的设计切忌过于具体、呆板，尤其是对脑力工作者，他们的才能主要在于自己的发挥。如果职位设计过于具体，就会将他们变为一个操作员，这对他们来说毫无吸引力，而且，他们的潜能也不易发挥。
美国有人做过脑力工作者的调查研究，结果显示，凡是能够充分发挥自己才能的人，必定有所成就。而对于自己工作不满的人，多是因为自己的能力没有得到认可，导致英雄无用武之地。
第三，在为某职位选择人才时，首先要考虑的就是人才的自身条件。比如，这个人能做什么？要对人才进行一番系统的考量，美国管理界非常流行的一个考量方式，是从三个问题来进行：一、此人在哪方面已经有出色的表现？二、他还可能在哪方面有好的表现？三、如果我有孩子，我是否愿意让孩子在他的手下接受培养？为什么？这种考量方式与一般的考核方式不同，因为这种方式的重点在于考虑人才的长处，是从人才能做什么的角度来思考的，而不是首先考虑这个人的短处。这样的角度，有助于管理者用一种很开明的方式对待人才，而不是以防范的心理去对待人才。
而现实生活中，由于各种条件的限制、影响，人才呈现出千姿百态的不平衡状态，此强彼弱，此弱彼强。对于这些人才，管理者需要扩大视野，对人才进行客观、准确的甄别，然后再进行筛选，择优录用。要做到这点，就必须做到“好中选优”与“果断择优”。“好中选优”，即凡是符合职位标准的各类人才，都要根据他们不同的才能，将其分别放在合适的岗位上。这样能避免人事矛盾，较好地维持人才平衡。反之，如果对不同能力的人才，不加区别，一律选用，该重用的没重用，不该用的反而重用，就会出现人才关系上的严重不平衡，给企业造成很大的阻碍，甚至将企业推向绝路。“果断择优”是指，当人们碰到德才低下，绩效低劣的人时，要果断地换用合适的人才。千万不能因为碍于情面而让其继续发展下去，否则不仅会使企业遭受损失，同时还会造成其他人的不服，并会导致极为严重的人才不平衡。