1984年10月，党的十二届三中全会确认社会主义经济是有计划的商品经济，通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》。《决定》提出：今后应全面推进以增强企业活力，特别是增强国有大中型企业活力为中心的，以城市为重点的经济体制改革。
十二届三中全会的《决定》规定：国有企业改革的目标是要使企业真正成为相对独立的经济实体，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者，具有自我改造和自我发展能力，成为具有一定权利和义务的法人。按照这一目标，国有企业改革转向实行“两权分离”，即国家的所有权与企业的经营权分离。
1986年，国务院提出，要推行多种形式的经营承包责任制，给经营者以充分的经营自主权。1987年，大中型企业普遍推行企业承包经营责任制。到1987年底，全国预算内企业的承包份额达78%，大中型企业达80%。
张瑞敏：创作海尔交响曲
1984年，张瑞敏接手的青岛电冰箱总厂是一个烂得不能再烂的摊子。当他第一次走进这家亏损147万元、人心涣散、几乎一半人想调走的集体企业时，让他印象最深刻的就是满车间臭气熏天的小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地小便”。
（一）民族工业的大树
这是一座普通的工厂——满中国到处都能找到的家电生产厂家；这又是一家不普通的工厂，不普通得甚至有些奇怪。这里从来没有任何激动人心的事情发生，没有在华夏大地遍地盛开的“大干一百天”“大干红几月”之类的口号，这里的一切都显得过于平静。然而在这平静的背后，每年却有价值数十亿的全国乃至全世界最优秀的家电产品在高效、系统、严密的运作中流下生产线，走向大市场。
这家工厂名叫“海尔”。
海尔的掌舵人张瑞敏是与共和国在同一个年头诞生的。此人外表儒雅，性格刚强，个人最爱好的是哲学，最喜欢的是自己书架上的各类著作。按理说，像他这类“书呆子型”、带有一点乌托邦理想色彩的人才是不大适合管理企业的。在机会没有到来之前，他和共和国的大多数知识分子一样，普通平凡、默默无闻；但机会一朝出现，他就及时地抓住了它，并自称是“抓住了创作海尔交响曲的纸和笔”。
这些年来，在他的幕后“创作”下，海尔究竟获得过多少大奖，赢得了多少个名誉称号、多少次国际中标，几乎已不可能细数。当今偌大的国内外市场上，经销或使用过海尔产品后不称道、不竖大拇指的可以说寥寥无几；了解或听说过张瑞敏其人的国内外同行，不感到由衷佩服、不千方百计要来取经求道的，也是寥寥无几。
1984年，张瑞敏接手的青岛电冰箱总厂是一个烂得不能再烂的摊子。当他第一次走进这家亏损147万元、人心涣散、几乎一半人想调走的集体企业时，让他印象最深刻的就是满车间臭气熏天的小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地小便”。
弹指10年间，当海尔在他手里变成了一家中国家电行业响当当的国际名牌之后，一位准备到中国投资的日本大公司老板走进海尔的一间厂房，随手摸了一下备用的模具，然后就用他没沾上一丝灰尘的手，签下了与海尔合作的协议书。
这位日本老板大概无法想象，在这10年之间海尔发生了怎样翻天覆地的变化——从1984年到1994年，海尔固定资产原值增长了219倍（从353万元变为8亿元）；年销售收入提高了719倍（从348万元变为25亿元）；全员劳动生产率提高了90倍（从人均4200元变为38万元）；人均利税提高了361倍（从127元变为4.6万元）……1995年，海尔集团的总产值增至43亿元，营业总额达到53亿元（30%的产品销往发达国家），年利税总额高达5亿元之巨。在一次与美国某大公司进行合作的谈判过程中，当美方苛刻的条款遭到张瑞敏有理有据的驳回后，傲慢的美国佬立即抛出一句火药味十足的话：“如果我们在中国大陆另选一家稍具实力的企业合作，作为竞争对手，你们就将受到致命的冲击。”张瑞敏微微一笑，回敬道：“我想引用美国历史上唯一一位连任四届的总统富兰克林·罗斯福的一句名言：‘我们唯一害怕的就是我们自己。’”
张瑞敏有理由如此骄傲。他清楚海尔的分量与潜力。在过去的岁月里，正是他以自己过人的才智与胆识，一步一步催生了“海尔”这棵民族工业大树的发育与成长。
（二）高起点上的“撑杆跳”
1984年，当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，国内市场上各种品牌的冰箱生产厂家林立，林林总总已达100多家，其中有的产品是部优，有的产品是省优，都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时，日本冰箱也漂洋过海闯进中国市场，成为挑战民族家电业的一支劲旅。
张瑞敏费九牛二虎之力，终于申请到青岛电冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而这最后的定点厂家面临的状态却是——冰箱没生产几台，债务却背了上百万元；张瑞敏手中的叉子还没有递出，盘子里有限的蛋糕几乎已被各路英雄分光叉尽。
筹建初期，张瑞敏就针对企业发展战略提出了一个观点：“起步晚，起点高。”从起步晚的劣势中看到起步高的有利条件，这不能不说与张瑞敏独到的眼光有关。然而起步已晚，已经落后，却又需要起点高，这需要更大的投入，仅有眼光没有魄力的人最多也只是想想而已。从一开始，创名牌意识就成了张瑞敏紧抓不放、努力向员工灌输的思想。
“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上，他用通俗的语言翻译了这句话：“要么不干，要干就争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军，否则他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”
张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术支持。他去后很快签订了合作协议。临到离开的前一天，正逢当地一个盛大的节日，陪同张瑞敏一道逛街的德国人指着腾空而起的焰火对他说：“这是从你们国家进口的。”好心的德国人没有伤害张瑞敏的意思，而张瑞敏的心却因此而滴血——当我们国内的商场货架上正摆满越来越多的洋货时，在德国的超级市场却几乎见不到一件“中国制造”的产品，难道我们就只能永远依靠祖先的四大发明过日子吗？
张瑞敏从德国回来后不久就遇到了一件小小的质量事故。有76台冰箱因操作中的粗心大意成了不合格品，被截留在了质检处。按照常规的处理办法，责任人受罚，不合格冰箱拆装返修就够了。然而看似温文尔雅的张瑞敏却突然发起“毛”来，勒令责任人当着全厂400多号人亲手砸毁了这批冰箱。76台冰箱价值10余万，以冰箱厂当时的财力，显然是一笔不小的数目。许多人舍不得，一些老职工一边砸一边流泪。
也许是德国之行刺激了张瑞敏心中潜存已久的民族经济的忧患意识，也许是基于某种公关意义上的战略需要，张瑞敏铁青着脸，一言不发地看着手下把冰箱一台台砸成了废铁，然后宣布自己与所有的管理人员一起受罚。
张瑞敏似乎是无意之间得到了一支信号枪，扣动扳机，发出了海尔名牌战略的起跑令。他发现，当今市场上冰箱数量多、品牌多，有的也有了一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性的、起着引导消费作用的冰箱呢？
而要从籍籍无名到达名牌的高度，首先就必须从产品的高质量抓起，从一开始就在员工的思想上消灭“二等品”意识。
名牌的另一个含义还在于适应市场需求，充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地说，就是不去争现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享用，即在产品的功用、性能上面超越别人。在这一点上，张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外，还不惜更高地垒筑债台，投入大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素糅合起来，研制、开发出与用户需求相一致的产品。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上自己结合本国实际的开发研制，张瑞敏将其称为“高起点上的撑竿跳”。
据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世：亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱；紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一次投放市场，就激起一股消费热潮。青岛电冰箱总厂也因自己不凡的出手而声名远播。
（三）寻求止动力，再造新动力
作为指挥海尔起步于群雄争锋时代的掌舵人，张瑞敏从一开始就认识到了企业基础管理的重要性。
海尔人的目标是创世界名牌，争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，张瑞敏清楚地看到这样一个事实：与国外大公司比，海尔在市场占有和资金上、在人才储备和技术上都没有优势。“硬件”上面即便打个平手，但终究无法赶超。即便是全套引进技术设备，照搬国外模式也未必奏效，唯一的优势就是把管理搞上去。他试过每月定期的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量事故责任人员。
这些管理方法都曾经被作为成功的经验在青岛市介绍推广。然而，张瑞敏仍然感到高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。他有一个形象的理论是，企业在市场经济中的位置就如同斜坡上的一个球体，要想巩固自己所处的位置不下滑，首先需要有充分的制动力，而制动力就来源于管理。
1994年11月14日，《上海证券报》以头版头条的显要位置率先刊发了关于“海尔模式”的文章。第二天，海尔股价立即上扬，当天涨幅位居上海证券交易所第一位。与此同时，30多家传媒闻风而动，纷纷派人前往海尔采访。
接待这群前脚赶后脚来到海尔的记者时，公司副总裁杨绵绵的第一句话就是：其实被称为“海尔模式”的OEC管理法（Overall Every Contrl and Clear，全方位优化管理法）在海尔早已不是新闻，它在集团内部已静静推行了3年。在这3年里，海尔没有增加1分钱的新投入，却使1993年的销售收入在1991年的基础上翻了一番，利润翻了两番；1994年销售收入又比1993年净增10个亿，利润净增1个亿。记者们闻言面面相觑：“OEC”是个什么东西，竟然如此神奇？出乎记者们意料的是，“OEC”居然不是从国外引进的“洋法宝”，而是由地地道道的海尔人独创。它是张瑞敏7年来在管理体制和管理文化上呕心沥血建构与拓展的结果。
杨副总裁又介绍道：全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制是对“OEC”的概括，它的核心就是“日日清”制度。具体来说，就是企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对自己的事按预定计划执行；每天把工作结果与预定计划指标对照、总结、纠偏，达到对生产进程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。这一管理方法又可以概括为“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现”。根据张瑞敏的要求，按照OEC管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是个修剪花草的花匠，都应该十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。而所谓“日日清”，也就是当天发现的问题必须当天处理。因为大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。
在张瑞敏看来，管理流于形式已经成为当今国内大中型企业的通病。不少企业条条框框的制定还算严密，一旦付诸执行就先弱了三分，遇上具体的人与事后再弱三分，如此一来则管理“斯文扫地”，尊严全无。所以，张瑞敏认为，OEC模式最关键的一点就是一丝不苟地坚持，以及尽力强化规章制度的权威性。
“OEC”颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有固定到位，于是按缺陷性质和责任价值做了记载。不料被查工人拒绝签字，并对质检员出言不逊甚至动手打人。张瑞敏于是下令全厂通报批评，并将这名已有20年工龄的犯规者降为试用员工。制度就这样坚持下来了。后来，工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。
在海尔，所有10个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一根门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人和原因。一个企业的管理水平进入了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清醒地认识到，制动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。
动力来自差距，认清差距，明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC模式又添了一道内容：“日日高”。又有人将它形象地称作“木桶理论”：木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板的高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，每天不厌其烦地清理薄弱环节便成了海尔在高起点上稳扎稳打的要诀。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去，这样才能在市场上立于不败之地。”对一般工人而言，“日日高”是指每天综合评比分数最低的员工将站在特制的“6S大脚印”上，听取班组长的批评与指导；对一般管理人员来说，如果某天你向上级的汇报中出现“一切正常”4个字，则将被扣分，因为你已经缺乏发现问题的眼光；对更高层次的决策者而言，“日日高”就意味着得随时关注从生产到销售、从资金到市场、从管理到竞争的方方面面，吸收经验，吸取教训，看到与国内外优秀企业的差距，时刻保持危机意识，制定出更具挑战性的发展战略。
张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话来阐述OEC模式的核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过对每个瞬间都进行严格控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了“运动”式的管理，热衷于搞这个“月”、那个“日”，看起来轰轰烈烈、激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。有记者问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式呢？
张瑞敏回答：“作为软科学的企业管理，首先是对人的管理。因国情、人情不同，生搬硬套国外的方法，不仅达不到他们那样的效果，还会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此一个企业最重要的就是研究和创造出适合自己国情和人情的管理模式。”
（四）更上一层楼
1989年，中国家电行业在经济紧缩骤然到来的情况下受到沉重打击；同时又由于前期繁荣导致各地盲目上马，竞争加剧，家电市场进入了可怕的“瓶颈期”。一时间到处是降价销售，大量商品无人问津。大投入、高质量、高科技含量的“海尔”冰箱该如何渡过这一难关？
市场变幻莫测，消费者的心理极难把握，萧条似乎一夜间到来。即使是面对大幅度降价的商品，消费者仍然止步不前、持币待望。海尔该怎么办？
张瑞敏一夜“长考”，最终毅然决定将海尔所有的产品均涨价10%出厂。冰箱厂的职工们愕然了，就连他自己也暗自在心里面捏了一把汗。然而市场活动中的每一场决策不都是在做赢面有大有小的赌博吗？半个月后，海尔的销售部门突然变得车水马龙，要货或要求加货的经销商接踵而来，本来供求持平的“海尔”冰箱一下子变得供不应求。张瑞敏心头石块落地，欣慰地笑了。他明白并不是中国老百姓的钱多得用不完了，而是海尔的品牌、质量及那份外在的自信，已经深深地赢得了消费者的信任。他还知道，经此一役，冰箱厂从此可以进入较高层次的平稳发展期了。
1991年12月10日，在青岛市委、市政府的撮合下，青岛电冰箱总厂兼并了濒于破产的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，正式组建成立了海尔集团，张瑞敏任集团董事长。被兼并后的两个大厂几乎立即转危为安，因为集团给它们资金、技术，在管理上也输入了大量新鲜的血液。1992年，两厂分别创下历史最佳纪录；1994年，两厂双双通过了ISO9001国际认证；1995年底，在“全国最畅销国产商品展销活动金桥奖”评比中，“海尔”冰柜、空调与冰箱一起荣获“金桥奖”，并分别列同行业第一名。
与此同时，海尔集团在香港建立了有限公司，在德国和东南亚等国家建立了分厂，并建立起了全球性的销售网络。1995年底，海尔集团已拥有100余项国家专利，生产开发了7个品种、上千个花色规格的“海尔”电冰箱、空调、冰柜等高科技、高附加值系列产品，形成了为人赞誉的“海尔流派”。海尔集团是中国独家拥有超级节能、全无氟系列冰箱生产能力的企业集团，具有当时国际上该产品最先进的水平。海尔集团还是世界上首家同时掌握三种CFC替代技术并形成了规模化生产的企业，同时还拥有中国唯一具备美国UL、加拿大CSA等检测资格的检测中心。在一次德国消费者基金会组织的德国市场电冰箱的质量抽检中，“海尔”勇摘桂冠，而它的“老师”、德国“利勃海尔”则屈居第二。
（五）人人是人才
海尔的管理模式是目标到人、到事，在具体的目标上，员工可以自由发挥创造。
海尔的用人制也是动态的，譬如海尔的员工分优秀员工、合格员工、试用员工3个等级。优秀员工可能一下子变成试用员工，而试用员工也可能因为自己的努力成为优秀员工。同样，操作工与管理者之间也有了严格的管理模式，所以升降奖惩便能做到基本公正严明，人人心服口服。
作为集团最高首脑，张瑞敏从不具体管这管那、事必躬亲；他从不亲自抓生产、抓建设、抓销售，他只抓管理。他从不抓具体的管理，只抓管理之魂——管理体制和管理文化的构建与拓展。在具体的事务上，他总是充分信任下属的管理才干与办事能力。
他在《我看现代化》一文中指出，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此，人的意识和价值就有着特殊的地位。在现代化生产中，谁拥有了高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。而所谓高素质的企业人才，则必须在企业特定的管理结构和文化氛围中加以造就。
海尔冰箱二厂总装车间的一位操作女工高云燕在给冰箱门体钻孔的实践中，发明了在钻台前面放置一面镜子的工作方法，操作时便可清楚地观察到钻孔情况。这一发明大大提高了加工质量和进度。于是张瑞敏高调地将这面镜子命名为“云燕镜子”，还对发明者给予丰厚的物质奖励。此后，“晓玲扳手”“启明焊枪”也纷纷出世，员工们这类提高工效的小发明层出不穷，仅电冰箱公司以这种方式命名的小发明即达11项。
在生活当中，张瑞敏是个极富同情心的人，是个有“人味”的人。这种“人味”用在管理上却并不表现在低层次的嘘寒问暖的小恩小惠上。有这样一个故事，他的一位肩负重任的下属因过度劳累而晕倒，第二天又抱病来参加集团的重要会议。其间张瑞敏只是稍稍看了他一眼，过了好大一会儿才又淡淡地问了一句：“怎么样了？”这很容易被人看成不近人情。但是仍有许许多多的干部、工人毫不掩饰地对记者说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏，或许海尔的绝大多数员工都不能具体地说出自己的领头人好在哪里。他很少亲临一线与工人们打成一片、同甘共苦；他也并不经常下班后还在办公室亮一盏灯埋头苦干；他并不像其他大企业的领导在闹市区遇见本厂职工也能叫出这是‘小刘’或是‘小张’；他的不苟言笑常常给人的印象是此人不大易处……”
然而正是这位不大有“中国特色”的领导给海尔设计和缔造了这样一种文化：把人当作主体，一切以人为中心，把所有的员工都看作可以造就的人才。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每一个主体都富有热情、富有审美特征，积极自愿、富有责任感地去进行创造性实践，使客观的管理体制与内在的心灵需求和谐完美地统一起来。“兵随将转，无不可用之人，”张瑞敏说，“我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他肯定有长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，这是一个领导者的基本素质。你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”
这才是一种现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式，这也是对人的最大尊重和爱护，是一种高层次的人格管理。
陈荣珍：荣事达“三把火”
陈荣珍1986年在荣事达上任。荣事达创业之初，很多人把合肥洗衣机厂的不景气归结为宏观紧缩、市场疲软。而陈荣珍却认为这是表象，深层的原因是设备技术落后、质量低下，所产“百花”牌洗衣机在市场上的知名度太低。为此，他烧了“三把火”，正是这“三把火”让合肥洗衣机厂顿时起死回生，并逐步走向辉煌。
（一）和商理念：商人的自我道德约束
在中国白色家电业里，有两大巨头：一是张瑞敏，他喜欢用哲学的方式来思考和处理问题，他构筑的海尔文化被搬上了哈佛学堂，被誉为“哲商”；一是本篇主人公陈荣珍，他主张商业行为应“以和为贵”，信奉“利益共享”原则，诉求对商业行为实施自我道德约束，被誉为“和商”。
“和商”陈荣珍相继推出了“企业竞争自律宣言”和“市场竞争道德谱”，在中国商界引起巨大反响，被认为是当代中国商人的道德觉醒。这是不是标志着长期被定位为“坑蒙拐骗”的商人角色，已把“企业竞争自律宣言”和“市场竞争道德谱”作为旗帜和号角，开始了一场深刻的自我革命呢？
在1998年4月2日，“和商”陈荣珍和“哲商”张瑞敏双双荣获首届“蒋一苇企业改革与发展学术基金”之“优秀企业家奖”。
陈荣珍有这个资格，他领导下的荣事达集团1995—1997年连续3年在洗衣机产量上居中国同行业第一位，“荣事达”被国家统计局等六部委评为洗衣机“第一品牌”。
然而，陈荣珍在1986年刚调到合肥洗衣机总厂任厂长时，却有些“心狠手辣”。
当时的洗衣机厂硬件不整、人心涣散、效益低下、连年亏损。临危受命的陈荣珍决定顶着骂名，实行集权管理。有个例证是，他规定：凡是职位在他之下的职工，包括副厂长，汇报工作时必须站着；对他制定的诸多制度和纪律，稍有违反，就有可能下岗回家，只领每月40元的生活费。
在谈到他当初的“专制”统治与现在倡导的“和商”理念是多么相悖时，陈荣珍笑了：“管理无常式，它没有好坏之分，只有适合与不适合，适合的就是好的。俗话说得好：‘杀猪杀屁股，各有各的招式。’”
如果你真以为陈荣珍是“暴君”，那就大错特错了。在荣事达采访，从高层管理人员到一般员工，没有一个人不说陈荣珍的好，没有一个人不对他们的陈总满怀敬仰之情。一位副总告诉记者，他和陈荣珍订有“君子协定”，只要陈荣珍在荣事达一天，他就会跟着陈荣珍待在荣事达一天。
尽管江湖色彩太浓，但陈荣珍的个人魅力由此可见一斑。在这个选择余地极大的社会里，跟企业往往是跟老板，只有老板魅力十足，员工才可能把自己的前程交给他，与他捆绑在共同奋斗的企业战车上。
荣事达的资深员工张世平先生告诉记者，他只有初中文凭，是陈荣珍3次送他出国进修，他才很快能独当一面。1990年，他的一位外商亲戚在深圳投资办厂，请他去帮忙。他的心很乱：企业花了那么大的代价培养我，现在正是回报企业的时候，就这样走了，怎么对得起荣事达，怎么对得起陈总呢？可是，家庭的情感也令他难以割舍。两难之中，他怀着不安的心情找到陈荣珍。陈荣珍听完他的想法，深情地说：“小张，厂里忙，但家里的事也得照顾，早去早回吧。”
那一刻，被人理解、被人尊重的激动心情，令他终生难忘。张世平深有感触地说：“我是个自尊心很强的人，如果当时陈总对我打官腔，我就会拂袖而去。”两个月后，他谢绝了亲戚给他的高级职位和数万元年薪，提前归来，将自己全部的聪明才智用于工作中。他带领大家将年产20万台洗衣机的引进生产线，改造为40万台的规模，使生产能力翻了一番……
陈荣珍的“和商”理念已深入每一个企业员工的心中，成为荣事达企业文化的最基本组成部分，甚至可以说，在有8000名员工的荣事达，“家”的味道越来越浓了。
荣事达的销售人员年均在外奔波300多天，一年难得回两次家。1998年5月的一天，驻河南分公司的业务员胡兴龙回合肥老家探亲后，买好当晚的火车票准备返回公司时，他10岁的宝贝女儿被汽车撞倒了，送进医院抢救。销售公司的三位经理闻讯，立即决定给老胡续假，并马上赶去医院。到了病房，他们才得知，老胡已在返回河南的途中了，走时留下话：“公司会照顾好的，我很放心。”
“这种奉献精神，绝非金钱可以买到，他知道我们会像他一样尽心照顾他女儿，这种对公司的信赖也不是金钱可以衡量的。”销售公司经理王传付在给记者讲述这个故事后感慨万千。
人人都是那样的真诚、坦荡和谦恭，这是记者在荣事达短短两天得到的全部印象。副总经理李洪峰对记者说：“‘和商’理念是我们一切工作的出发点和指导思想。”
如果说“和商”理念作用于内营造了一种“家”的温暖，那么作用于外则是获得了“利益共享”的商业上的双赢。
陈荣珍认为，在商业交往中，要讲究诚与信，与合作者形成利益链、共同体，不光要各算各的账、各赚各的钱，还要善于换位思考，多替对方着想。
荣事达五大系列洗衣机零配件有1000种以上，有几百家提供配套件的协作企业，这些配件协作企业的产品直接影响着“荣事达”洗衣机的质量和声誉。陈荣珍对协作企业的产品质量要求极为严格，每半年就要考评一次，若达不到及格分，则会被淘汰出局，这是严格的一面；另一方面，在处理与协作厂之间的关系时，他又渗入了“柔性管理”，独创了“技术质量恳谈会”制度：每年与各协作企业举行两次恳谈会，沟通信息、交流技术、解决难题。在这里，他们既是合作伙伴，也是亲密的朋友。
为荣事达生产洗衣机用橡胶带的河北武邑橡胶厂厂长接受记者采访时说：“荣事达抓质量没有面子、关系可讲，但它效益好，能长期为这样的企业配套，我们的效益也上去了。不仅如此，利用‘荣事达’这块牌子，我们又发展了十几家洗衣机厂的配套业务，真所谓一荣俱荣。”
在与商家的交往中，陈荣珍制定了充分考虑经销商利益的规定，比如，市场出现大变化导致价格需作整体调整时，需预先和大多数经销商协商后确定标准；市场相对饱和，价格下降引起利润降低时，首先要挖掘内部潜力以降低成本，保证经销商的合理利润。
在遇到一些突发事件时，陈荣珍总是站在“换位思考”的角度，替他人着想。1995年夏，贵阳经销商因水灾损失20多万元，陈荣珍当即决定：损害严重的，无偿退货；部分受损的，负责更换零件。结果，荣事达损失了19万元，但却以此赢得了商家的信任和称赞。
“和”气更盛，财源更旺。荣事达的一位干部骄傲地对记者说：“跟我们合作的企业，永远不会吃亏。”
（二）借牌经营管理上的零缺陷
“我的工作就是要让厂里的小姑娘脖子上能戴上漂亮的项链，让小伙子们能娶上中意的媳妇。”陈荣珍1986年上任伊始的就职演说赢得了阵阵掌声，实在的企业员工同样需要实在的企业领导人。1998年，荣事达职工年均收入15000元，职工住房等社会福利也得到了很好的解决。更为可贵的是，作为荣事达人的骄傲和自豪溢满了每个员工的心间。
多年后接受记者采访的陈荣珍依然不改初衷：“要那么多花架子干吗？企业家和政治家都一样，唯一要做的就是要让人民更加富裕！”荣事达人对他们陈总的崇敬和感激，除了因为企业家本人的人格魅力以外，更多的则是陈荣珍为他们带来了实惠。“没有陈荣珍，就没有今天的荣事达”，这是荣事达人的共识。
荣事达创业之初，很多人把合肥洗衣机厂的不景气归因为宏观紧缩、市场疲软。而陈荣珍却认为这是表象，深层的原因是设备、技术落后，产品质量低下，所产“百花”牌洗衣机在市场上的知名度太低。为此，他烧了“三把火”，正是这“三把火”让合肥洗衣机厂起死回生，并逐步走向辉煌。
“第一把火”是冒着巨大风险，负债900%，以当时企业的306万元固定资产作抵押，借贷2700万元，引进日本三洋电机株式会社的双桶大波轮新水流洗衣机的主要设备、模具和技术，使企业“硬件”得到了本质的改善。这是需要巨大勇气的。
“第二把火”是做出“借船出海、借牌经营”的战略决策。“百花”名气太小，尽管“硬件”改善后质量有了明显的提高，还是很难打开局面。而当时国人普遍推崇上海货，上海“水仙”又是一个响当当的牌子。陈荣珍审时度势，毅然决定放弃自己的“百花”牌子，与上海洗衣机总厂联营，借“水仙”商标生产和销售。尽管在这次联营中，合肥洗衣机厂丢掉了单个产品利润的大头，但由于产量的骤增，企业从此走上了稳步发展之路。
陈荣珍有一个经营思想，叫作“坐稳身子，再出重拳”。借牌子不过是他经营中的权宜之计，所以他坚持在合肥产洗衣机上打上“水仙牌——合肥制造”的字样，为下一步脱离上海厂做了一个良好的铺垫。而且，他积极拓展自己的销售渠道，虽是寄人篱下，但绝不被别人牵着鼻子走，与后来多次同外商合资、合作时绝不放弃主动权一样，这是陈荣珍的性格。
1989年下半年，洗衣机市场急转而下，“水仙”自身难保，联营合同中“由上海承担70%的销售任务”变为“承担30%的销售任务”，再变为“全部由合肥厂自己销售”。合肥洗衣机厂如同一个弃儿，再次被市场无情地抛弃。
“办企业如同做人，尽管人与人之间不乏互相帮助，但在关键时刻还得靠自己。”陈荣珍是这样醒悟的。无情的打击加速了陈荣珍建立和巩固自己的市场销售网络，创立能够立市的真正属于自己的品牌的过程。尽管这种“找市场”的行为是市场逼迫的，但事实证明陈荣珍的心血没有白费，在被上海厂“抛弃”的第二年，在市场普遍喊“冷”的情况下，合肥洗衣机厂的产量不减反增，年销售量达到50万台，比联营时还多出10万台，跃居同行业产销量第三位。
1992年底，合肥洗衣机厂与香港丰事达投资有限公司、安徽技术进出口公司按72.5%、25%、2.5%的出资比例，合资成立了“合肥荣事达电器有限公司”。1993年1月1日，第一台带有“荣事达”商标的洗衣机走下流水线，开始向中国洗衣机第一品牌的目标冲击。
同记者一起采访陈荣珍的，还有人民日报社的两位同仁，他们亲切地称陈荣珍为“荣老板”。记者以为这不过是一个戏称而已，没想到引出另一个话题。荣事达宣传处处长李呈三先生告诉记者：“荣事达”商标的“荣”字，就是取“陈荣珍”名字中的一字，“事达”则是香港“丰事达”中后两个字，“荣老板”早已取代了“陈荣珍”的名字，成为人们对他的普遍称谓。
这种现象在私营企业应该说早已司空见惯，而在一个享有盛誉的大型国有企业，这样的称谓是不是饱含着另一些复杂的情感因素？联想人们“离开了陈荣珍，荣事达真不知会怎样”的感慨，记者感到了“荣老板”在荣事达沉甸甸的分量、在荣事达人心中沉甸甸的分量！
无独有偶，记者在长虹集团采访时，也听到过“长虹离开了倪润峰会怎样”的感慨，看来企业和社会都太需要陈荣珍和倪润峰这样既德高望重又能锐意改革的企业家了。由此可见，经济界有关“能人经济”的说法，颇有些道理。
陈荣珍上任烧的“第三把火”则一直贯穿在荣事达整个发展过程中，那就是后来被理论家们总结为“零缺陷管理”的管理追求。
美国管理学者克劳斯德先生曾尖锐地指出：“在制造业公司中，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向。譬如说，产品有4%的次品时，质量标准就定为‘标准不良率为4%’，这样的标准看似精确又科学，其实根本只能显示公司作业的无能程度而已。”
这与陈荣珍的认识不谋而合，在上任之初他就提出“产品100%合格”的质量标准。在他看来，“人只要尽了最大努力就可以不犯错误，可以做得更好。”
在陈荣珍提出“产品100%合格”之初，许多员工认为要求过于苛刻，不合情理。而今天，“不向下一道工序提供有缺陷的部件和半成品”“不向消费者提供有缺陷的产品”已成为荣事达管理者和企业员工的共识。
在员工手中，有两本质量手册，一本是《质量管理手册》，一本是《质量检测手册》，这两本手册被称为企业的“尚方宝剑”。员工们都会自觉地按手册标准进行自检，对上道工序输送下来的不合格半成品，他们也有足够的理由拒绝接手。
荣事达还创造了一种被称为“出生卡”的责任制度，即为每台洗衣机建立一张“产品检验流程卡”，卡上有60余类项目，包揽了洗衣机生产过程的所有环节，每个项目都有操作员工和质检员的签名，只有全部合格了，“出生卡”才被换上“出厂合格证”，走向千家万户。
只有职责明确，奖惩才能到位，效益才会提高。
也许最能说明荣事达“零缺陷管理”的是荣事达的“红地毯”服务。
荣事达维修人员的工具包里都有一块红地毯，他们从事售后维修时进入用户家中，先换上自带的拖鞋，进门后铺开红地毯，把待修的洗衣机和维修零件放在红地毯上，实现无噪音维修和无污染维修。这不起眼的细节和器具，正是荣事达人追求“零缺陷”的体现。
在陈荣珍的心目中，消费者的位置很重要：企业与用户的关系，不是简单的产与用，也包含着应尽的责任和义务。公司其他业务部门均实行经济包干，唯独售后服务部门没有，而是以用户100%满意为指标。他要求售后服务部门坚持上门服务，从接收到用户报修到排除故障，市内不超过24小时，省内不超过3天，省外不超过7天；一次维修成功；用户来信100%回复。
在全国各省市消协的消费投诉栏里，有关荣事达售后服务的投诉率为零。1993年至1997年，荣事达洗衣机连续获得“全国用户满意企业”“全国用户满意服务”“全国用户满意产品”称号，1997年还获得“全国实施用户满意工程先进单位”称号。
管理上的零缺陷，带来了荣事达的成功飞跃。
（三）资本运营，借别人的钱发展
荣事达1992年的资产不过1亿元，到1998年已接近30亿元，这样的“核裂变”速度肯定有其更深刻的原因。
1998年初，“私营企业参股荣事达”事件引起社会广泛关注，全国上百家新闻媒体争相报道，各方评说不一。
事情的起因是这样的：合肥私营企业家姜茹因感到现在流通领域竞争太激烈，风险越来越大，自己熟悉的、有把握赚钱的投资机会越来越小，遂产生了将自己所有资金2000万元投向“根深叶茂”的荣事达集团的想法，并托人将这一想法告诉了荣事达。
对于这个前所未有的私人资本参股国有资本的新闻事件，以《中国经济时报》刊登的一篇题为《荣事达该不该要这笔钱》的文章为代表，表述了社会上两种截然相反的观点：一种认为，资金短缺对于许多公有制企业来说是一个亟须解决的问题，对于送上门来的私人资本，应该接收。对荣事达来讲，目前正处在由单一家电企业向综合家电（洗衣机、电冰箱、微波炉等）生产集团发展的关键时期，资本缺口大，私人资本的直接投入，将给荣事达打开一扇融资的大门。并且，这笔2000万元的投资不会改变荣事达集团的公有制性质。另一种观点认为，荣事达股份组成中，外资已接近50%，如果今天加2000万元私人资本，明天再加3000万元其他资本，集体股可能降低至50%以下，企业到底是姓公还是姓私？有人甚至提出，我们老总陈荣珍才8万元的个股，他一来2000万元，企业控股权会怎么变化？谁给谁打工？
陈荣珍一锤定音：“管他姓公姓私，能为我所用，就绝不放弃。”最后他不仅接收了这2000万元私人资本，而且还排除一切困难，妥善利用这笔资金，以荣事达的无形资产（占20%股权）、设备、土地、厂房等共投入2040万元，占51%的股权，私营企业家姜茹投入1960万元，占49%的股权，共同组建了一个新法人——荣事达电工有限责任公司。
陈荣珍坚信，荣事达要想在第三轮竞争中获胜，必须走资本社会化之路。
吸收私人资本，不过是陈荣珍“借别人的钱发展”的一个小例而已。在荣事达由弱变强的发展历程中，陈荣珍非凡的融资能力起了至关重要的作用。
1992年10月，原合肥洗衣机总厂与香港丰事达投资有限公司、安徽技术进出口公司共同出资2700万美元建立荣事达电气有限公司，解决了牌子问题，完成了从“借船出海”到“造船出海”的惊险一跳。
1993年，荣事达先将企业的49%股权出让给香港詹培忠公司，获得资金1.04亿元；拿这1.04亿元再与日本三洋公司合资建厂，又引进1亿多元资金，使公司资本在两年内翻了两番，实现了二变四、四变八的几何级数扩张。在这一系列资本运作过程中，公司存量资产增长4倍，不仅解决了模糊洗衣机生产基地的建设资金，而且改善了集团的总体资本结构，资产负债率降到40%以下。
1996年，为了实现超常规发展，陈荣珍再次表现出超人胆识，经过与香港詹培忠总公司友好协商，荣事达决定以1.55亿元购回其拥有的49%荣事达（集团）有限公司股权，然后与美国四大家电公司之一的美国美泰克公司（世界第一台冰箱生产企业）合资成立了6个企业，引进外资8200万美元，总注册资本为13.4亿元人民币。在评估中，荣事达资本价值翻了一番，仅购回股份即获净收益7900万元。
这次合资，为荣事达向综合家电进军提供了可靠的资金保证。
陈荣珍在1993年出让49%的股权时，引起很大的争议，普遍认为在企业获利能力强时转让给别人，划不来。
已大获全胜的陈荣珍对记者说：“我们‘卖’的价钱比最初的‘企业市值’翻了将近4倍，一下子拿了很多钱过来，我们转头和日本三洋合作。在当时资金竞争比较激烈的情况下，如果还依赖银行，风险会比较大，而且高负债率企业在银行会很快失去融资信誉。所以这一步——‘出让资产，赢来三洋’是很重要的。吸引三洋进来，再加上荣事达的自我发展，企业生产量上去了，连续3年获得全国第一。正因为有了连续3年全国第一的信誉资本，我们才可能到达第三步——与美商合资。这次合作，美方拿了8000多万美元过来。我们既有信誉资本又有实际资本，无形资产被盘活了。无形资产不交换，永远藏在账面底下，变不成钱。”
“香港公司占的股份，我已经把它收回来了。当初它收购我的资产时非常开心，如今我买回来，它也非常开心。它购买我的股份是因为我的企业经营得好，能赚钱。现在我买回来，它又可以赚一笔。而我把钱收回来和美国人合资，我赚的钱会更多。投资不是算计对方，应该是各算各的账、各赚各的钱。卖是为了更好地买，买是为了更好地卖。”
也许这就是所谓的“资本运营”吧，只不过陈荣珍把它说得通俗了些。
在谈到合资企业的管理和中外员工的地位时，陈荣珍这样回答记者：“未来的企业必然会出现管理当地化的趋势。我跟美国的美泰克、日本的三洋解释，他们都接受我的观点，即美方、日方公司通过财务监督和提出各种管理要求进行管理，具体的经营问题它们不管，美方常驻在中国的员工就两三个。有些合资企业按照国外的标准给外方员工发工资，他们经常拿100多万元的年薪。中国的家电产品获利能力很低，一两个外国管理人员的工资就相当于全厂工人的工资，变成了全厂工人给老外打工了，这个位置没有摆正。在荣事达，美国人的工资一定要比我低，你在我的企业里打工，工资比董事长还高，可能吗？我的责任大还是你的责任大？一定要把老外的观念改变过来，按照我们的工资标准发薪，嫌低，你总部给补。我们处于主导地位，我们责任大。”
（四）企业兼并——一并双赢
荣事达1996年对“威达”的兼并，则充分显示了陈荣珍高瞻远瞩的经营策略。
威达厂原先并不困难。它自20世纪80年代中期开始为合肥、上海的洗衣机厂家配套生产电机，生产经营十分稳定；1992年以前，威达是个职工500人、年盈利160万元、上缴税金百余万元的殷实户。1992年上半年，主管局决定，把因不同原因陷入困境的合肥雨具厂和合肥家用电器厂并入威达厂，成立总厂。威达总厂接收全部债权、债务和职工，升格为“党委厂”，企业“级别”提高。正是这次“兼并”使威达在职和退休职工骤然增至1600人，负债增至1800万元，造成之后3年连年亏损，且亏损总额不断扩大。
威达同荣事达有较密切的配套协作关系。荣事达方面对威达的境况十分关注，威达方面也有借助于荣事达的综合优势使自己摆脱困境的强烈愿望。
然而，主管部门对威达加入荣事达集团的要求不予支持，在威达千余职工联名上书之后，才迫于压力，于1995年初同意威达总厂作为荣事达的“半紧密层联营企业”。
此后一年半时间，荣事达对威达实施了领导、管理和帮扶，被视为“托管”阶段。这一阶段，在荣事达的指导和推动下，威达总厂在内部改革与管理方面采取了一些重要的行动：总厂厂级干部由3个厂合并后的16人缩减为5人，内部组织机构做了重大调整；全面推行荣事达“零缺陷”管理模式；层层签订目标管理合同，严格按合同办事；对部分年龄偏大的富余职工按工龄和贡献增加1—3级工资，实行“内退”。荣事达对威达的主要帮扶措施有：增加使用威达电机产品，增添新的电机生产线；提供资金周转方便，以便威达及时在较低价位时购进优质电机生产材料，保证电机产品质量稳定提高；向威达扩散除电机以外的其他洗衣机零配件生产，并安排部分威达职工到集团其他单位上岗，减轻冗员负担。
在“托管”阶段，威达总厂仍是自负盈亏的独立法人实体，但荣事达实施的领导管理与帮扶成效十分显著。1996年，威达厂所有工序均按“零缺陷”和ISO9001质量保证体系要求进行生产，几个主要电机品种均通过了国家长城标记安全认证。此外，威达还成为荣事达全自动洗衣机主要冲压件的配套生产厂。这一年，威达的产值达到9800万元，比“托管”前增长57%，结束了连年亏损，实现当年扭亏为盈。更重要的是，荣事达的管理模式、企业精神、行为方式和思维方式在威达被认同和接受，为荣事达正式对威达实施吸收合并（兼并）创造了条件。
几乎与此同步，荣事达和美国美泰克公司合资发展综合家电的谈判也进入成熟阶段。于是，荣事达加快步伐，果断采取了正式兼并威达的措施。按照国家关于集体所有制企业兼并的规定，双方企业职代会正式通过了荣事达对威达吸收合并的决定。1996年9月，原威达总厂改组为“中美合资合肥荣事达电机有限公司”，全部威达职工并入合资企业。
一并双赢。对威达而言，好处不言而喻。对荣事达，这场兼并至少带来了两个好处：一是原威达的土地、资产在合资评估中得到盘活，并作为中方投资，引来美方等额资金的投入；二是使威达这个原本就是荣事达的协作企业真正成为荣事达的一员，专事生产“荣事达”洗衣机的主要部件——电机。
陈荣珍是一个社会责任感极强的企业家，在企业兼并中，他总是尽最大的努力解决被兼并企业的职工安置等问题；但陈荣珍又是一个市场经济竞争意识极强的企业家，而不是单纯的慈善家，他决不做“有饭分着吃”“靠已有实力把困难企业当包袱背着”这样的傻事。他清醒地看到，家电行业未来竞争仍将十分激烈，荣事达不但要面对国内家电同行的竞争，还要经受国际化的考验。因此，把经济性、合理化和增强企业实力放在兼并企业的首位，以此为基础承担优势企业的社会责任，这才是陈荣珍所理解的全面、正确的兼并原则。
倪润峰：彩电大王的“定位说”
1985年，国家给长虹下达了18万支进口彩电显像管的计划。刚刚执掌长虹帅印的倪润峰，跑省城，奔北京，找有关部门请求兑现外汇额度，跑细了腿，磨破了嘴，也只要到8万支的款，另外10万支的款还是从市场筹集到的。倪润峰从这件事中得到深刻启示：“找领导不如跑市场，企业家要搞好企业，必须全身心投入跑市场、抓企业中。”
（一）企业家，就应一门心思干企业
在长虹集团公司流传着倪润峰“先见商家后见官”的故事。1996年的一天，一位四川省领导突然来到长虹，要见倪润峰，而倪润峰正在与一商家洽谈业务，足足让领导同志等了两个多小时。
这并非倪润峰太“牛”，实在是企业需要他操心的事太多。他对“企业家”这个职业的定位是：“企业家不是社会活动家，更不是外交家，企业家就应该一门心思干企业。”
记者在长虹总经理办公室，看到一张印好的当天《四川长虹电子集团公司接待工作计划表》。这一天，长虹共有14批客人，除“记者团”外，其余全部是来洽谈业务的中外企业代表。日本“东洋一通”与“共和”的来访目的都是“37英寸彩电造型设计”，“三菱商事”来“交流空调压缩机技术”，“三洋柜机事业部”来“洽谈空调柜机项目”，日本CHEMICON来“洽谈电解电容业务”，中国台湾“上材”“亿鸿”来“洽谈印制板电镀线技术”，中国香港“路华公司”的来访目的简单标为“商务会谈”。除此之外，还有中国内地的6批业务客人，其中两批分别来参加“红太阳工程”及“低压室”招标，三批来商谈“空调技术合作”。
长虹从1986年前年产彩电十几万台发展到1996年年产彩电480万台，产值达125亿元，销售收入增长42倍，实现利润收入增长99倍，国内彩电市场占有率达27%，倪润峰可谓功不可没。但是，倪润峰也并不是传说中的那样“神”，如果说他与其他企业家相比有什么更突出的地方，恐怕就是这种“一门心思搞企业”的自我定位。
1985年，国家给长虹下达了18万支进口彩电显像管的计划。刚刚执掌长虹帅印的倪润峰，跑省城，奔北京，找有关部门请求兑现外汇额度，跑细了腿，磨破了嘴，也只要到8万支的款，另外10万支的款还是从市场筹集到的。倪润峰从这件事中得到深刻启示：“找领导不如跑市场，企业家要搞好企业，必须全身心投入跑市场、抓企业中。”
准确的企业家自我定位，使倪润峰创造了令长虹人引以为傲的“倪氏二五三单元工作法”，即一年50%的时间跑市场，到销售一线指导工作；50%的时间在位经营管理，到生产一线指导工作；一天工作3个单元，上午4小时与产销一线领导共商长虹发展大计，下午4小时与国内外商家洽谈业务，晚上4小时学文件看新闻，算账理财，读好每天必读的“长虹3本书”——《长虹快讯》《信息专刊》《环球动态》。
10年间共3600多个“三单元工作”日，倪润峰形成了“超前、超速、超常、超人”的经营决策，将长虹推上中国彩电新“霸主”宝座，将自己“修炼”成为民族彩电产业的一位著名企业家。
也是这个准确的自我定位，让倪润峰把握了一次又一次的“先机”。1991年初，海湾局势紧张，一时成了地球上几十亿人关注的焦点。倪润峰每天晚上7时准时坐到电视屏幕前，短短两天，就看出“门道”：海湾炮声一响，石油禁运、石油价格上扬，工程塑料价格必涨。倪润峰立即做出了集中长虹资金紧急订货、购买工程塑料备用的决策。海湾战争结束，进口工程塑料的价格果然上扬40%，长虹仅此一项原材料支出，就节约上亿元。1994年秋，上级“钦定”倪润峰随电子行业考察团去美国。按说，这是一件求之不得的美差。出乎意料的是，倪润峰没有去美国，而去了东北。因为倪润峰当时得知，东北的大豆和玉米获得特大丰收，农民手里有了钱，这正是长虹进军东北农村彩电市场的大好时机。
15天，他在东北跑了20多个县市，调查了近百家商场，形成了面向农村，加大18英寸彩电开发力度的产销方案。当出国考察团刚刚回国，长虹第一批彩电便在东北农村市场登台亮相了。
要说职工百分之百地拥戴他们的总经理，这话未免太大。有人就给倪总提过意见，说他联系群众差：冷漠，不串门，很少同职工聊天娱乐，职工住院也很少去看望。但倪润峰有他的说法：什么是联系群众？一个厂长最大的联系群众就是要最大限度地满足职工诸如房子、票子、儿子等方面的要求，这一切都需要把工厂搞上去了才好办。工厂垮了，什么都办不成，还谈什么联系群众？
日久见人心。长虹发展了，得了实惠的职工们才深深地理解了他们这位“冷漠”“不近情理”的总经理深沉内在的爱。
1994年，长虹职工人均住房达到28平方米，收入1.5万元，家家有电话，500多名职工买起了摩托车……而此时，倪润峰因长年劳累，落下了腰椎间盘突出症，上楼不便，他就把办公桌搬到一楼，走路艰难就拄着拐杖。看到倪润峰拄着拐杖、弓着腰艰难行走的身躯，不少老职工揪心地掉下了眼泪……
当倪润峰与中国香港的郭炳湘、新加坡的黄祖耀、中国台湾的王永庆和马来西亚的李爱贤一起荣获“亚洲企业家成就奖”时，长虹人更为他们的总经理自豪：倪润峰是中国唯一一位来自国有企业的获奖者。与一同获奖的那些大名鼎鼎的亿万富豪们比起来，他只有甚微的工资和奖金，他呕心沥血所取得的辉煌业绩，全部属于我们共有的祖国！
（二）先王蜀，尔后霸天下
1985年，中国彩电产业兴起时，比长虹实力强的企业多的是，后来许多厂家“死的死、伤的伤、嫁的嫁”。同样的体制，同样的新兴产业，为什么长虹能以每年50%的增幅直线上升，成为耀眼的新星？
最重要的原因，是总经理倪润峰对企业发展的经营思路有一个准确的定位。
那年，长虹自筹资金从日本引进一条彩电生产线，形成年产10万台的生产能力，这在当时也算得上有一定的规模。而同行业中有一家实力比长虹还要小的电视机厂，提出了“面向全国，走向世界”的口号，上级还推广了他们“沿海开窗，世界设点”的经验，并在会议上点名批评长虹“胆子太小，步子太慢”。刚刚有饭吃的长虹人坐不住了，建议倪润峰赶快把长虹“架”到外国去。
倪润峰不急。他要中层干部坐下来读《三国演义》。他说：“在四川都不能当‘老大’，是没有资格来谈走向世界的。”
潜心读《三国演义》，倪润峰为自己经营长虹做了准确定位，“先王蜀，尔后霸天下”。
根据长虹地处内陆腹地、交通方便的特点，倪润峰确立了“立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界”的递进奋斗目标。
“独生子女”政策，为倪润峰发展长虹开辟了独特之路。当时，音响、空调等家用电器比彩电挣钱来得快，许多人劝他“不能在彩电一棵树上吊死”。倪润峰对此有个形象比喻：“长虹财力有限，不可能同时生养几个‘孩子’，只能走‘独生子女、优生优育’的道路。”
那年，正值筹建中的咸阳彩电显像管厂资金短缺，长虹当时也缺钱，倪润峰却一次性预支4000万元支持彩管线建设。
别人说他：“把这么多钱押在彩电上，代价太高。”倪润峰觉得，要把“独生子女”养育好，不投些资哪成？！后来，当全国彩管紧缺时，长虹却有稳定的货源，为长虹占领西南市场、进而进军全国市场提供了物质保证。
倪润峰走“独生子女”发展道路并不轻松。1988年12月8日，他上班得到的“周销售报单”，仅为“300万元”，而计划中的当月销售额应是1.5亿元。这时，又传来国家将实行彩电专营并征收特别消费税的信息，消费者持币待购，彩电市场突现“大雪崩”。
痴情于以彩电发展长虹的倪润峰，1989年8月在全国彩电行业第一个做出冒险决策：每台降价350元，让利消费者。一位在北京的朋友闻讯打来电话警告：“老倪，你不怕坐班房？”一些同行业的老总，也联名把状告到国务院，倪润峰不为所动：要想养大“独生子女”，必须敢于并善于冒险！
长虹降价，扩大了彩电销售量，加速了资金回收，赢得了“起死回生”的宝贵时间。经过8年努力，从彩电行业的“小弟弟”变成了“大哥哥”。
然而，刚刚缓过气来的倪润峰面临的却是更大的挑战，某外国彩电巨无霸扬言：要在3—5年的时间内，不惜耗资30亿美元，挤垮长虹！
日本索尼公司在上海签约，合资建设年产400万支彩管、400万台彩电、200万台彩监的基地，由日方控股，产品打“索尼”的牌子。飞利浦公司与苏州电视机厂合资，生产“飞利浦”牌彩电，年产量近100万台；韩国三星集团在天津合资兴建彩电厂，产品打“三星”的牌子，年产100万台。
长虹绝不会坐以待毙，中国彩电绝不允许洋品牌在中国市场上肆虐横行！倪润峰说：“中国的市场，应该由中国人、中国货来唱主角！”
1996年3月26日，对中国老百姓来说是极为平常的一天，对中国和世界彩电行业来说却极不平常。这一天，北京、上海、武汉、西安、郑州、成都等全国20多个城市的上千家商场，同时得到消息：四川长虹电子集团公司生产的43—74厘米规格的彩电，从即日起降价8%—18%，单机降价为100—850元。
一石激起千层浪。一时间，几乎所有的经济学家、新闻媒体都在议论长虹，都在推测“长虹现象”会给中国彩电业带来什么样的影响。深圳彩电几大家——康佳、华强、华发、华利、创维、陆氏、世纪等企业的领导人聚在一起商讨对策，达成了“以康佳为首，形成合力，共同对付冲击”的协议；高路华以“集中占领价格更低的简单功能大屏幕彩电市场”为抗衡策略；TCL宣布对社会实施“拥抱春天”大让利活动，做出每台降价120—300元不等的承诺；“北京”牌彩电也宣布3种规格、10余种型号同时降价……当然，更多的彩电小厂家虽有降价竞争之心，却无降价抗衡之力，只好“望降兴叹”！
“倪润峰，你把自家兄弟害惨了”，“本是同根生，相煎何太急”，一些极富同情心的人开始怀疑倪润峰这次降价的真正动机。
但是，我们不能不看到，倪润峰在“伤及”自家兄弟的同时，对洋货形成了巨大冲击，长虹25—29英寸彩电的市场占有率由降价前的16.68%上升到31.64%，增加了14.96个百分点，进口品牌25—29英寸彩电的市场占有率由49.40%下降为46%。特别是长虹25英寸彩电的市场占有率已由20.76%猛升至45.25%，而进口品牌25英寸彩电的市场占有率则下降了7.02个百分点。
其次，长虹降价壮大了国产品牌彩电，减缓了进口彩电进军我国农村市场的步伐。
我国农村彩电市场每年需求量已达到800万台的规模，就数量而言，农村已经接替大中城市成为我国彩电市场的主体，是彩电生产厂家的必争之地。由于农村居民收入水平较低，价格的高低就成了他们选购彩电的主要标准。国产彩电以其价格优势成功地阻止了进口彩电进军农村市场。
而长虹彩电降价，则是更加巩固了国产品牌彩电的价格壁垒，壮大了国产品牌彩电阻止进口彩电进军中国农村市场的阵营。
在这次降价中，长虹虽是赢家，但也有它的苦衷。倪润峰心里比谁都清楚，彩电降价每年要损失13亿元，而每一分钱都是长虹人汗珠子摔八瓣“摔”出来的。一下子降这么多价，等于“割”长虹人心头的肉。作为决策者，倪润峰要冒极大的风险，万一降价这招不灵，不能达到预期的目的，将会危及2万长虹人的切身利益。
倪润峰的说法是，长虹要想发展，民族彩电工业要想实现历史性跨越，形同一虹架两峰，必须斗胆冒险一次。用长虹人的牺牲换取民族彩电工业发展的市场，是值得的。
国人绝不能允许中国没有一个自己的彩电品牌，因为除了利益之外，还有一个民族情结问题。敞开的国门又不可能关上，贸易保护主义在全球范围已不受欢迎。在倪润峰看来，迎接开放带来的挑战总比“闭门造车”“蜗牛爬行”强，毕竟我们有了竞争的对手，有了向世界展示中华民族聪明才智的机会。
让我们再来看看消费者对“长虹”以降价的方式迎接挑战、以产业报国的壮举有何评说。四川阿坝州一个名叫张林的用户给倪润峰写信说：“中国的市场很大一部分被松下、东芝、三星占领了。倪总，如果长虹再被什么洋品牌打败的话，你将无颜见江东父老，你的灭亡将会给民族工业一个致命的打击。我要说，如果你再丢失‘长虹’品牌，无异于卖国……”天津建筑工业学校一位叫钱家鑫的朋友在信中说：“当今洋货的广告播及神州每一个角落，城乡商场货柜架上充斥着洋货，使民族工业趋向岌岌可危的境地。就在有良心的中国人处在气愤、悲哀、伤感无奈的时刻，却听到了一个时代‘产业报国’的强音。我希望这不是一句口号，而应该是一位颇具实力的大企业家的具体行动……”
面对如此的信任和期待，倪润峰哪里敢有半点懈怠！
（三）与外企的竞争
应该说，倪润峰的两次降价都恰到好处。第一次是在1989年抢购风盛行之时，那一次降价让长虹“起死回生”，在彩电市场站稳了脚跟；第二次是在“群雄混战，列强入侵”的1996年，那一次可谓是真正的“撒手锏”，让长虹的市场占有率迅速地扩张到27%，形成了规模经营，使长虹成为真正意义上的民族彩电产业“巨子”。
然而，在传媒对“长虹现象”的一片赞誉声中，倪润峰是清醒的：如果就此停止不前，长虹仍然十分危险。他明确提出1998年彩电生产规模要达到800万台，市场占有率要达到40%，另一方面还要不断寻找新的经济增长点。他说：“我们要转变观念，放开眼界，不能囿于中国电子第一强的地位，而应以世界家电行业第六、第七名的目标来规划设计长虹的未来。”
一些有识之士也针对高市场份额本身存在的局限，向长虹提出警告：首先，长虹应通过技术改造和改进管理来进一步提高生产效率，以保持持续的低成本优势。其次，长虹应加大科研投入，提高基础元器件的研制、创新能力，提高企业的技术发明和创造能力。中国彩电企业与国外名牌厂商比较明显的差距是基础元器件的研制、创新能力，根本的差距还是企业的技术发明和创造能力。没有技术发明和创造能力的企业，只是一个生产制造车间。只有在技术发明和创造领域也取得成功后，长虹才具有与国外厂商竞争的实力，才可能在今后高清晰度彩电及新的视听产品的竞争中立于不败之地。
长虹提出了“第三次创业”的概念。
为了使“长虹”成为真正的世界品牌，他们从质量抓起。倪润峰有句名言：“得民心者得天下，得消费者心者得市场。质量为市场服务，为经济效益服务，质量是名牌的基础，把‘质量以用户要求为标准’作为公司产品质量的标准。”
近几年来，长虹公司投资几十亿元用于开发和生产制造环节的硬件和软件，在国际上选择最先进的技术设备，引进最尖端的技术项目。1994年，公司最先引进美国CAD工作站，采用计算机辅助设计，使电视机开发工作从数据处理、电路分析外形、印制板到结构强度的三维空间设计，都直接在工作站进行，大大加快了新产品的设计进度，保证了产品前端设计质量。同时，长虹投资上千万元，专项进口几十项高精度、多功能计量仪表，改善和增强公司的检测能力，保证新产品和出厂产品以高于国家标准的企业内控标准接受严格检测，也就是外界所说的长虹每项产品都必须通过42道电脑说话的质检关卡方能出厂。为了生产大屏幕彩电系列，长虹公司投资上千万美元引进和购买国际上最先进的贴片机群和插件机生产线，让国内同行咂舌。
42道电脑说话的质检关卡，曾经让一家外协商家倒了“大霉”。长虹公司迅猛发展几十年来，虽然内配能力相当大，但还有一部分零件的生产依靠长期合作的外协单位，比如说部分导线加工就是其中一项。一次该厂送来导线50000根，经过电脑质检，显示不合格产品有5000根。当时公司质检人员严肃地让其撤回，并再送来合格品，再次上电脑质检关后，发现又有上次退回的不合格品混入合格品中，以次充好。质检员硬是从中一根一根把地把不合格品挑出来。后来以拒绝该厂的外协件配套为处罚，杜绝了类似事故的再次发生。在公司内，每一个工艺环节都严格按照ISO9001质量管理标准执行，每当一个新产品问世，企业都要多次组织专家评审，反复进行高低温老化、强力振动、高压安全性能等30多个环节的不同试验，绝不投产带有先天性缺陷的产品。流水线上每一个工位都有操作记录，每一台电视机从第一道工序起就有随机质量流水卡，每个工段都进行小组自检和车间专检，以及质检部门设在流水线上的抽检，最后还要进行整机检验。同时专职质检人员每天统计质量问题，公布直通率，反馈到班长、车间主任、质检部门，第二天早上的班前会，由班长宣布头一天的质量问题和今天的注意事项。总之，“质量是企业的生命”这句话早已牢牢烙印在长虹人的心中。
倪润峰说，作为一个企业家，他唯一的兴趣就是思考怎样讨消费者的欢心。
（四）谁砸长虹的牌子，长虹就砸谁的饭碗
1993年12月28日，31岁的博士后赵勇在清华大学读完了14年书，刚刚参与完成国家重点工程项目，回到家乡绵阳，商调在长虹工作的妻子去北京。
倪润峰听说赵勇是个博士后，求贤若渴的心为之一动。他打破常规，两次同赵勇长谈，企业家向博士后坦露心迹，博士后被企业家收入麾下。
倪润峰交给赵勇的第一项工作是带领一班年轻人攻克大屏幕彩电模具难关。此前，长虹21英寸彩电模具需耗资40万美元进口。赵勇没有使倪润峰失望，只用一年时间，仅用资80万元，就为长虹填补了这一机械设计制造上的空白。
倪润峰对赵勇的奖励，也是长虹前所未有的。1995年，长虹每套180平方米的专家楼落成，赵勇就住了进去；第二年，赵勇成为长虹设计四所所长，不久又被提升为长虹副总工程师；同年8月，33岁的赵勇进入长虹决策层，成为最年轻的总工程师，成为被称为“长虹明天的太阳”的“红太阳一号工程”项目决策人。
当然，不是每个长虹人都能理解倪润峰对赵勇的重奖和重用的。有人就说：“重奖一个，得罪一群人；重用一个人，冷落一批人。”倪润峰说：“长虹使用人、奖励人有自己的定位，那就是对长虹发展有贡献的人。我可以因此得罪同我在一起工作几十年的人，但我决不得罪长虹的明天。”
倪润峰在外界素以谋略著称，对内却是个铁面“大管家”，长虹公司的管理严格到了近乎苛求的地步。不说别的，就单是每天早上的提前10分钟（7:50）到岗开班前会，就让人非常紧张。上班前不能喝酒（包括工作接待也不行）；不能穿便装，必须是公司统一工作着装；女士不能穿高跟鞋（裙子更不允许），不能戴耳环、项链和戒指，不能涂指甲油。迟到、早退1个月内连续发生3次者除名。传呼两次不回，罚款200元。长虹的两位大功臣，就先后“撞到了倪润峰的枪口上”。
彩电调试组有一位技术尖子，专业技能出色，曾在四川省青年工人技术大比赛中荣获第二名。一次，他上班时间离厂，到电子娱乐厅玩了10分钟游戏机，倪润峰决定将其除名。一些中层和高层领导为之说情：“他是长虹的状元，是不是放他一马？”倪润峰说：“在长虹铁的纪律面前没有例外，今天放他一马，明天就带不好上万长虹人！”
设计二所所长徐李健，因其对长虹彩电设计上的出色贡献，1994年8月当上长虹中层领导时，也是刚过而立之年。他上班时间到证券交易所“顺便结算了一个自己卖股票的账”，从离厂到回岗，也就十来分钟。倪润峰得到此事的调查报告后，整整思考了一个星期。学“诸葛亮挥泪斩马谡”吧，彩电高频电子生产线即将筹建，徐李健是合适的项目负责人；学“曹操割发代首”吧，那是明摆着往长虹人的眼里掺沙子，对一般工人严，对管理人员宽，往后这队伍看你倪润峰怎么带？
签发撤销徐李健所长职务令那天，倪润峰动了真情：“为了长虹更好，你就重新从一般员工干起吧！”长虹人为徐李健算了一笔“损失惨重”的账：中层干部颇丰的月、年奖金系数没有了，眼看到手的价值20万元的专家楼易主了。
（五）天上只有一个太阳，长虹只有一个中心
长虹宣传部副部长张晋容谈起倪总时说：“在长虹，天上只有一个太阳，就是党政工团；企业只有一个中心，就是彩电的生产、销售。”
长虹有30多个分厂、分公司，近2万人，与众多的国有企业一样，设有各种管理机构。但倪润峰有一个明确的中心工作定位：任何工作、任何机构、任何人，都要围绕长虹经济发展这个唯一的中心转。
从领导班子“转”起，从组织上保证“中心”，是倪润峰的一大创造。长虹公司党委8名委员都有行政职务，都挂着副总经理的头衔，都负责一摊经济业务工作。党委书记余光银除抓党委工作外，还负责基本建设工作。仅一年，他就完成了13万平方米的基本建设任务。
长虹还有一绝，全厂一个账户，全厂一支笔批钱，从经济上确保“中心”。
这事说起来有点不可思议。长虹有家产数十亿元，每年进出资金累计达200亿元，如此大的家业，长虹只有作为法人的长虹公司一个账户，经费报销由总经理一支笔批准，任何部门不得开设账户，不得设账外账、建“小金库”。
物资采购谁说了算？很多企业都是采购部门独掌大权。但在长虹，每采购一种物资，都要经过七八道关：设计部门先提出技术要求和参考价；经生产计划部门确认，提出需求量；再由采购处选购；货进厂后，即由待验处验收、分流；品质保证处检验合格后，方可入库上线。上线使用后经质量处整机综合检验，如果检查为“优质”，财务处才凭以上各环节签发的合格证开汇票，统一付款。建议权、采购权、使用权、认定权、付款权等权权分离，既避免了企业资金流失浪费，又保证了大规模生产所需大批元配件的适时适量协调供应。
长虹还很弱小时，倪润峰曾建议公司中层干部研读《三国演义》，得出“先王蜀，尔后霸天下”的经营思路；长虹羽翼渐丰时，倪润峰则建议中层干部读《红楼梦》，看看家大业大的荣、宁二府是如何一步步垮下去的。在机制上确保“中心”，长虹走出了一条“以功能谋结构”的现代企业道路。倪润峰将它归纳为四句话：机构能设能撤，干部能上能下，收入能高能低，人员能进能出。
记者看到一份统计资料：长虹管理层，每年要淘汰、更新干部5%—10%；员工收入高的年薪可超过10万元，低的只有几千元。从去年开始，倪润峰又为每一个长虹人统一了身份，不管是总经理还是中层干部、车间班组长，不管是正式工还是临时工，统称为“长虹合同制员工”。从总经理到每一个人，人人都是长虹的“工人”，人人又都是长虹的主人。
长虹每年都要补充一批生产、销售的管理人员，过去定的比例是8:2。即员工子女招工比例为“8”，社会招工比例为“2”。这样一来，长虹的子女不论素质高低，几乎都是“天生的长虹员工”，近亲繁殖日显弊端。倪润峰动起“刀子”，取消招工比例，进厂员工全面面向社会招收。同样的条件、同样的试题，厂里给应考者一样的待遇。
一些员工子女过不了关，有骂娘的，有叹息的，但更多的是奋起而搏。实行招工改革两年来，长虹子女真正懂得了，没有真本事的人，是进不了长虹大门的。
长虹人正靠着这一极为宝贵的“长虹精神”，创造出一个又一个的辉煌！
朱江洪：格力是理性的胜利
1975年，朱江洪开始尝试承包制——这比凤阳17个农民签字画押早3年——加工千斤顶螺杆，工人混在一起，拼死拼活，一人一天完不成两条的任务……经过一番闹腾，好歹完成产值500万元，利润120万元，企业翻了身。
（一）十年磨一剑
朱江洪1945年11月出生于珠海郊区一个贫苦菜农家庭，1970年夏天毕业于华南工学院机械系。
生不逢时，恰好赶上“文化大革命”，他的父亲被打成“反革命”。没有话讲，朱江洪只能去最苦的地方，于是他到广西百色矿山机械厂报到，当了名普通工人。
那是贫困山区，41年前邓小平在那儿领导过百色起义。
和民工一起挖土方、抬石头，三班倒。“最苦的是36小时不睡觉，”他回忆说，“对前途很灰心，甭指望出头了，有碗饭吃就成……”
万万没料到，车间主任是一位女同志，这人当过文工团书记，胆子大，破例让他当了检验员。知遇之恩，涌泉为报。几年下来，摸爬滚打，车刨钻铣，朱江洪达到四级工水平。有一个小零件，一圈钻9个直径15毫米的孔，孔距不能超过头发丝的一半，他竟然一次做了出来！
主任汇报上去。不久，他被提拔为车间副主任。
主任当家不理财。1975年，朱江洪开始尝试承包制——这比凤阳17个农民签字画押早3年——加工千斤顶螺杆，工人混在一起，拼死拼活，每人每天完不成两条的任务。他规定一天5条，超过的口头表扬。自己想办法，自己拿主意，工人第一天做了6条，后来翻一番，干到12条。
“中国工人潜力很大，爆发出来不得了。”
朱江洪说：“后来开发‘冷静王’，加班加点，一天只能出700套。为抢市场，我规定一天960套，大家都说疯了。我说，超一套奖1元钱。结果，第一天950套，第二天1000套，第三天1100套……”
在百色，他年年都是“先进”，但只能当副手。他成了“消防队员”：生产科不行了，他去当副科长；质检科不行了，他去当副科长；开发新产品了，他又被派到技术科当副科长……直至全面拨乱反正，1981年他才被任命为科长。
这些经历锤炼了他。机械厂有5000名职工，150万元产值，加上宏观调控，转轨变型，“王小二过年，一年不如一年”。1982年，企业濒临崩溃，自治区机械厅厅长匆匆从南宁赶来，搞民主选举。结果，他以全票当选为厂长。
原厂长成为副厂长。一把手变为二把手，这是第一次。机械厂主产品是水泥机械。为求生存，他跑遍全国。百色是小地方、穷地方，人家瞧不起，“那时，已感受到市场经济求人的艰辛……”
经过一番折腾，好歹完成产值500万元，利润120万元，企业翻了身。
1984年春节前几天，朱江洪收到西藏水泥厂驻京办事处一封求购函。“这是试探性的，他们可能天女散花，发向各地机械厂，”朱江洪对销售科长说，“明天一早上北京，经济上吃亏也要签合同供货！”
西藏人很吃惊，马上签了约。工人不休春节假，加工设备。正值隆冬，运输困难，朱江洪派出5辆车经云南直送雪域西藏，“有一辆是专门拉汽油的，一来一回七七四十九天，滑坡、塌方、暴风雪，事故不断，工厂没赚上钱，”他笑了，“但是，有资格吹牛了：‘除了台湾地区，我厂产品覆盖全国！’”
当了5年厂长。他对开发新产品非常着迷，上任时2种产品、7种规格，离开时10种产品、50种规格，企业产值3000万元，利润800万元，各项指标超前，一跃而为全国同行业“大哥大”。
（二）扭亏大王
穷乡僻壤留不住人。朱江洪做了两件事：
——自己培养人才。请人进来办班，派人出去进修。
——抓厂容厂貌。30多万平方米的厂区全种上花草树木，包括果树。最多时，职工每人可分到50斤杧果。机械厂成为百色市景点之一，春暖花开时节，总有中小学师生结队来游。
穷乡僻壤留不住人。朱江洪要回珠海。
那时交通很糟，从百色到珠海，乘船、换车，要走9天，因此，他18年没有在老家过一次春节。父母风烛残年，他的请调报告却一次次石沉大海。
主要是广西缺人才。但朱江洪不会看人脸色，也是一个原因。
一次，一名职工42天不上班。国务院规定旷工15天除名，他开除了那名职工。结果，职工成了“上访专业户”。机械厂办公设备简陋，除名文件是手写的，上诉信倒是打印的。一查，不得了，这名职工的叔叔是一位炙手可热的人物。于是，地区劳动局长来了，仲裁科长也来了。
他们不讲关系，只讲年轻人犯错误，厂长给一次机会吧。说去说来，朱江洪不松口。他们火了，要履行“仲裁职能”；朱江洪也火了：“你们仲裁，我来上诉！”
他赢了——他们不敢“仲裁”。
他输了——他们不放他回珠海。
太欺负人，非走不可。“不要组织关系了，把户口给我！”1988年1月，朱江洪终于回到老家。
在百色18年，他是一个引人注目的“人才”，但珠海没有他的位置。他到特区工业发展总公司（格力集团前身）报到后，便无事可干。领导要他“到处走走”。
“从1月‘走’到5月，每天倒杯水，拿张报纸，坐下站起来，站起来再坐下，”朱江洪说，“干事的人，待岗滋味不好受……”
终于，任命下来了，他被派到冠雄塑胶工业公司任总经理。头衔挺大，问题不少，公司百来号人，1986年投产，也红火过几个月，但1987年亏损近300万元。
说来挺有意思，“冠雄”原总经理是四川人，于是干部职工一半以上是四川人，“官方语言”是四川话，食堂烧的是川菜。
单枪匹马闯“冠雄”，朋友都说“去不得”。他说：“是去不得。但不去那儿去哪儿，人总得干活呀！”
他去了。一把手又成为二把手。
他发现，“冠雄”毛病出在管理上：20多台“东芝”高级注塑机只有2台在转，职工上班点完卯就溜号。
为什么这样呢？
人心散了。当时洋烟走俏，职工们收购洋烟从珠海特区寄往四川，一条能赚10元。邮局规定限寄两条，职工倒烟一月赚600元，比总经理工资高一倍！
企业沦落，前总经理有责任。他原是成都713厂工程师，称得上国内一流注塑模具专家，但知识分子架子大，得罪了一些重要客户——比如，珠海某电视机厂厂长把模具撤走，宁愿让一家乡镇小厂加工机壳。
这天晚上，朱江洪拎着礼物，亲自登门向电视机厂厂长道歉，说企业换人，希望能给一次机会，只此一次。
低三下四，终于感动对方。厂长答应调副模具过来，做做再看。
拿到模具后，朱江洪连夜组织试模，晚上10点多拿出合格产品，立即送到厂长家。
厂长说：“很意外，很感动。”
大订单稳定下来。
但是，资金问题日益突出，主要是欠账太多，每次发工资都叫人愁肠百结。终于有一天，工商银行来人说：“明天还不上利息，没有话好讲，我起诉你朱江洪！”
这是他第一次从银行听到“起诉”这个词，第一次体会到当年杨白劳捧着瓦罐喝卤水的心情。他连夜找到电视机厂厂长，打躬作揖，请他务必支持20万元……
减亏120万元，还欠150万元。第二年（1989年），“冠雄”才缓过气来，历史性地赚回70万元；1990年更达400万元，一跃而成了总公司第一利税大户。
（三）格力电器，创造良机
此时，隔壁一家兄弟企业——海利空调器厂正走麦城，由于采用另一家兄弟企业出的低档压缩机，产品一塌糊涂。一次运货到厦门，卸车时，工人发现空调器铜管有一半断裂。
“海利”债务压死人，500名职工要吃饭，提出与“冠雄”合并。
朱江洪不愿意：“东芝”注塑机“喀嚓”响一声就出一个电视机壳，跟印钱差不多，“冠雄”日子不赖；“人有长短。学机械的搞注塑吃力，搞家电会更吃力。当两个厂长领一份工资，合它干什么？”
“海利”找过两次，他没答应。后来总公司出面，提到“组织原则”什么的，朱江洪只好点头。
“海利”厂长又成为副厂长。这是第三次了。
朱江洪心细。“冠雄”开发的模具真的很出色，“海利”用它加工的机壳组装成空调器真的很漂亮，产品开始供不应求。
此时，商标问题越来越突出：由于漫不经心，长期使用的“海乐”被人抢注了。没办法，只好改商标，改去改来，跑到商标局一查，好听的名字都有主。
产品名气越来越大，实在不能拖了。这一天，朱江洪叫来两名副手：“今天什么也别干，哪儿也别去——想不出商标不许回家！”
“海乐”是个好牌子，珠海快乐，三人不约而同想到了用这个意思的英文，再音译成中文，好听就成。
他们从字典上查到英文GLEE（这个词的意思是快乐；in high glee，欢天喜地），译成中文，意思也不错，“格力”——格外有力！
然而，这个商标太好了，好到在英语国家注册会遇到困难的程度。要学日本SONY，创造一个读音与GLEE相似，而英文肯定没有的词。三人又不约而同想到了GREE——这在英文中没有，而相近的词great（伟大）、Greece（希腊）、green（绿色）都不错，他们举杯庆贺。商标“格力（GREE）”诞生了。
有人说，“格力”生不逢时。1992年“冠雄”与“海利”合并，组建格力电器公司时，只有一条落后10多年的组装线，年产2万台空调器；而全国市场已是“春兰”“华宝”“美的”的天下，空调大战乌云密布。
朱江洪不这样看。他说：“赶得早，不如赶得巧！”
他分析说，在我国，一些不利因素始终制约着空调器市场发育：
——电力限制。空调器耗电大，供电不足的地方难有发展；即使电力充足，个别老城区线路承受能力有限，一时也难有大发展。
——消费水平限制。空调器价格高，电费大，穷人吃不消。
——消费心理限制。十来年里，由蒲扇到电扇，由电扇到空调，中国人穷惯了，吃得了苦，许多人认为这是“超前消费”。
由此，空调器姗姗来迟，比其他家电产品普及晚了差不多10年。其间，一位“老大哥”等不及，“东方不亮西方亮”，转身搞摩托；另一位试图争整个“黑色家电”——空调器、冰箱、洗衣机、冰柜的“全国第一”。
“东方不亮西方亮”，说明前者对市场前景缺乏信心；后者试图样样“第一”，可能一样也成不了“第一”。只要“格力”走专业化道路，像毛主席讲的那样，“集中优势兵力打歼灭战”，完全可能成为“大哥大”。
什么叫“伤其十指，不如断其一指”？朱江洪说：“家用空调器上游有中央空调，下游有汽车空调，都赚钱，‘格力’都做出来了……但是，全部放弃，我们只争家用空调器全国第一！”
因为，空调器市场会长盛不衰：
——冰箱、洗衣机、音响、录像机一家一台就够了，空调器一室一台，多多益善。
——空调器属于重复消费，家里用，办公室、车间、食堂、卡拉OK厅也要用。
——冰箱进不了办公室，洗衣机进不了汽车，而空调器可以进入任何一个有人的地方。具备冷暖两种功能后，包括南北极，空调器没有到不了的地方。
——使用空调器上瘾，没用过的想用，用过的再也离不开。
——空调器主机在室外，风吹日晒，寿命短，更新换代快。
“正是由于这些原因，当大多数家电出现平销甚至下降时，空调器保持稳定增长势头，”朱江洪掰着指头数，“欧洲气候凉，过去很少用空调，近年来持续上升；日本进入空调时代30多年，1994年超过700万台，1995年超过730万台……”
市场前景乐观，必须抢占制高点，迅速上产量、上规模。“格力”实行三班倒，没有星期天，不休节假日。1993年，朱江洪用在百色使用过的那些土办法，硬是用2万台的生产线做出12万台空调器；与此同时，投入2亿元资金，年底便有了100万台的生产能力；此后，又投入5.6亿元营建“格力空调城”，1996年11月竣工，单厂拥有250万台生产能力，号称“全球第一”。
（四）羽毛落地的声音
“今日中国，没有市场疲软问题，只有技术含量不高的问题，”朱江洪说，“市场竞争是技术竞争。作为总经理，我一不抓钱，二不抓人，这些‘小事’交给副总，自己一心一意抓新产品开发和质量管理。”
这有点像吹牛。实话实说，最初，生产空调，朱江洪是门外汉。
他不是任人唯亲，但看起来有点像。“冠雄”与“海利”合并为“格力电器”，降了财务部长和销售部长，中层干部一律用“冠雄”的人。
“我们是不懂空调，但都是大学生，可以从头学，”他说，“大家坐在一起，像小学生一样，每天听‘海利’工程师讲ABC。”
家用空调有两项重要指标：一是噪音越低越好，它决定舒适性；二是“能效比”越高越好，它决定经济性。
“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，几度寒暑，朱江洪终于取得突破性进展，一种命名为“冷静王”的新鲜玩意儿诞生了。这种机器噪音仅34.2分贝（国家规定不高于42分贝），而能效比高达3.35（国家节电产品规定不低于2.8），双双超过世界王牌——三菱重工。朱江洪选了一个夸张性广告语描绘它：“羽毛落地的声音”。
这引出了麻烦。各地上演了一出又一出轻喜剧。
成都一位女士一下买走两台“冷静王”，3天后要求退货。她说认真比较过，噪音大大高于“羽毛落地的声音”。
经销商好说歹说，拆走1台，留下1台，说无论美国，还是日本产品，如果能找到声音更轻的空调，他们马上拆走。
几天后，她找到经销商，说“我确实被你们的服务精神感动了”，要求拉回原来那台。后来她又介绍了16位朋友来买“冷静王”。
用户第三个要求，是外观漂亮。
一次，朱江洪到纽约验收设备，住在一家韩国人开的小旅馆。一进门，便被1台自动售货机吸引住了：这是卖“可口可乐”的，投入硬币，滚出饮料；最引人注目的，是机器面板上嵌着一幅灯箱画，一派青山，一泓碧水，美轮美奂，清清凉凉……
能不能移植到空调器上呢？
反复试验，经过多次挫折与失败，几度寒暑，带灯箱的豪华柜机开发出来了。“在炎热的菲律宾，这种空调特别好销，”朱江洪很得意，“它放在酒吧里很提神。啤酒商喜欢在上面做灯箱广告，1年下来，酒吧白得1台空调。”
主要是因为漂亮，“格力”在当地很有名。菲律宾搞开放，前美军两大基地——苏比湾海军基地和克拉克空军基地建成了免税区。进出基地的人每天有100美元免税权，一家四口逛一趟，可以买1台“格力”。一天，由于到货不及时，开出的票兑不了现，客户火了，“咔嚓”几下，自己动手将专卖店正用的3台空调拆下拉走了。
用户第四个要求，是品种全。
“别人有的，‘格力’肯定有；‘格力’有的，别人不见得有，”朱江洪说，“我一直百思不得其解，为什么中国市场上日本、美国空调器品种那么单调？”
与在百色时一样，他特别醉心于多品种。小功率、低噪音，半匹、四分之三匹，什么规格都出；大多厂家的产品要么是一匹半，要么是两匹，他在两者之间嵌入一个一又四分之三匹，非常好销；一些商厦需要大功率柜机，但地皮金贵，他为它们开发三匹壁挂机；一些店堂四面玻璃墙，壁挂机也没处放，他又做了吊顶机……
用户第五个要求，也是最根本的要求，是质量稳定。
朱江洪说：“任何一家空调器厂，再有实力，都不可能自己加工全部元器件。我们需要的元器件品种繁多，来自中外200多家配套厂，不可能100%合格。那么，最终产品——‘格力’空调也很难100%合格。”
“配套厂与主机厂是一种买卖关系。空调器出毛病，用户不找配套厂。我们想了好多办法，前往考察指导，协助搞好质保体系，限期整改，等等，都未能从根本上解决问题。”
最后，他想出一个“最笨，但最解决问题”的土办法，组建一个400多人的筛选分厂，配备世界上最先进检测设备，外购件一律在这儿过“筛子”。
有了这个分厂，配套厂再也不用给“格力”采购员塞红包了。
筛选分厂也非万能。有一批格力空调用户验机时顺利过关，但几天后都投诉有噪音。拉回来解剖，发现噪音是从进口电机里发出来的。不商量，先扣筛选分厂责任人奖金。进一步解剖，发现电机小轴承有锈点，有小蚀坑，短期内毛病很难暴露。
自此以后，外购电机一律先上墙，在模拟环境运转三天三夜，不出噪音再送检。
这一招很灵：一周后，又逮住了一批有锈点的“世界名牌”电机！
（五）农村包围城市
合并、转产、股份制改造，对朱江洪来说都是新课题。说“海乐”，大家有点印象；说“格力”，大家完全陌生。因此，“格力”必须一省一省、一市一市地推销，打牌子。一个毫无名气的新品牌，要迅速占领市场，一种做法是强攻，自吹自擂，广告狂轰滥炸；一种是低价位，赔钱赚吆喝。
无论广告轰炸，还是低价倾销，都需要钱，而他缺的正好是钱。最后，他选定迂回战略，“避实击虚”，暂时放弃“春兰”“华宝”等“老大哥”的传统市场——江苏、广东、北京，而在外围的皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀建立品牌形象，形成“农村包围城市”格局。
在销售方面，同样是“农村包围城市”，“格力”放弃知名大商厦，重点经营专卖维修店。
“空调器是半成品，”他说，“完全意义的空调器应包括安装、养护和服务，国际标准对产品的定义也包括服务。”
把空调器托付给大商厦经营毛病多多：
——“店大欺客”，它对厂家爱理不理，对用户漫不经心。
——“东方不亮西方亮”，它商品多，很难对某一商品全力以赴。
——“无利不起早”，它无心养活一支高水平空调维修队伍。
“空调器很特殊。前不久广东发生过这样一档子事，一个外资制衣厂老板在电话里吼：“你们‘格力’空调怎么搞的，两个月就不制冷了！”专卖店吓坏了，派人去看。仅仅两个月，车间里扬起的纤维微尘已将室外机冷凝器和室内机过滤网严严实实包裹起来，热交换根本不能进行。”
这样的问题，只有专卖店能尽心竭力去解决——它们以此为生，这边要讨好厂家，那边要讨好用户。
1996年，“格力”生产能力超过100万台，专卖维修店超过800家，朱江洪认为羽翼丰满，可以问鼎“中国第一”了。
“山雨欲来风满楼”。此时，包括合资企业，全国空调生产能力超过2000万台，数以百万计的进口空调和走私空调也蓄势待发，而市场容量仅600万台。电光闪闪，雷声隆隆，一场严酷的空调大战即将开始。
这一点，经销商也感觉到了，只是没有朱江洪感觉得真切。“格力”未雨绸缪，倾全力抓淡季资金回笼，经销商给100万元预付货款返还0.5个百分点利息，给200万元返还0.6个百分点……到3月底为止，淡季回款超过15亿元！
不出所料，到4月，尚未进入旺销时节，大部分厂家主动降价500—800元，少数品牌降价1000—2000元；更有甚者，部分厂家一反先付款后提货的做法，允许先提货后付款，并提高对经销商的返利，高者达40%！
“屋漏又逢连阴雨”。5月，“凉夏”露头，降价压力骤增。6月中旬，“全国山河一片洪”，低温多雨，夏天变秋天。江苏一名重要经销商匆匆赶到珠海，说：“有没有搞错？除非按我说的马上降价，否则，‘格力’今年死定了！”
朱江洪仍然坚持不降价。他说，价格太低，专卖店为省钱，有时不得不饮鸩止渴，牺牲安装维修服务——这意味着“格力”给用户提供的是“劣质产品”。
他反复强调，“空调是半成品”，在难以保证安装质量和售后服务质量的地区，“格力”宁愿让出市场！
不降价维护了“格力”的高尚形象，而让经销商损失惨重。“不赚钱，有时父子、夫妻关系都维持不住，我们要主动考虑经销商利益。”9月，销售旺季已过，朱江洪力排众议，筹款1亿多元，一次性给予了补偿。
1996年，消费者过了一个好夏天，苦了空调器厂。
在这样的条件下，朱江洪初步实现了目标：国家统计局、社会与科技统计司和中央电视台央视调查咨询中心在全国除拉萨、港澳台以外的省会城市和部分大城市作多阶段随机抽查，最后宣布，“格力”空调获1996年产品质量评价、市场占有率、售后服务三项全国第一！
张巨声：倾力打造新美菱
1983年4月，张巨声从合肥市经委主动请缨来到当时濒临倒闭的合肥市二轻机械厂。
1984年春天，是美菱人难以忘怀的春天，也是张巨声生命中最重要的春天。一条自行设计、改造、调试的生产线运行起来，第一台美菱BY158家用电冰箱顺利地走下了生产线。
到了1987年，美菱年生产电冰箱已达6万余台，实现产值4908万元，利税1058万元，分别是1984年的12倍和23倍。
（一）阿里斯顿和那些早已尘封的故事
1983年4月，张巨声从合肥市经委主动请缨来到当时濒临倒闭的合肥市二轻机械厂。走马上任的张巨声明白，在传统体制里转圈，在老产品上打转，机械厂只会越陷越深，要绝处逢生只能另辟蹊径。张巨声深入细致地做了市场调查和行情预测，大胆地提出转产电冰箱的设想。可是厂里对转产却论调不一，不少人持反对意见。有的只想躺在国家怀里端铁饭碗，有的担心转产不成反砸锅，更多的人因一无资金、二无设备、三无技术而产生了畏难情绪。
回忆美菱的创业史时，张巨声用一首打油诗来概括他初到二轻机械厂的窘境：“晴天一炉香，雨天一锅浆。”因为工厂里全是土路，所以晴天到处尘土飞扬，雨天则是泥浆遍地。职工人心涣散，领导心不往一处使，甚至有人放言要张巨声直着进来，横着出去。
如果此时的张巨声放弃了自己的设想，他就不是张巨声了。军人的果敢让他在关键时刻一锤定音：“成功了，功归大家；失败了，责任我一个人扛。”
但是，建造一条年产5万台电冰箱的生产线至少需要投资300万元，这对于一个面临倒闭、银行不愿贷款的小厂来说无异于天文数字。没有资金，张巨声东奔西走，使出浑身解数，借来了70万元资金；没有厂房，他们自己动手盖；没有设备，他们自己造（机械厂本身就是生产压力机冲床的）；没有技术，他们拉来一台日本“三菱”电冰箱做深入的解剖；连马路都是职工分片包干修建的。张巨声住进厂里，一干就是几个月，别人过春节回家吃年夜饭，他在厂里用电热杯煮面条。
此时的张巨声立下重誓：咱们生产的电冰箱一定要美过三菱，他为还未降生的产品取名“美菱”。
1984年春天，是美菱人难以忘怀的春天，也是张巨声生命中最重要的春天。一条自行设计、改造、调试的生产线运行起来，第一台“美菱BY158”家用电冰箱顺利地走下了生产线。张巨声热泪盈眶，所有的艰辛和委屈都在这一刻随风而去。
这也是安徽省生产的第一台电冰箱，张巨声结束了安徽省不能生产电冰箱的历史。
到了1987年，美菱年生产电冰箱已达6万余台，实现产值4908万元，利税1058万元，分别是1984年的12倍和23倍。
然而，此时全国的冰箱企业如雨后春笋般出现。重复建设带给冰箱企业不尽的苦头，冰箱这棵曾经的摇钱树顿时变成了苦菜花。
1986年3月，张巨声去拜访意大利阿里斯顿公司，发现他们在中国区域地图上插有9面小旗子，也就是说，中国有9个企业引进了同一公司的同一种生产线，这就是当年的“阿里斯顿九兄弟现象”。此时的“美菱——阿里斯顿”排行老五，老五张巨声突发奇想：能不能将九兄弟联合起来，共同组建“中国阿里斯顿集团”，这样既可以避免国内市场刺刀见红的血腥竞争，也可以形成合力，在配件的采购上向意大利阿里斯顿公司施压。张巨声为此进行了艰难的行走和游说，终于在1986年5月由美菱牵头成立了“中国阿里斯顿集团”。然而集团并未维系多久，“九兄弟”各有自己的“小九九”，“连横”以失败告终。
往事不堪回首，在一轮又一轮的竞争中，美菱成了“九兄弟”中唯一的幸存者，其他冰箱厂要么成了殉葬品，要么成了匆匆的过客。
1989年，随着美菱“羽翼初丰”，张巨声毅然割掉“阿里斯顿”的尾巴，创立了“美菱”这个纯国产品牌。从此，“中国人的生活，中国人的美菱”的声音渐渐唱响中国大地，美菱渐渐成了一个响当当的民族品牌。
如果说张巨声创业之初就已是一个成熟的企业家，未免牵强。但他一开始就具有的一些朴素的质量意识和管理思想无疑为美菱的成功奠定了基础。
20世纪80年代中期，短缺经济使我国的工业生产处于粗放状态。美菱靠土方法上马、简易转产的冰箱，虽然呈现购销两旺的局面，但质量因此被忽视，美菱冰箱曾因为质量问题受到轻工部的严厉批评。这无异于一记棒喝，美菱人开始了深刻的反省。从1985年8月到1986年年底，他们用了一年多的时间进行了地毯式、全方位的质量整改，全厂进行了“假如我是用户”的大讨论，由换位思考导出“生产线的下道工序是用户”“企业为用户而存在”等高度市场化的观念。
“管理出效益”一直是张巨声信奉的真理。从1985年开始，美菱公司内部出现了这样一支队伍，他们不定期地出现在公司的各个角落，手里拿着各种各样的考核表，工人们背后叫他们“美菱秘密警察”。而在正式的机构设置中，他们属于督察部，有权对公司内部任何人、任何行为进行监督检察。这种管理方法被称为“督察式管理”。
张巨声非常注重严于律己。从投产冰箱开始，他就在家里立下规矩：张巨声的亲、朋、妻、子不得在厂里上班。1989年刮抢购风时，他规定家里任何人都不能要一张冰箱票。他妻子在合肥一家工厂当工人，工作艰辛，距离又远，收入还低，有人背着张巨声准备将其调入美菱，张巨声得知后坚决反对：“坐在我这个位置上，必须懂得自我约束，才能树立威信，才能做到公平、公正。”从1984年开始，张巨声的个人收入每年都在职工代表大会上向职工公开。
张巨声在美菱人心目中享有崇高的威望。除了因为他打造了美菱巨舰，并一次次地带领这艘巨舰避过沟壑险滩，取得令人瞩目的成就以外，张巨声的清正廉洁、居功不傲和无私奉献都令人景仰。
（二）创新是创新者的通行证
在“国有企业老矣”的流行哀叹中，美菱却一枝独秀（位列冰箱三甲的海尔和容声均是集体企业）。特别是2000年，在一些知名企业销量一路滑坡的大形势下，美菱不降反升，市场占有率增长3.3个百分点，销量同比增长25%，直逼冠亚军。这不能不说是个奇迹。
张巨声把美菱的成功归结为企业的不断创新：产品的创新、管理的创新、市场营销的创新、体制的创新。他把美菱文化归结为创新的文化。美菱的发展史事实上就是一部不断创新的历史。
美菱给人的印象是，每当中国家电业的低谷到来的时候，它总能异军突起，在疲软的市场中捞足实惠。而美菱每一次的强势反弹，无一例外地依靠了差异性的技术和独具个性的产品。
在20世纪80年代中期，张巨声顶住巨大压力转产搞电冰箱时，美菱和其他电冰箱生产企业一样，赶上了当时的好时机。物资的严重短缺，成就了这些企业的飞速发展；特别是80年代末的“抢购风”，更是让这些企业夯实了基础。但从1989年开始，形势急转直下，由于消费的提前透支，家电业开始陷入第一个低谷。
但在这一年，美菱却创造了奇迹。1987年，它在全国同行中的排名还是第20位，1989年，一下提升到第5位，成为全国五大名牌冰箱之一。这个奇迹的产生，主要得益于“美菱”BCD-181型冰箱。“美菱”BCD-181型冰箱的问世，被称为中国电冰箱行业变革的第一次“旋风”，它也带动了全国冰箱市场的提前复苏，被媒体称为“美菱181效应”。
张巨声在接受采访时回顾，1989年以前的冰箱市场是“千人一面”，所有冰箱都是照搬国外设计生产出来的，几乎都是大冷藏室、小冷冻室。张巨声通过市场调查发现，当时的国内消费者希望拥有的是大冷冻室的冰箱，这与当时人们的生活水平相适应。尽管美菱的当家产品BCD-185型冰箱刚刚获得“国优”银奖，产品还很畅销，怎么也能靠它“吃”几年，但张巨声还是果断地停止了对185型冰箱的生产，改造生产线，开发大冷冻室的181型冰箱以适应市场的潜在需求。
1989年冰箱“寒潮”时期，“美菱181”格外红火。当其他冰箱企业意识到问题，纷纷生产大冷冻室冰箱时，美菱已先行半年有余，牢牢占据了市场的主动。“求新求变、快速反应”让张巨声尝到了甜头，避免了这次“寒潮”的袭击。也许从那时开始，“创新”二字就在张巨声头脑里扎下根来，多年来坚持不懈。
也许很少有人知道，中国第一台保鲜冰箱也出自美菱。
1997年，应该是冰箱“升级换代”的时候，因为中国家庭大量购置冰箱是在20世纪80年代末，一般使用时间已到8—10年，早该升级换代了。但冰箱企业并没有看到它们所期望的“蜂拥而至”。尽管企业对无氟环保、大冷冻力、大容积、节能静音等优点不遗余力地宣传，纷纷寻找各自的“概念”，但这并不能启动沉寂的冰箱市场，原因在于冰箱的功能在本质上没有变化。
是美菱给冰箱引入了保鲜的概念。
1997年9月，中国第一台保鲜冰箱走下美菱生产线，投放市场以后很快出现销售热潮。全国许多城市的大商场几乎同时出现消费者预约购买美菱保鲜冰箱的情景。在对全国十几个大中城市进行的冰箱购买因素调查中，“保鲜”成了大多数家庭购置冰箱的首选因素。
冰箱能否真正具有“保鲜”功能？美菱是否在进行概念炒作？一开始人们难免有这样的怀疑。1998年3月，中国家电协会会同一些挑剔的专家来到美菱，在仔细审查各项技术指标并认真测试以后，代表“官方”为保鲜冰箱正了名。由美菱首创的“保鲜世家”系列冰箱独家通过了国家级鉴定。
美菱保鲜冰箱投放市场后，搅动了沉寂的冰箱市场，引起同行业的纷纷效仿和经济学界的广泛关注，掀起了中国冰箱行业的第二次革命。
美菱的第二次“蜕变”以实践证明了张巨声营销战略的正确性。用张巨声的话来说，国有企业在从计划经济向市场经济转轨的过程中，要实现两个根本性的转变：国家职工向企业员工的转变，企业干部由官本位向市场本位的转变。两次“蜕变”在实践中强化了美菱人的企业员工意识和市场本位观念。
美菱推出的智能变容冰箱被业内专家誉为“冰箱业第三次革命的领军之作”。
1999年8月，美菱推出我国第一台真正的智能变容冰箱，这款冰箱在技术创新、功能创新上取得了相当大的突破。用户只需用手指轻轻一按，就可实现冷藏、冷温、冷冻三个温度区的任意切换，消费者可根据自己的需要，调节冷藏、冷冻室的大小。这款冰箱的问世源于张巨声的一次市场调查，有消费者对张巨声说：“有时候冷冻室装不下，冷藏室却是空的；有时候冷藏室装不下，冷冻室又是空的。要是冰箱的冷藏室和冷冻室能随意变大变小就好了。”正是这句话触发了张巨声的灵感，他迅速组织技术人员开始攻关，只用了3个月时间，中国第一台智能变容冰箱就在美菱诞生了。
如果说冰箱业的某一次变革发生在美菱，并不为怪，但三次具有非常之变革意义的新型冰箱都来自美菱，这就让人不得不对美菱刮目相看了。张巨声介绍：美菱用于技术创新的资金每年都占销售额的4%左右，单是1999年，美菱就推出新产品27种，平均每13.5天就有一款新品问世，公司80%的利润来自当年开发的新产品。
创新无止境。2000年6月，美菱又开发出了环保节能冰箱，251升冰箱日耗电仅0.6度，比传统冰箱节能61%，正如广告语所说的“花4年电费，用10年冰箱”。美菱股份公司总经理李士军给记者算了一笔账：假如现有7000万冰箱用户都改用“美菱节能王”，每年可为国家节约电费50亿元，真是不算不知道，一算吓一跳。“节能王”冰箱不仅创下了日销售量700台的纪录，还创下了销售20多万台无一台返修的行业最高纪录。
在谈到“美菱节能王”冰箱时，张巨声讲了这样一个故事：中央电视台播出“美菱蜗牛篇”广告以后，有一个北京用户单独为美菱电冰箱安装了一个电表，想知道“美菱节能王”是否真如广告所言，每日仅耗电0.6度。连续测试8周，结果他发现每日耗电量高出0.02度，于是他打电话给美菱，说对结果基本满意，但要美菱对0.02度给个说法。美菱的解释是：夏天要适当高些，且耗电量还跟开关门次数有关。这消费者说：“那好，秋天和冬天我还测。”
张巨声借题发挥：企业有两种类型，一种是造势的企业，一种是做事的企业。现在的消费者越来越成熟，企业简单地给出一个“概念”然后达到炒作的目的是不行的，企业必须实实在在地做事，实实在在地站在消费者的立场为消费者的需求考虑，产品才会有市场。张巨声说：“假如我们的节能冰箱只是一种炒作，在北京这位较真的消费者面前就会露马脚，企业也可能因此付出惨重的代价。我想想都后怕。”
“做事而不造势”一直是张巨声奉行的企业理念，张巨声像一个坚定的赶路者，一心勇往直前而无暇高声吆喝。
从1998年的“保鲜之家”到1999年的“智能变容冰箱”，再到2000年的“美菱节能王”，美菱一年推出一个主打产品，一年给消费者一个惊喜，牢牢地占据着市场竞争的制高点。
（三）打造全新美菱
也许是受到2000年良好业绩的鼓舞，也许是为了增强自身的核心竞争能力，也许是对WTO的积极应对，也许什么也不是，仅是张巨声早已对美菱命运安排中的一个环节，当新世纪的钟声敲响的时候，美菱给人的感觉焕然一新：首先是全面更换CI形象，从视觉上给人耳目一新的感觉，全新的美菱CF片（企业广告片）也在中央电视台亮相；其次是彻底地进行组织体系的创新和薪酬制度的改革；再者就是推出纳米材料冰箱。
体制创新带给企业的是不尽的活力。美菱从诞生的那一天起，就不断地进行由浅入深的组织创新，经历了“厂长负责制”到“承包制”，再到“股份制”的国有企业改革全过程。当经营权得到充分尊重，管理权得到充分发挥，所有权得到明确界定，张巨声如同得到一片任他翱翔的蓝天。在众多国有企业举步维艰、困难重重的时候，张巨声经常反问：“谁说国有企业就搞不好？谁说国有企业就干不过民营企业？”特别是1993年、1996年美菱股票分别在A、B股上市以后，美菱有了源源不断的发展资金。强大的资金实力、集团化规模优势、雄劲的产品竞争力、完善的法人治理结构、成熟的资本运作经验，支撑着美菱在激烈的市场竞争中一直处于不败之地。
过去的成功源于创新，未来的成功也必须依托创新。
2000年4月底，张巨声就开始着手研究，并进行了新一轮的组织结构调整。张巨声认为过去的直线职能制组织机构，存在着职责不明、流程不合理、效率低下的弊端，这次设计《组织体系创新制度》就是要提高效率。而对效率的评价标准是利润，没有利润的效率即使再高也是无效劳动。具体解决的步骤是：第一，把直线职能制机构改造成“扁平化”的机构，即11个业务单位独立核算，便于评价各厂的表现，利于分配；第二，公司内部全部市场化运作，即通过管理体系和程序建立市场规则，建立企业、部门、班组和个人各主体之间的买卖关系并实现交易，从而合理配置企业资源；第三，把原本属于二级法人的经营层权利和责任下放，集团公司只负责上下游的价格、产品量化、市场整合及企业宏观战略。
通过调整，美菱公司建立起以生产经营单位独立核算为特征的组织运行模式。如销售总公司根据公司确定的销售计划和市场情况定期给公司计划部门下订单；然后由综合计划部根据订单拟订各项计划，并及时下达公司各个业务单位；各业务单位根据计划制订具体的作业计划并调度资源进行采购生产。如此，公司建立了反应迅速、功能明晰、流程简洁、责权统一的组织运行模式，保证公司在新的竞争环境中以适应市场的变化为中心的高效运行和发展。
张巨声称，解开企业“分配”方程的最终目的不是给每个人涨多少工资，而是要形成公平、公正、合理的分配制度。这次薪酬改革以岗位工资为主体，契约工资制度、项目收入分配制度、绩效工资制度、激励收入制度同时并行，实行五大类、12档、120级的复合式工资标准，并引入升降机制，员工的业绩工资随着所在单位的整体效益和个人的表现与业绩情况逐月变动；同时建立包括美菱贡献奖、管理新星奖、十佳营销员奖、美菱发明奖、经营效益奖和董事长特别奖等6项针对不同类别员工的奖励机制，使分配应该起到的约束和激励作用大大提升。
其实美菱一直就不乏激励机制。比如，优秀成果奖励机制，做出突出贡献的单身职工徐德林就有过被重奖一套住房的经历；技术人才培训机制，每年都会派20—30人出国学习，在美菱，技术人员的收入是最高的，所有技术人员结婚时都会分到两室一厅的住房，技术中心的荆嵩因在研制冰箱时，在关键部位开挖了一个解决实际问题的孔，这个孔被命名为“荆嵩孔”；员工福利机制，一线员工的福利待遇是张巨声亲自拟定的；职工子女考上中专、大专、大学的奖励机制；优秀业务员的“反探亲”制，对完成任务较好的各分公司业务员，奖励其亲属去业务员所在地探亲，公司承担往返机票和给予一定的补助，等等。与“激励”相对应的是“约束与淘汰”，美菱每年对综合测评靠后的5%人员实行强行淘汰。
与那些激励机制不同的是，美菱推出的《薪酬改革方案》从内到外整合了岗位设置、收入分配、业绩管理等系统，既有具体的测算考评体系，又有相当的弹性空间，从根本上激发了全体员工的积极性，使他们自觉地把职业生涯与企业命运紧紧串联在一起。
在实施新的薪酬方案的前3个月，尽管职工工资普遍有所下降，但职工并没有怨言，都积极地从自己身上找原因。企业的凝聚力反而更强，也更具有活力。张巨声表示：“不过我相信，通过一段时间的调整和职工的努力，员工薪酬肯定会有较大提高。”审视美菱的《组织体系创新制度》和《薪酬改革方案》，让人体会到美菱正在着力把自己塑造成一个全新的现代企业。张巨声也在不断否定自我，以求凤凰涅槃般的新生。
任建新：中国“清洗大王”
1993年9月10日，美国洛杉矶这座现代化的海滨城市风和日丽，气候宜人。当刚下飞机的中国蓝星化学清洗总公司总经理任建新出现在美西蓝星公司的开业典礼现场时，顿时掌声鼎沸，前来祝贺的各国驻洛杉矶的领事向他伸出热情的双手表示欢迎，并留下一个个诚挚美好的祝愿。英国伦敦投资银行总裁、美西集团公司总裁等各界著名人士对这位来自中国西部内陆城市兰州、年仅35岁的企业巨子赞美不已。
（一）一把水壶，七个半人，划时代的萌动
1984年8月，北京。在化工部组织的一个学习班上，一位老师正有些激动地陈述一个事实：我国约有各种工业锅炉42万台，如果按一台锅炉结水垢4毫米计算，一年就要浪费原煤1750万吨，相当于全国煤矿工人用两年血汗增产的原煤总和……
此时，台下一位文质彬彬的年轻人心里很不是滋味。他移目窗外，乍来北京的新鲜感荡然无存，眼前似乎出现了一堆堆高耸如山的黑色原煤。他的思绪开始不停地翻腾：“这么多的原煤竟如此无谓地化作灰烬！在这采—运—燃烧的过程中，又有多少人要付出无谓的劳动？！”而自己所在的研究院早就研制成功的一项先进的化学清洗技术至今却无人问津。中国人为什么就没有自己的清洗行业？
朦胧中，一个大胆的构想在他脑中萌动，然后定格。这一构想的过程极短，然而它对中国化学工业产生的影响，却是划时代的。
几天以后，年轻人匆匆返回兰州。时隔一月，“蓝星化学清洗总公司”在一间破旧的工棚挂牌亮相。
这位年轻人便是任建新。谁也意想不到，由他率领的7名青年创造了一项惊天动地的伟业，一个崭新的行业——中国清洗行业由此诞生。“蓝星”这个美丽动人的名字，从一开始便诠释了8位年轻人对社会的美好祝愿——让我们的生存环境像天空一样蔚蓝如洗，像星辰一样皎洁美丽。
在蓝星，一直流传着“七个半人”和一辆“大篷车”的故事。这是1984年公司成立时的真实写照：
一间破旧的工棚；2万元贷款（实际到位1万元）；一辆由半旧的“北京130”改装的“大篷车”；七个年轻人和一个兼职管财务的，被他们戏称为“七个半”。
公司在1984年9月1日成立后便立即高速运转起来：4天办好营业执照，5天装上电话，半个月设计完成了正反向冲刷清洗罐……9月15日傍晚，这辆“大篷车”从兰州向西宁驶去，画满了五颜六色广告的车上，坐着4个身着蓝星防酸服、头戴橘黄色铝盔的年轻人。
按任建新自己的话说，远征西宁的初衷，是想着万一干砸了也别臭在家门口。年轻人谁不怕丢面子？何况这不仅仅是个人的面子。
被西宁市民误认为是日本人的任建新一行四人，终于引来了第一个问津者，他们兢兢业业地完成了中国清洗行业史上的第一宗业务：清洗一把水壶。蓝星先进的化学清洗技术实现了它投入应用后的第一笔产值——0.2元！这，大概也是任建新创造的第一个世界之最——世界上最小的清洗工程。
当他郑重其事地将两角钱装入口袋并记在本子上的时候，街头那些好奇的观众中，有一位小心地问：“能洗锅炉吗？”
“能，当然能！我们就是洗锅炉的！”任建新回答的声音因兴奋而显得有些颤抖。
经过一番紧张的操作和一个不眠之夜后，青海防疫站那台又脏又旧的锅炉里，6毫米厚的水垢全部被洗掉了，锅炉内露出了闪亮的光泽。尽管任建新对蓝星的清洗剂配方和清洗技术充满信心，然而当对方以支票的形式肯定这一点之后，他仍然禁不住和同伴们紧紧地拥抱在一起，任激动的泪水抛洒在西宁的晨风里……
初战告捷极大地鼓舞了士气，任建新领着大家向海拔3000多米的祁连铜矿奔去。
行至大坂山时，天上飘起了雪花。生活在兰州的这些大孩子们，哪里见过9月飞雪？雪片打在脸上，暖在心里，成功的喜悦正在他们身上释放着巨大的“热能”。
汽车驶入矿区。矿长和党委书记迎了出来，要安排他们先吃饭休息。
“请先领我们看看要清洗的锅炉，我们先工作，后休息。”任建新不由分说，执意要先到清洗现场，他说：“干不好，我们开车就走，绝不浪费矿上的一分钱。”
安装清洗设备，配料，进酸，一张张清秀的脸上沁出了汗水……成员之一的现场化验员、24岁的姑娘金羽，因长途劳累和高山反应，一时竟靠在管道旁进入了“梦乡”。
一天一夜过去了，锅炉被洗得一干二净，矿区的人们投来敬佩的目光。没想到这几个二十几岁的小青年，解决了矿区的生产急需，而仅仅花费1200元。
“还有一台锅炉要你们清洗。”矿长拉住任建新，生怕他率队离去。“还有一台？”“是的，请原谅当初对你们的不信任。前几天，矿上用最好的汽车从西宁接来4个人，其中有两位是工程师，招待一个星期，矿上出价8000元，他们说结垢严重没办法。”
信任，在疑虑打消之后不断产生；友情，在心心相印中相继缔结。在清洗工作完毕后，任建新主动提出蓝星公司要义务给矿工们清洗餐具。消息一经广播，住在山脚下的矿工们顶着矿灯，拿着水壶甚至尿盆等各种用品向山腰涌来。夜黑如漆的矿区，顿时繁星一片；寂静沉睡的山上山下，立刻笑语喧哗……看着这人山人海、笑语欢腾的场面，任建新似乎悟出了什么。他记得一份生物学的研究报告里曾经告诉人们，自然界里生存得最好的生物，是那些对周围的环境最有益的生物。那么生存得最好、发展得最快的企业，也一定是那些对别人、别的企业最有帮助的企业，是那些最能推动社会进步的企业家——任建新此刻悟到的，已不仅仅是一条公关学的原理，而是蓝星能够取得长足发展的精髓所在。
（二）更高的效率，更好的技术，最低的价格
公司成立的第一年，以20人之力赚了几十万元的利润。这钱该咋花？总经理任建新第一次为公司做了合理化分配：主动向国家上缴税金8万元（按国家规定，推广科研成果能享受3年免税），给原研究院24万元，为单身职工买了两台洗衣机，为幼儿园送去一台高档收录机，为残疾人协会捐了1200元……
公司成立的第二年，任建新和他的蓝星公司无论在效益上还是信誉上，都顺利地在大西北闯出了不小的名头。
众多研究“蓝星现象”的专家认为，蓝星的发展，不仅是一种高新技术产业化的战略实践，也是把眼光投向市场需求，进行超前思维和行动的结果。任建新的超前在于，他秉守的，是“更高的效率、更好的技术、最低的价格”这个无往而不胜的“法宝”。
1986年8月，任建新通过招标一举拿下了国内扬子公司乙烯装置换热系统大型进口设备开车前的清洗工程。这是蓝星首次清洗复杂的国内大型工程设备，清洗面积达26363平方米。任建新率队以456个工时、19天工期完成了正常情况下两个多月的工作量，而收费仅相当于外国公司报价的1/10。
1987年5月，机遇再次降临蓝星。当世界一流的清洗公司德国鲁奇公司对国家重点工程山西化肥厂进口设备开车前的系统清洗失败后，山西化肥厂厂长的电话意外地跋山涉水打到了任建新的办公室里。
在谈判桌上，任建新根据事前的调查分析，开门见山指出了鲁奇专家清洗方案的不合理之处，并成竹在胸地提出了自己的清洗方案：改变清洗剂配方；改变清洗回路系统设计；改善控制条件。这个完全推翻原方案的方案，令德国专家大为不快。然而40天后，这个在德国专家眼里显得“年幼无知”的青年，却终于迫使苛刻的对手一次又一次在管道上写下了“OK，OK……验收完全合格”。
一时间，轻松击败洋人的初生牛犊任建新名震华夏化工。
进入20世纪90年代，任建新的事业取得了长足发展。他利用蓝星先进的系列清洗技术，成功地将清洗领域延伸到了石油、化工、冶金、电力甚至核工业等诸多行业。由蓝星承担的大亚湾核电站反应堆循环系统管线的清洗，全国最大电厂——安徽洛河电厂1000吨亚临界电站锅炉的清洗，上海焦化厂三联供空分制氧系统的清洗，都开创了国内清洗工程的先例，受到有关部门的高度重视和好评。
公司的业务开始蓬勃发展，实力在呈指数级地增强，成功似乎来得太快了。而此刻的任建新，并没有驻足享受这已经享受不尽的一切，他只是埋下头来，和蓝星人一道研究更优秀的配方、更有效的技术。他的目光在成功中变得深远，抱负在岁月的风霜里得到延展……
1993年5月，蓝星公司又一次面临零的突破。
被誉为“亚洲第一炉”的闪速熔炼炉，是金川公司从澳大利亚引进的世界一流的冶炼设备，也是“八五”期间的国家重点建设项目。1992年点火运行一年后，由于水质原因，闪速炉循环冷却水系统结垢严重，导致传热能力大幅度下降，换热效果差，耗水、耗电剧增……采用国际上当时最先进的技术清洗，需要停炉50天左右，这不仅会使金川公司损失巨大，还直接影响我国镍的产量和出口创汇；而不停产清洗却在全世界都找不到先例。
任建新带领总工程师及其他技术人员赶赴现场考察，经过若干次反复论证，终于制定出了不停车系统清洗的施工方案，令其他专家们目瞪口呆。15个不眠之夜过后，蓝星人啃下了这块“硬骨头”。经厂方检验，被清洗表面清洁无污，形成完整均匀的纯化膜，平均除垢率大于95%。据计算，闪速炉清洗后，仅水电每年即可节约开支200多万元，由增产所创造的经济效益则更加显著。
也许是命运的特意关照，紧接着的6月中旬，任建新承接了青海石油管理局从土沟至格尔木输油管线的清洗任务。
这是一条世界上海拔最高、地形最复杂的长输管线，全长433千米、直径327毫米的管道内壁已被含蜡积垢阻塞了1/3，输油量急剧减少，并有全线凝结的危险存在。清洗这样的长输管线，全世界都找不到成功的先例可资借鉴。
任建新决心以雄厚的技术实力再闯“禁区”。经过精心设计和周密布置，蓝星以综合了美、日、英、德、俄5国技术优势的蓝星PIG技术为主，辅以化学清洗、管道监测、爆破接管等创造性技术，在不停输的情景下，耗时近两个月，将这条管道清洗完毕。戈壁毒烈的日晒可以将鸡蛋烤熟，沼泽蚊虫凶悍得能将人的血液吸干。在这几乎没有植物、裸露的荒原上，任建新又一次创造了清洗行业的世界之最。
至此，蓝星公司绝妙的技术、高超的水平和特有的“魔水”——一系列清洗剂的神奇魔力，被中外专家和施工单位称道，有口皆碑。而蓝星公司本身，也因其连创佳绩，成了世界清洗业中一支不可小视、已然龙盘虎踞于东亚的劲旅。
短短10年，任建新麾下相继成立了388家打蓝星旗号、用蓝星技术的分公司。大批分公司的创建，不仅为蓝星公司带来了数千万元的技术推广收入，而且使蓝星公司得以腾出必要的人力、物力、财力，去开发更加高、精、尖的技术。我国工业文明进程缓慢，许多企业尚未认识到清洗是节能降耗和文明生产的一种重要手段。因此，一边是要清洗的设备结垢严重，有的已到了报废的边缘，另一边是厂家舍不得在清洗上花钱。针对这种情况，蓝星公司千方百计开发经济实用的清洗技术，尽可能地采用最廉价的方法来取得最好的清洗效果。这些高、精、尖技术再“交钥匙”般推广到各分公司，如此循环往复，不断创新，使我国清洗行业逐步形成了良性循环、快速发展的崭新格局。
（三）任建新的新视野
在采访中笔者发现，尽管任建新所领导的企业早已实行了5天工作制，而他这个总经理仍然和从前一样，每周工作7天，每天工作10多个小时。而且他的时间还得用来读书学习钻研理论，因为百忙中的他居然还分出了一份精力，攻读经济学硕士学位。尽管他也希望自己能像皮尔·卡丹一样，通过建立企业总裁的形象来塑造企业本身的良好形象，然而因为忙碌，他不得不一次又一次回绝新闻记者的采访，以至于“任建新”这个名字在化工行业外的中国大众心里，与今天众多的商界骄子相比，未免显得有些陌生。
有人说，任建新的事业已经大获成功，何必还要下这么大的力，吃这么多的苦？任建新回答什么好呢？他只能借用杰出的银行家、印度尼西亚华侨李文正的一句话：“你应该登上一匹好马，去捕捉另一匹更好的马。”
这匹更好的马，指的就是中国民用清洗市场。
当任建新终于站在中国工业清洗的峰巅，他看到的却是民用清洗市场好大一片空白。1993年，他在美国考察时了解到，美国人年均清洗剂的消费量为13.8公斤。他的眼前展示出一个海洋般广阔的市场，如果随着国内生活水平和文明程度的提高，家用清洗剂的消费上每年人均增加1公斤，全国就是120万吨。
成千上万个中国家庭的厨房，厨房里的锅碗瓢盆、坛坛罐罐、蔬菜水果，刺激着任建新的想象。如果没有记错的话，有人曾经说过，了解一个民族，只要看那里的厨房、厕所和剧院的后台就可知道一大半。可见，在大多数人的心目中，厨房的清洁无论对家庭还是餐饮业都是至关重要的。
千百万个厨房的操作间呼唤着新型的洗涤用品，任建新说：“这个空白不能等着让洋货来填补。”
蓝星公司的市场调查表明，全国虽有300多个日用化工企业和其他生产民用清洗剂的厂家，但产品品种不多，档次低，功能、包装均难以满足日益增长的消费需求。因此，蓝星抢先一步为中国的民用清洗剂上水平、上规模。作为蓝星的带头人，任建新深知，谁赢得了时间，谁就赢得了空间。《孙子兵法》讲得明白，“兵之情主速”。为了以快制胜，抢先占领市场，蓝星总公司与日本BC工业株式会社合资建立了蓝星清洗剂有限公司；投资3000万元，仅用8个月时间，一座年产万吨工业、民用清洗剂的工厂在兰州建成投产。
这条万吨清洗剂生产线起点高，完全按国际先进水平设计施工，可生产六大系列155个品种。其中民用清洗剂除了“靓靓”“洗霸”，还有一种奇特的“飘纺”衣物柔顺剂。用它漂洗衣服可以消除人体静电对人的影响和危害，减少洗衣形成的衣服褶皱，适合现代人追求舒适服装、向往生态服装的新趋势。
清洗剂9条专用线，生产、灌装、包装、贴标全部自动化。在宽敞明亮的车间里，在“弘蓝星壮志、闯国际难关”的大幅标语下，无毒无味、轻而光亮的瓷白塑制靓靓洗洁精包装瓶，在电脑控制的中空成型机中一次成型，以每分钟2只的速度一个接一个蹦出来。自动灌装连同贴标的速度是每分钟80瓶。这个从厂房到设备均数一流的厂，其规模、设计和产品质量均达到甚至超过了日本、美国的一些同类先进企业。
日益增多的订单和求购电话使任建新经常不眠不休，但他的思路却安放在一块更大的舞台上。他不仅要让蓝星清洗剂满足国内需求，还要打到国际市场上去。于是，他的视野又开始投向更高的空间层次。当对国内外市场上千姿百态的商品追根溯源时，我们发现，无论是誉满全球的名牌产品，还是历史悠久的传统产品，乃至一般的日用品，它们的诞生都出于某种社会需要。然而每每新产品在社会需求这个“母腹”中“胎动”时，却往往并不被人们关注，这时候谁能慧眼辟蹊径，谁就能赫然超群。
任建新似乎天生就具备敏锐的市场洞察力。10年前一项普通的技术发明，在任建新的手里犹如一块“魔方”，“玩”出了一个高科技的中国工业清洗行业；10年后，任建新站在更高的起点上出牌，又“玩”出了一个大好的民用清洗业。更具有传奇色彩的是，当他的一位下属将祖传的醒酒保健中草药煎汤送给他作为应付赴宴饮酒的小诀窍时，时常为应酬干杯而苦恼的任建新推己及人，灵机一动，推出了名享中外市场的“济公酒伴侣”。这个在灵机中诞生的产品在投产当年产值即达1.65亿元，摇身成为巍巍“蓝星大厦”的一根重要支柱。
任建新已经理性地认识到，商品的时代感与适应性正越来越成为一切畅销商品的灵魂，一些适时应变的后起之秀往往能趁势取代那些相形见绌的落伍者，后来居上。他相信这样一种说法：发达的市场经济，实质上是企业家经济，而企业家最需要的精神就是创新。任建新的脑海里时常萦绕着现代经济学的零利润定理。他赞成其中的一个推论：创新，并不意味着成功；但从长远来看，不创新，就一定不会成功。
（四）向洋货叫板，120分等于及格
20世纪90年代，开放的中国在迎接世界。世界在走入中国，中国也要走向世界。作为这一时代造就的中国企业家，任建新常常为忧虑所压迫。他深深认识到，如果有那么一天，中国的大小商场铺满了外国人的产品，如果所谓的现代化就是指中国人的吃穿住用完全离不开洋货，则不仅将使中华民族蒙羞，也将成为中国企业家的奇耻大辱。而避免在如潮的洋货面前束手无策的唯一办法，就是将自己的产品做得更好，占领国内市场，打入国际市场，这是中国企业家的使命。
正是在这种使命感的驱动下，任建新才把改进工业清洗配方和提高清洗技术看得比什么都重要。他也才能抓住时机，抢先发展中国的民用清洗工业，把“靓靓”“洗霸”“飘纺”等质优价廉的产品，赶在洋货登陆之前，送进了中国的千家万户。他说，工业化生产民用清洗剂，我们自己能搞，为什么要进口？他忘不了直到今天，美国人喜欢的仍是自己的“公猪”牌摩托，不愿用日本车。在每年春季举行的“摩托车周”盛会上，其中有一个定名为“砸烂”的仪式，3万名美国摩托车手围住一辆日本“本田”摩托，轮番用大铁锤将其砸成一堆废铁；而韩国人更是旗帜鲜明地树起支持国货的大旗，人人争相以用国货为荣。
他认为，我们并非一味排外，况且全球技术合作将成为世界经济一体化的普遍方式。“好风凭借力，送我上青云。”但该联则联，该争则一定要争。任建新正是把这一思想恰当地运用到了其具体的经营策略上。
20世纪90年代以来，随着我国汽车工业的发展，中国汽车对不冻液的需求逐年增加，外商看好中国市场，美、日、德等老牌不冻液纷纷涌入；另一方面我们的国产不冻液却品种少、质量差，几乎不具备竞争能力。任建新坐不住了——自家门口的大市场若拱手让给了别人，“走出国门”岂非成了一句空话！他果断决策，与德国巴斯夫公司、美国杜邦公司、日本旭华成会社合作，引进其先进装置和技术工艺，精选特效缓蚀剂、阻垢剂等药剂研制配成“蓝星”牌不冻液。“蓝星”不冻液成为国家“八五”重点科技成果推广项目，严格按国际标准组织生产——在任建新的精心策划下，这种新型的国产不冻液一亮相就效果不凡。
“蓝星”不冻液冲进了市场。闻名中外的吐哈油田一年就购买了600吨。吐哈经过长达一年的对比实验，证明“蓝星”不冻液质量毫不逊色于进口不冻液，价格却低了一大截。基于同样的原因，在1995年新年钟声敲响之前，夏利汽车厂的老板宣布，新的一年里该厂生产的每一辆汽车都将加满“蓝星”不冻液驶出厂房；而日本的三菱重工公司更是情钟“蓝星”，宣布三菱今后使用的不冻液将非“蓝星”牌莫属。
“蓝星”不冻液以数年时间，后来居上，引得海内外汽车业纷纷下单。1992年向日本出口800吨，1995年升至3000吨；向韩国的出口数量，1992年为450吨，1993年为1800吨；向乌克兰的出口量，也由600吨增至900吨。这样的业绩，不能不说是由于任建新一贯强调的高质量使然。
在任建新的办公室墙上，分别挂着一幅中国地图和一幅世界地图。每当这位企业家站在地图前，他的思维就会和闻一多先生相通，想起先生的诗句来。任建新具有和诗人相同的情感，他也总想在天地间爆出一声“咱们中国”！
不仅是这位总经理，几乎所有蓝星人都具有一种共同的世界意识，盼望有朝一日蓝星的产品能够像日本货一样在全世界“攻城略地”，无往不胜。因此当任建新因一个起皱的商标扣了负责人及全体员工20%的工资时，被扣工资的员工们个个心悦诚服，他们说，总经理早就有言在先，在质量方面，100分不行，120分才算及格。在采访过程中，笔者强烈地意识到，精神力量于一个企业是何等重要！
如果我们中国的所有企业都有同蓝星一样的意识，如果所有的中国企业家都能像任建新那样具有深刻的使命感、爱国精神及世界眼光，中国经济的腾飞何愁不能迅速到来！