三国时期的诸葛亮是一个事必躬亲的人。蜀国前中期，刘备麾下可谓人才济济，然而诸葛亮并不懂得放权，也不懂得合理授权。当初魏延率部投诚时，刘备将其破格提拔为镇远将军，领汉中太守，让他的军事才能得到了充分的发挥。在刘备去世之后，诸葛亮大举北伐时，最合理的做法是授权给有作战经验的魏延，然而诸葛亮始终对其怀有戒心，对他提出的出奇兵攻长安的建议不予采纳，反而将只会纸上谈兵的马谡派去当先锋，自己还要亲督大军压阵，结果出师不利。此外，诸葛亮还亲自抓起运粮工作，耗费了无数精力，却不肯任用李严等人主管后勤，导致他积劳成疾、过早谢世。
华为在初创时期就提出了“分担责任”的口号，建立了员工持股制度，目的是让员工和企业实现利益分享，起到聚集人心、团结队伍的作用。这一观念已经和西方世界商界流行的期权制度接轨，也是华为长期摸索中总结的有效人才管理方法。
分权管理是现代企业组织为发挥低层组织的创造能力和主动意识而将生产、管理、决策等权力分给下属或者组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。华为的责任分担和利益分享是相互依存的关系，彼此并不矛盾，华为让员工承担工作责任和业务压力，因此能够分享到和承担责任相对等的报酬，这些报酬能够算入公司股份。这种奖励机制能够让干部和员工不断保持创新思维，让大家齐心协力将工作做好，总而言之有四点好处。
第一，放权就是给予员工动力。“事必躬亲”虽然能够对员工进行思想认识和工作方法上的指导，却也会限制他们的想象力和工作热情，让员工被迫压抑主动工作的积极性，变成被动的命令执行工具。华为正因为懂得适度放权，才能让十几万知识型人才自由发挥想象力，实现技术上和理念上的创新，让员工产生“公司就是我家”的理念，聚集起团队的力量，形成企业发展壮大的核心动力。
第二，放权就是培养组织者而不是执行者。任正非在刚到深圳工作时，是一个典型的技术人才，不过他没有选择去做技术员，而是选择了从事科研工作，因为他意识到：在知识经济时代，个人的努力终究有限，不能真正紧跟时代发展的脚步，只有将个体的力量融入团队中才能实现自己的理想。正是从一开始就摒弃了事必躬亲的观念，任正非才选择做组织者而不是执行者，并让每一个员工都保持这种心态，从机械地完成任务升级为站在全局思考问题，变身为具有企业责任感的“奋斗者”。
第三，放权就是对员工给予充分的信任。任正非十分清楚创新对企业意味着什么，所以在企业管理上要选择适合自己的模式，华为在企业的决策上从来不大权独揽，而是让各个部门的负责人自由发挥。在华为成立的前10年间，很少开会，任正非做得更多的是听取各位负责人的汇报，只要他们提出方案并能说服任正非就能获得授权，会从资源配置上对他们大力支持，这种开放性的驱动机制能够保持华为的创新能力，帮助华为走上了事业的巅峰。华为坚信“用人不疑，疑人不用”的原则，只要公司高层决定聘用谁就能舍得放权，从不担心高层被中基层的干部比下去。
第四，放权就是保持企业的开放性。放权能够提高企业内部的工作效率，能够让员工更富有创造性地工作，有利于让华为的高层从琐事中解放出来，让他们有更多的时间去把控大局。华为的工作方法是，管理者不会去问员工“懂了吗？”或者“你明白了吗？”之类的话，因为很多员工会出于对自尊心的保护和对权威的敬畏会反射性地回答“我知道了”或者“我明白了”，这种沟通方式不利于工作的继续展开。华为提倡的话术方式是“这个问题你怎么理解？”身为管理者，员工应当了解在放权下应该完成哪些目标、什么时间完成等内容。
放权虽然有种种好处，但过犹不及，如果放权之后完全置身事外，也会让员工迷失工作的方向，因此华为会通过绩效考核等方式让员工保持工作干劲。另外，放权未必都是重要目标，可以是小计划、小任务、小项目。放权的重点不在于让员工做多大的事，而是让他们学会主动思考、独立处理的能力。
华为提倡用放权管理干部，但是会针对不同的等级采取不同的方式。
基层员工是企业的基石，他们往往手中掌握的权力最小，却长期奋战在一线工作，另外每年都会有大量的新员工加入，尽管他们对新的工作岗位存在陌生感，但也要针对他们的心理特点适当放权。华为对新员工会从小事开始授权，这样能够训练他们负责任的态度并帮助他们建立自信心。比如，新员工在进入华为3个月之后，公司会帮助他们对自己重新定位，让他们正确认识到工作的价值和意义以及工作的责任，当发生重大事情时会和新员工分享并了解他们的想法，并放开一定权限让新员工独立完成一部分工作，让他们享受这种工作成果带来的快乐。
中层管理者在企业中起到承上启下的作用，如果中层干部得不到足够的权力，会让他们处于上挤下压的状态中，极大地削弱他们的工作热情，因此华为对中层干部也采取科学授权的方式，并通过授权、担责让他们产生危机感，使其更重视自身的联结作用——对基层尽心竭力地指导，对高层认真踏实地执行命令。任正非多次强调：华为要想壮大就必须强腰壮腿，而“腰”指的就是中层。为此，华为通过放权让中层打破部门本位主义，让干部了解得更多、指挥得更多、考虑得也就更多。当中层干部获得授权之后往往会站在全局的视角考虑问题，因为只有拿着伙食费去买柴米油盐才能真正了解生活的艰辛。
高层管理者是企业的大脑，起到火车头的牵引作用，对他们更要采取放权的管理方式。任正非曾说：“以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务。”在华为看来，只有让高层有更多放手去干的机会，才能让他们承担一定的风险和责任，为了避免犯错他们会更努力地凝聚团队，向手下传递战斗精神，因为他们深知放权之后就没有了失败的借口，一旦出现重大失误，很可能会被撤职或者降职。
华为推行的CEO轮值制度，其实就是对高层管理者的一种放权新形式。华为对高层提出的要求是“使命感”，用任正非的话说就是“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活”。只有充分赋予他们权力，他们才能获得有更强烈的使命感。因为高层管理者并不缺钱，缺的只是一种自我实现的需求，放权能够让他们奋发向上，给予他们富足的精神力量。华为评定的“蓝血十杰”，将那些被认为是有使命感的干部推向前台，为其他人树立榜样，这都是依靠放权来让高层管理者产生更黏着的忠诚度。
企业干部管理的最高境界，就是管理制度之内的框架管理，用符合自身特征的制度管理人的思想，让人的思想主动形成制度的约束，而单纯地用人去制约人则是制度上的最大失败。人的思想会随着情绪产生变化，没有人能在不理智的情况下控制住本性，因此用人性去制约人性才是管理的根本立足点，单纯依靠制度的强化往往会适得其反。华为的放权管理就是一面放飞干部和员工的思维，一面牢牢地用人性和人心让他们忠诚地和企业紧密联系在一起。