经历10多年的改革，有些问题到了不能回避而必须面对的时候了。那就是，中国的改革，下一步该走向何处？
为了控制物价飞涨，政府出台了一系列对策。物价的确下去了，但待售货品却堆积如山。北京、上海、天津等工业城市里，停产的工厂每天都在增加。在北京，每天有40个人“下岗”；而在重工业基地沈阳，100万工人中，已经有30万人无事可做。
同年，苏联局势急转直下，世界上第一个社会主义国家解体……
这一切不得不引起中国人的关注和思考。
1991年10月17日至12月14日，时任中共中央总书记江泽民召开中央各部门包括中国社会科学院研究员的座谈会，集中讨论3个问题：
1.用马克思主义观点看战后资本主义经济的发展和现状。
2.苏联、东欧剧变的根本教训是什么？
3.怎样建设有中国特色的社会主义？
经过前后10次会议的讨论，与会学者专家基本上达成了共识，认为中国经济体制和机制应走“市场取向”的路子。此次会议为中国经济体制改革的走向和路径提供了理论参考。
许连捷：中国最大的卫生巾企业
1985年，许连捷创办恒安公司，1992年成立恒安集团公司。恒安的发展势不可挡。当年，10条生产线满负荷运转，产品仍然供不应求。1991年，《中国名牌》商品评价中心发表公告，卫生巾项目测评表明，“安乐”卫生巾在全国妇女卫生巾的市场占有率高达40.11%，稳居行业产销量第一。同年，恒安被评为“中国300家最大规模外商投资企业”之一。
（一）“这个行当，伸手不见五指哎”
1984年11月底，福建晋江安海镇通用机器厂的技术人员杨荣春手持一份来自香港的卫生巾生产设备说明书，抱着一腔发财梦，在安海镇挨门逐户地搞推销。
他敲开了一家名叫“天利”的服装公司，已是当地鼎鼎大名的公司老板许连捷出面接待了他。杨荣春精神抖擞，将自己所推销的设备和项目说得天上有地下无，前景无比之好。
杨荣春的一通吹嘘，让许连捷对这个项目有了深刻记忆。
这一年，许连捷刚满30岁，却在这方土地上念了整整15年的“生意经”。自古闽南重商善贾，民不畏险，即便是全中国大割“资本主义尾巴”的年头，贩商文化于此仍然流风犹存。许连捷小学毕业后便开始他“行船走马三分命，东川无银走西山”的生涯，当时他已创办了一个汽车运输队和一个合资的天利服装厂，拥有资产近50万元。在当时的安海镇，这是一笔了不得的财富。
不过像许连捷这样的“成功人士”，要想令他放弃固有的成功经验，另起炉灶二次创业，毕竟不是一件容易的事情。15年后，许连捷坐在自己新落成的星级办公大厦，向记者笑谈着他的“幸运史”：“当时正值改革开放初期，政府号召人们搞‘三闲起步’，即利用闲资金、闲劳力、闲房产搞家庭加工业，后来又号召大家‘三来开路’，也就是后来人们讲的‘三来一补’，安海镇不少家庭都因此富了起来。但在今天来看，这些‘先富起来’的人大多数只能躲进小楼颐养天年，没有什么再发展。我的幸运就在于，当年的杨技术员无意间给我送来一个机会，而我又无意间抓住了它。”
1985年初，天利服装公司的合作者、港商施文博回家乡过年，听说许连捷正在思考转产卫生巾的事，于是从香港带回了一大包样品。许连捷拿着这些洁白如雪、用完即弃的卫生巾，满街去找试用者，不是被人翻白眼就是被骂神经病。“这个行当，看来伸手不见五指哎！”许连捷有些灰心丧气。施文博也有同感：“在大陆这样经济落后的社会，妇女的卫生护理革命想必短期内不会到来。”
然而几个星期之内，卫生巾的影子仍在许连捷眼前飘来飘去。
这时，完全依靠海外订单的服装和拉链加工业在福建省内进入了高速发展阶段，家家户户开工，人人奋勇进入，利润越摊越薄。在这种形势下，许连捷决定把主要精力放在汽车运输队这边。碰巧运输队要到上海去修车，他也顺便跟着去“考察考察”。临上车时，又急匆匆跑回家拎了一袋卫生巾样品。
20世纪80年代中期的大上海，繁华落尽，风光不再，几天下来，许连捷一无所获。临到返乡的前夜，修车师傅请许连捷一行人吃饭，推杯换盏、酒酣耳热之际，许连捷便向众人谈起了自己念念不忘的卫生巾。不料修车师傅的太太接过了话头：“老许，你可不能搞这个东西，会害人的。”许连捷吓了一跳，问：“怎么害人？”对方答：“用了之后又不用，非常不舒服。”原来几个月前修车师傅去广东帮人维修汽车，正巧碰上一次卫生巾展销，便买了10包带给太太。然而10包用完之后就再也买不到了，于是这位太太感觉非常痛苦，很不自在。许连捷兴奋起来：“假如长期供应，你用不用呢？”“那当然要用。”
许连捷得出一个结论：原来这门生意的客户和抽烟的人没什么两样，只要进入就难以回头。
正所谓“人不远行业不昌”。从上海回到安海，许连捷与施文博立即上下奔走、左右串联，说服了杨荣春及燎原服装行的洪青山聚资136万元，联合注册了福建恒安实业公司，四位“创业股东”几乎押上了各自所有的资产。
“恒安”从香港购进了一条二手生产线，招聘了100名工人。出任总经理的许连捷将自己的产品命名为“安乐”，寓意为“千百万妇女的安全和快乐”。
然而一开始，“千百万妇女们”似乎并不领这个情。
“当时生产卫生巾风险很大。一方面国内找不到配套材料，全部需要进口，成本很高；另一方面由于消费观念问题，20世纪70年代就在国外相当普及的卫生巾，在中国内地推销时只能暗箱操作。那时无论多高的薪水也找不到愿在公共场所推荐妇女用品的女推销员，只好请男推销员出马。男推销员的水平也不能低，首先要能够突破自己的心理障碍，其次还要懂得如何消除女性客户的心理障碍——这在今天看起来算不得什么，但在当时却称得上是一门艺术。”
回想起并不太遥远的1985年，许连捷有种往事如烟的感觉。也许这样的经历对今天的许连捷抑或恒安，可能都再也不会有了。
一门艺术，当然不是朝夕之功能够学成。恒安首批出厂的卫生巾，被业务员们带向了福建、广东的各个地方，但一包也没有卖出去。于是只好改变销售策略，依靠熟人口碑，“传帮带”来一些零星生意。二手生产线一天的产量，一个月才能销完。
这样下去当然不行。还好经济形势越来越活跃，贸易公司遍地都是，于是董事会决定请几家贸易公司代销、寄售。不料到下半年，国内开始整顿贸易公司，恒安的货款大部分来不及收回，贸易公司就人间蒸发，无影无踪了。沉重的打击给了许连捷一个代价不小的教训：在中国做企业，不掌握政策环境实在太危险。
年底清盘，恒安全年总产值65万元，而回笼货款只有10余万元。
人心惶惶，前景暗淡。许连捷从朋友处高息借款发了工资，在年终总结会上，他给股东和员工们打气：“我们今天的情况是‘打井十丈，离泉一尺’，大家都要挺一挺。”众人七嘴八舌指出，唯一的出路就是做广告。
但是哪还有钱做广告呢？
1986年，随着中国经济的发展和国人消费能力的提高，认知的窗口仿佛一夜之间打开。没有料到的是，中国女性的觉醒速度竟然比世界上任何民族都来得快，卫生巾市场立即火爆，供不应求。
同年3月初，许连捷接到了投产以来第一个要货电话；下半年，商家们已经是开着车、提着现金来安海排队等货。1987年，恒安赚回了全部创业投资，许连捷签字打款，又购进两条生产线。
形势发功，恒安井喷。借助外来的火焰，恒安像一只热腾腾的大面包越烤越胀。而这只“面包”膨胀的速度实在太快，以至于这一年年底当“安乐”牌卫生巾获得全国名优产品奖时，许连捷才来得及把一批产品亲自押进上海，并赶到那里穿上了自己第一套簇新的西装。
（二）企业的实质就是要搏未来
恒安借东风起飞，既没有大笔的广告开支，也没有跨国公司巨额的先期投入和后期运作成本，而是一心一意抓质量、促产量，成长竟然奇迹般地迅速。1987年年底，恒安三条生产线每天一班的产量已经无法满足市场的需求，于是许连捷下令每天两班倒。1988—1989年由于宏观调控导致国内市场萎缩，别的企业都在限量生产，恒安却增产至10条生产线满负荷运转。1991年，《中国名牌》商品评价中心发表公告，在“卫生巾”这一项目上的测定表明，“安乐”卫生巾在全国妇女卫生巾的市场占有率达到40.11%，稳居行业产销量第一。同年，恒安被评为“中国300家最大规模外商投资（三资）企业”之一。
形势的发展几乎让许连捷也犯糊涂了，怀疑是在做梦：一个乡镇上的农民带领几百个农民，在并不先进的生产线上，居然打败了来自卫生巾发源地的若干强大对手？就连国内媒体也开始大声称赞这是“毛泽东小米加步枪战略在90年代的奇迹翻版”。
然而在另一个问题上，许连捷却并不糊涂。他发现，随着20世纪90年代以来妇女卫生巾市场总量的放量扩张，“恒安”的市场占有率正一个百分点一个百分点地往下滑。一方面更多新的竞争对手挤了进来，另一方面从前老的竞争对手正在日益熟悉中国的市场环境。利之所在，天下趋之。如果说前几年恒安称得上是在波澜不兴的海滩划船的话，那么进入1992年，许连捷突然发现，自己已经是身在鲨鱼丛生的水域试水。
幸运女神和奇迹天使当然不可能永远停留在许连捷的肩头。
这一年许连捷所遇到的，正是几年后几乎所有民营企业家都开始直面的关口，当然也正是所有成功的民营企业家所必须跨越的沟坎——是敲锣打鼓回家过年，还是去参与这场可能将永不落幕的竞争？是仍然抱持“今天种苗，明天吃菜”的心态，还是下定一个做百年老字号的决心？
对“安乐”的解释究竟应该是个人创业成功后的安居乐业，还是让更多的人在企业更大的创造中平安喜乐？
面对这些一想起来就头疼的问题，小学毕业、农民出身的许连捷感到自己有些底气不足。
有一段时间，许连捷半个月没在公司露面。他去了香港，希望在这个曾经给了自己第一块跳板的城市里安静下来，找到灵感。
接受采访的许连捷对这一段时间的记忆非常深刻：“香港真是一个催人上进的好城市。在这里你会发现，正是那些经常坐下来思考的企业家创造了这个熙熙攘攘的大市场。如果你永远安静不下来，那么你在这里注定一辈子只是一位推销员，最多是一位受人尊敬的老资格推销员。但你不是企业家，哪怕你已经挂起了企业家的牌子。”
在香港的许连捷还得知，原来李嘉诚、王永庆、包玉刚这些赫赫有名的华人企业家，也都曾经是农民出身。三四十年前，他们当然也并没有今天叱咤风云的气魄和洞见万里的才智，但他们成功了！是不是农民更没有瞻前顾后的羁绊？是不是农民更有着一往无前搏未来的勇气？
在这座举世闻名的商业大都市，白天车水马龙，入夜灯红酒绿。许连捷常常独自拿着一瓶矿泉水，往返于港九之间，观摩市场。大品牌卫生巾的代理商、营销专家成了他的良师益友，富有代表意义的大小超市留下了他的足迹。在这里他发现，那些来自发达工业文明的企业，或是那些善于学习发达工业文明的企业，在市场上将会有着一天比一天强大的竞争优势。
13岁开始就每夜夹着草席在许家祠堂睡觉，8年时间夜夜与尚贾善贸的祖宗们共济一堂的许连捷，20年后终于在香港形成了自己一个朴素的理念：做事不成功，无颜见祖宗。
从香港回来，许连捷率领考察团又马不停蹄地去了日本。按照原来的计划，此行的目的是去购买一些中档生产设备以提升生产档次。然而一行人刚到东京，就听说这里一家原来在卫生巾行业盛名卓著的大企业宣布破产。许连捷大吃一惊，开始潜下心来研究日本市场的发展规律。研究发现，这里不仅护翼卫生巾早已取代直条型，而且日本卫生用品市场由低档向中档、由中档向高档的变化速度非常之快。
许连捷向来相信，在消费市场上，老外的今天就是我们的明天。然而这个“明天”究竟何时到来却大有考究。很多企业就因为算不准这个明天，要么过早进入市场而难以启动，企业成为“革命先驱”；要么迟迟不动，最后企业面临被封杀的危险。
许连捷也算不准，但形势要求他必须几天之内做出决策。这一进一出几千万上亿的资金差，令他内心的天平晃晃悠悠，始终落不到实处。
加大投资奋力上马，一旦失误，将会给企业造成沉重负担；如果不上，企业难以提高产品的质量和档次，无法与即将到来的跨国公司相抗衡。经过几天深思熟虑，许连捷果断拍板，决定从日本引进具有20世纪90年代国际最先进水平的成套设备，开发生产护翼、热风无纺布、流延薄膜等高精尖卫生巾产品。
“两害相权取其轻”，许连捷代表恒安真真正正地下了注。尽管中档设备和高档设备的价格相差5倍，达1亿元之多，但许连捷只用一句话说服了股东们：“历史证明，这是我们在不久的将来摆脱低水平竞争的唯一方法。”
一年多之后，国内市场高档护翼卫生巾突然热销，恒安生产的“安尔乐”高档护翼卫生巾迅速摆上了大江南北大中城市的商场柜台。三年后，“安尔乐”护翼卫生巾成为恒安集团利润的主要增长点。“安乐尔”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，成为当时中国87个“驰名商标”中的一员。
（三）整合艺术
经此一役，许连捷开始渐渐有了清晰而坚定的目标感：做大自己的企业。
做大一个企业当然并非靠一城一池的抢占、一次两次的决策就能解决问题。在大框架的背后，一些艰苦而细致的整合工作引起了许连捷很深的思考：譬如品牌如何延伸，质量如何提升；又譬如销售如何畅通，成本怎样控制，等等。
许连捷明白，这些问题处理得得当与否，很大程度上决定了恒安人和恒安产品在市场上的形象是乌泱泱的一群圈钱者，还是一支整齐划一的正规军。
品牌延伸对许连捷而言或许相对轻车熟路一点，它涉及两个环节：引进及研发。然而对于“恒安”这种完全以自有资金拓展品牌空间的企业来说，“更新找死，不更新等死”的悖论始终都如影随形，在这个过程中的每一个错误都可能令企业元气大伤。
“每一次新产品的出笼，从最初决定上马，到这个产品进入市场，到最后通过生存检验这一关，敝人的脸上一般都要多添一道两道皱纹。”说这话时，许连捷的脸瘦而黑，皱纹如刀刻，看上去比实际年龄要大得多。
1999年5月底，当记者来到晋江安海采访，恒安的品牌延伸战略已经初现规模：直条卫生巾以“安乐”为核心品牌生产和销售，分标准型、保健型和圆弧型；护翼卫生巾以“安尔乐”为核心品牌生产和销售，分标准护翼型、立体护翼型及超薄护翼型；新开发的护垫同样以“安尔乐”品牌形象推出；婴儿纸尿裤则以“安儿乐”品牌经营……在恒安管理层，这份业绩被称为“品牌的横向整合”。
1993年岁末，许连捷又批准实施了一项“品牌垂直整合工程”，其基本思路是，以一个核心产品、一项核心技术、一个核心品牌为中心，向卫生巾产业链的上游和下游延伸企业的可控范围。
首先，在原材料上游，对于企业不能自己生产的原材料，恒安实行总部集中采购制以统一品质，减少风险；而对企业能够生产的无纺布、热融黏胶、包装带、透气薄膜，以及必须生产的部分特殊材料，采取总部统一生产配送制度，以保证质量，降低成本，拓展利润空间。
其次，根据卫生巾产品体积大、重量轻、运输半径有限的特点，许连捷开始大刀阔斧地实施企业异地化生产战略，共在全国14个省市设立了17家生产基地。在总公司对各基地实行控股，并在派驻品质管控人员和财务负责人的前提下，许连捷大胆地将管理权交给了当地经理人，实行独立核算，让经理人自己做老板。此举有效地化解了当时国内经济学家忧心忡忡的如恒安这类企业的“异地化陷阱”问题。
在促使企业产品直接在市场上实现“最惊险一跳”的营销部门，许连捷提出：恒安的营销分公司既要比外资同行政策更灵活，网络毛细血管更密集，又要比国内同行更有组织，整体调控能力更强。并逐步在经营中提炼了一套有恒安特色的分销模式——多渠道分销制，即产品分销管道。既有社会多级批发渠道，也有自己的快速直销通道。
几年磨合下来，恒安的营销体系终于成为国内同行中分布最广、效率最高，却又最易控制的“黄金通道”。
许连捷的过人之处在于，他或许比任何人都更知道，在发展的前提下，恒安该如何向同行学习，如何向市场学习。“恒安国际”的总裁助理童廉章告诉记者，许连捷从不在办公室做出决策，而往往是他在国内外考察的时候，在他于商场柜台的流连中，以及他买来酒菜与一线推销员的闲聊中，一个想法渐渐萌生，然后让下属形成文字、形成框架、形成体系。所以许连捷的“二传手”们个个具有深厚的文化修养和理论功底。
企业整合工作大约经过了两年时间。到1995年，恒安基本上形成了市场价格统一、质量标准统一、生产工艺统一、资源分配统一的联合舰队态势，企业边际利润率由6.6%提升为22%。从这年开始，恒安度过了它的创业危险期，实现了年平均42%的增长率，并持续稳居国内卫生巾市场占有率第一的“王座”。
（四）最古老的钥匙与最复杂的锁
广东省改革元老任仲夷说过一句名言：“发展是硬道理，但比发展更硬的道理是客观规律。”
有一段时间，许连捷便拿着这“客观规律”四个字去游说自己的员工。
他说：“随着企业的发展，不单是产品要更新换代，而且管理结构也需要不断地补充新鲜血液，不断地形成人才循环，这是客观规律。”不料这个说法捅了马蜂窝：换换产品也罢了，动辄要换换人，昨天的贡献怎么计算？20年的汗马功劳怎么折价？40年的故人情分如何对待？老兄弟们闹开情绪，于是工作也便懒心无常。
然而客观规律又实实在在地摆在许连捷面前：恒安从一个一条生产线、100人起家的农民企业，发展到今天的上百条生产线、上万名员工，体积膨胀了，目标变化了，人才素质和结构却几乎没有变化。一个像恒安这样的大企业，面对日益复杂的竞争环境，管理者的经验固然重要，然而不懂得大企业运作的专业知识，不尊重企业的成长周期及管理者的“生命周期”，显然就是必死无疑。
“那段日子，企业的人才少得连一个秘书都不敢配，稍微比较顺眼的人都只好放到第一线去。这反而养成了习惯，到今天我也没配一个秘书。”回过头来，许连捷还认识到：“有人说‘堡垒最容易从内部攻破’，其实在我看来，任何企业内部人自己都不愿意搞垮自己，而是在于其不懂，瞎搞。”
找懂的人来，找能干的人来，找专业的人来，这是许连捷恪守的原则。
1996年，横亘在许连捷前面的是一个问题的两个方面：其一，怎样才能实现公司管理人员的新旧交替、平稳过渡，让能人进入管理岗位？其二，能人上台之后，怎样才能保证他们一心一意、全力以赴地维护企业的利益？
一项公司制度的执行情况给了许连捷很深的触动。按照规定，公司内部的任何人都不配备专车，无论谁要用车，只要是私事，都得按每公里两元钱计费。然而许连捷发现，除了他和几位股东“严格遵守纪律”以外，其余中层干部大多在办公事的时候，顺便把私事也办了。原因当然不言自明：自己的能省就省，公家节约与否和我无关。
他想起20年前农村的一个奇特景象：生产队敲钟开工，农民们便扛着锄头、草铲到田间睡觉；下午收工后，各家各户在自留地里才开始了一天真正的忙碌。
如何让所有的管理者都意识到无论节约的成本还是创造的价值都有自己的一份呢？假如恒安集团实行内部股份化，一切问题不就迎刃而解了吗？
人是自利的动物，这是一把最古老的“钥匙”。许连捷准备用它来打开现代企业最复杂的“锁”——如何调动人的积极性。
内部股份化方案其实唯一需要过的就是许连捷等几位早期股东的心理关口。恒安董事会最后通过了这个方案，这不禁令人联想到经济学界的一个命题：企业的成功不仅仅取决于企业家的能力，同时还取决于企业家对自我欲望的约束。
大多数民营企业的股份制改造通常是“雷声大，雨点小”，而且动作迟缓。许连捷却是说干就干。1997年初，恒安集团内部股份化工作推行开来，数百名打工仔一夜之间变成了股东。
创业阶段的“功臣”想通了：股东不一定参与经营，请人来帮自己经营，帮自己赚钱，何乐而不为？后来的能人高手们兴奋了，有多大能力、用多少努力就能为自己创造多少资本增值，这份价值实现感令所有人倾情投入。这让许连捷第一次在企业里感受到了“从个人英雄主义到集体英雄主义”的氛围，而恒安集团人事部的电话也第一次忙过了销售部。
在这个春天，恒安董事会为企业的长远发展留下了一笔宝贵财富：
1.一批优秀的“二传手”；
2.一个相互妥协、共同致富的股权方案；
3.一个牵动全社会目光的监督机制。
这其中的第三点，是在1998年的年末岁尾才最终得以实现的。
（五）什么样的企业才能长治久安
一般人认为，企业要想立于不败之地，需要两个基本条件：一是经营不断创新，活力足，后劲大；二是有充沛的流动资金，手中有粮，心中不慌。在这两方面，恒安已经远远将国内同行抛在了身后。
然而，许连捷却始终感到有些地方做得还不够。
1997年底，他突然在董事会上提出：能否考虑恒安在香港上市的问题。“同志们”闻言大惊：眼下企业利润丰厚，负债率极低，一旦上市，就必须拿出利润来分给股民，无所求而有所付出，许连捷是不是疯了？
董事会开得十分热烈，其中尤以许连捷嗓门最大，用语最书面，理由最堂皇：“其一，香港股市是世界范围内的成熟市场，法制健全，在香港上市能够推动企业内部改进管理，规范运作。其二，海外股民投资，大都是委托各种基金会来操作，像美林、摩根这样的大基金会，定期都要对上市公司做经营状况分析报告，几乎等于是在为企业做免费的财务咨询，这些报告对恒安的经营非常重要，如果请专门的财务咨询公司得花多少钱？其三，恒安面对日益强盛的跨国集团挑战者，要想长久保持销量第一，必须尽快与国际接轨，从本质上实行开放式经营。上市的代价可能是几千万港币的支出，但国际化的冲击也会尽快使我们脱离‘一亩田三分地’的小农经营意识。”
这样的董事会一开再开，许连捷甚至请来各路专家，借各种可行性论证向股东们说明利弊。股东们渐渐心动，上市工作也就进入筹备阶段，香港地区的会计师、律师的大队人马开始进驻恒安，各项工作按部就班地展开了。
筹备上市过程中发生了一些令人手忙脚乱的故事。
例如，恒安全国各地经营部的办公室很多都是租的民房，与房东签份合同便进场办公，没有租赁许可证。在准备上市文件时，香港地区的律师说这样不行，因为内地有法规，租赁房屋必须办理租赁许可证。恒安当即通知各地经营部连夜补办。因此，恒安的许多租赁许可证都是各经营部所在地的第一份，因为之前从来没人办过。又如，在财务上，香港地区的审计师告诉恒安：未到账的应收款不能计入利润，且超过6个月，必须从利润里拨坏账准备金；公司的账务要全部透明化，不允许有阴暗角落；董事会新增3名独立非执行董事，不持有股份，担任监事工作；财务总监必须是香港地区的注册会计师。
这些都是内地的企业闻所未闻的“多余麻烦”，许连捷接连发号施令：“一切按国际惯例办事。”
万事俱备，只欠东风。1998年年底，上市工作进入倒计时，但关键时刻却节外生出枝蔓来：主承销商突然打来电话，要求降低发行价格，否则退出合作。按香港联交所规定，所有申请在港上市的公司，必须与承销商预先商定一个发行价，而承销商以这个价格悉数包销上市股票。适值国际金融大鳄与香港特别行政区政府的8月激战刚刚结束，人们惊魂未定，资本市场大市低迷，股市面临动摇。如果在恒安上市的12月香港股市突然下滑，主承销商的风险不言而喻。减少风险的唯一办法，就是牺牲上市公司的利益，降低股票发行价格。
最后关头冒出这档事，许连捷急怒攻心，一夜间几乎急白了头。如果同意降价，企业价值尚未上市就已经贬值。
许连捷亲赴香港，聘请全球最优秀的金融专家分析预测1998年12月的港股走向，得出了大势向好的判断。许连捷向外界发出信息：宁换承销商，不降发行价。恒安临阵易帅，震惊香港地区的媒体。
重新崛起的BNP（百富勤）在关键时刻找上门来，在与恒安紧急磋商后，接过“接力棒”，担纲新承销商。1998年12月8日，“恒安国际”正式挂牌，以9.03倍的市盈率顺利入市，同时创下了这一年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。
许连捷圆满完成了他与国际接轨的夙愿。
傅军：“多栖发展”的企业家
1990年10月，傅军弃政从商，由1000美元起家，创立新华联集团，自此担任董事局主席兼总裁，同时兼任全国工商联副主席、全国政协委员、中国外商投资企业协会常务理事、湖南省工商联副主席、北京湖南企业商会会长、湖南省外商投资企业协会常务副会长等职。
（一）与往事干杯
童年，一根木棍，一盏马灯，七八岁的傅军和父亲常常这样走在湖南乡下清冷的夜风中，一大一小两个背影。父亲是湖南省模范村党支部书记，每次村里开会，他都带着傅军同去。父亲的讲话总是让村民群情激昂，一旁的傅军耳濡目染，幼小的心灵也在轻轻地跃动着。
至今，谈到父亲，动情之处，傅军眼里就会溢满骄傲和疼痛。父亲是共产党基层干部，是傅军心中的英雄，在组织村民修枝柳铁路时染病去世。那时傅军已是醴陵五中团委副书记了，他潜移默化地秉承了父亲的所有优点。
19岁，傅军当上了公社党委副书记；21岁，任党委书记。一个乳臭未干的小青年，一步入社会就迈上了乡村政治舞台的制高点，并取得了成功。傅军说，他学会了三件制胜法宝。
一是激发理想。“自古无湘不成军”，耿介爽直的湖南人都是拼命三郎，尤其是血性青年，更愿为理想而战。傅军高屋建瓴，以当年父亲宣传鼓动家的口才激发起每个人心中的希望。二是善用干部。他重点抓各村党支部书记、村长的工作，天天与他们在一起，谋划工作，造福一方。三是出点子。他没日没夜地为治下10多家乡镇企业运作市场，并鼓励乡民们在企业里热火朝天地大干工作。
“少年壮志不言愁”。就这样，这个痴狂年轻人站在了思想的风口，宣传鼓动和体贴民众使他能号令四方，抓经济使他熟悉了企业的细胞肌体。
1984年，26岁的傅军调任醴陵市外贸局局长，自此醴陵外贸出口额连续4年全省第一；1988年，傅军调任湖南省外经委工艺品进出口集团公司副总经理，自此湖南特色产品出口被全国瞩目。
后来，他决定辞职，辞去正处级干部职务，然后“下海”。
促使他“下海”的直接原因是：在走遍湖南山山水水组织出口货源的同时，他看到了太多面朝黄土背朝天的农民的痛苦，他在同妻子交心时流下泪来：“我见不得乡亲们哭，我见不得他们迷茫无助的眼神……”
这时，一位老领导送给傅军一句话：“男人要远走，才能高飞。”
于是傅军决心“豁出去了”，自己成立贸易公司，将湖南产品卖到国外去。他的光荣与梦想，他对湖南农民的那份感情，支撑着他勇往直前。
（二）原始森林，理想，第一桶金
如果你爱着，就在心里写下祝福，让距离保持灵魂的高尚；
如果你是战士，就在硝烟中远赴战场，用理想保持心灵的坚强。
——苏格兰民歌
这是一个英雄辈出的时代。
在吉隆坡华侨商人曾钦泉的帮助下，傅军用1000美元注册成立了马来西亚华联贸易有限公司。他设想的生意链条是：依靠与国内各贸易公司结下的商业关系和积累的经营之道，借助曾钦泉在马来西亚的基础，迅速打造国内外客户网络；然后从湖南采购罐头、乳猪、乳鸽、莲子等土特产品销往马来西亚，再把马来西亚的纸张、橡胶、木材、木浆等工业原材料销回国内。
董事长兼总经理兼员工傅军开始奔波在一条荆棘丛生的阳光大道上。
西方人做生意讲法理，中国人做生意喜讲义理、情理，这是中国特色，更是儒家文化所及之处的特色。这赋予了傅军“做生意就是做人，交朋友就是交心”的生存理念。
热情加诚信，成为傅军孤身闯南洋的立身之本。
1991年，傅军从湖南收购莲子，不料突发洪水使收购价飞涨，超过了马来西亚商人开出的购买价格。此时，他完全可以以人力不可抗拒的理由撕毁合同。但他思虑再三，坚持做完生意，结果亏损七八万元。对方得知消息后深受感动，说：“你生意刚起步，尚能一诺千金。仅此一点，我们就可以长期合作！”随即追加了一单生意，让傅军赚了20多万元。
这就是生意的辩证法。“所以交朋友一定要有精神境界，做生意一定不要患得患失，而要舍得！”一脸和善、朴实、坚毅的傅军，总给人一种安全感。这样的人难道还不值得信赖吗？这种“能舍才能得”的辩证思想，正是中国传统哲学的精髓所在。
1991年，湖南人造板厂投巨资，拟进军家具三合板市场，但苦于得不到优质表背板，正在四处求购。得到此消息，傅军如获至宝：马来西亚不但木材丰富、加工业发达，而且还是自己的创业大本营。
机不可失，马不停蹄。傅军东奔西走寻找合作伙伴，然而事与愿违，众多马来西亚表背板厂家异口同声回答“不”！这些厂家完全可以自己将表背板压成三合板卖到中国，凭什么要让外人从中横插一杠？
索罗斯曾说：“对我而言，冒险是清楚思考的根本原因。”这句话同样适用于傅军。正是这单生意的“不可能”，激发了他骨子里那份湖南人的血性。他决心棋出险招，剑走偏锋。
半年里，他又找了数十家企业，一次次遭遇冰冷的闭门羹，傅军不气馁、不后退，最终，他锁定了西马原始森林中的中国台湾公司长荣木业。那里路途遥远崎岖，森林中巨蚊奇毒无比，傅军乘飞机，坐吉普，爬山路，忍叮咬，一次失败来两次，两次失败来三次。第三次，傅军改变了谈判策略：“表背板和三合板我都要。”终于达成协议。
成交条件并不复杂：傅军每月买1000立方米表背板，但必须同时买2000立方米成品三合板。傅军将三合板就地平价处理，然后将表背板销回国内。第一单做下来，傅军发挥他的“朋友外交”攻势，成功地将两种板材的进货比例调整成了2:3，随后傅军的砝码越加越高，长荣木业在他迅猛的销售势头前不得不步步退让。
这场无声的战斗最终以傅军获胜而结束，他战胜了对手，也战胜了自己。生意持续做了3年，每年销售额1亿元以上，加上纸张、木浆等生意，傅军的华联贸易公司年利润也做到了1000万元人民币。
生命付出，终得报偿。傅军提着他的第一桶沉甸甸的金子，想回国了。
（三）像章鱼一样拥抱长沙
狂妄的人自称命运的主人，谦卑的人甘为命运的奴隶。此外还有一种人照看命运，不强求、不畏怯。走运时他揶揄自己的好运，倒运时他调侃自己的厄运；他无视命运，又与命运结伴而行。傅军说：“命运就是你对待命运的态度，是你不断努力的那个过程。”
中国大量的成功企业曾经属于“机会驱动型”企业，靠时代背景获得免费午餐而一夜成名。那时，好像企业不需要战略，只需要勇敢。
1992年，在国外经风闯浪的傅军回到国内，像狼一样搜猎着更大的资金出路。他发现，广西北海的房地产正掀起一阵阵热浪。“我们原是做贸易的，对于如何做大做强并不清楚，但相信流行南洋的一句口头禅：不搞贸易不活，不搞实业不稳，不搞房地产不发。”
傅军决意挥师北海。
当时北海的房地产以旅游景点银滩为开发中心，具有讽刺意味的是，整个开发热潮也正如建立在沙滩上的大厦，根基下是浮土，是流沙，最终遭遇了一个噩梦般的坍塌之夜。傅军正准备放手一搏，却发现北海城市人口仅仅三四十万，却盖了七八十万人住的房子，这不是泡沫是什么！他当机立断，在别人依然利令智昏之时，他以每平方米低于市价200—300元的价格将手里的3个项目全部转让，抽身而退。
“这是一次不折不扣的胜利大逃亡。”最终2000多家房地产公司因国家重拳整顿而损失惨重，别人捶胸顿足、呼天抢地之时，傅军却已怀着庆幸在长沙总结教训了。
长沙是傅军的家，在从官场到商海的奋斗历程中，他在这里织下了密如蛛网的关系网络。他知道，这是真正的人力资本。
在管理学里，有一个术语叫作“社会资本的结构性空洞”，大意是说我们每个人都有些难以进入的圈子，从而使一些能横跨不同圈子的人形成了竞争的比较优势。他们织就的网络空洞越小，势力范围就越大。傅军也许不懂这个概念，但却最大可能地发挥了他的这一核心竞争力。
依托这种“关系资源”，傅军在生他养他的故乡如鱼得水。他以外商身份迅速成立了湖南新华联投资实业有限公司，总部设在老干部局。之后制定了两条腿走路的发展战略：一是房地产，二是制造业。傅军在追求专业化的同时，绝不排除多元化，因为专业化企业在出现内部管理失误或行业不景气时，一篮子鸡蛋会被全部打碎。
于是他在大力投入房地产的同时，大刀阔斧地对陶瓷、塑胶、合金、汽车、高科技、特种材料、餐饮等产业进行了全资、控股和参股等多种形式的投入，四面出击，处处开花。
1994年，长沙商业圈表面一片宁静，但深水处却开始不平静了。
章鱼是海洋中最聪明的动物之一。它总是在水底潜行，两只不停转动的眼睛对光线和移动的物体极为敏感，八只长长的触手力量强大，是它最好的武器。任何时候，它只需要三只触手就能支撑身体迅速移动，向猎物发动最迅猛的攻击。傅军就像一只章鱼，成为一位商海深处优秀的掠食者。加之国家正在倡导产业结构重组，新华联瞄准大势乘风而上，一个稳健的多元化产业框架很快形成。
1994年，曾饮誉全球的“醴陵陶瓷”因国际形势变化出现销售下滑，傅军慧眼识商机，认为“愈冷愈热”，成功控股醴陵市嘉树乡陶瓷厂。随着体制和经营方式的大换血，华联陶瓷产品以创新满足国际市场，一跃成为湖南瓷业领头羊，年出口额高达1.3亿元。
1996年，傅军投资山东淄博东岳化工公司，以34.7%的股份成为最大股东。他大胆授权，将董事长之位让给了原公司总经理，再次发挥当年“善用干部”的经验，知人善任。2002年，制冷剂F22产销量达7万吨，高居亚洲榜首。
1996年，傅军在湖南省政府的支持下参股湖南长丰汽车厂，与日本三菱合作生产“猎豹”越野车。2002年，“猎豹”市场全线飘红，销售157万辆，居国内越野车第一。
新华联纵横天下，向各个方向伸出它强健的触手。到2002年，傅军的新华联集团全资和控股企业达22家，参股企业10家，一个庞大的产业帝国渐渐浮出水面。
建立这个庞大的产业帝国，傅军只用了一条最简单的法则：所有投资都与人合作。在他看来，项目再好，如果它的经营者不是技术和经营的行家里手，与你的理念性情不相融，那么，你最好离这个项目远一些。
由此，新华联集团走出了一条“以小博大，滚动发展”的经营之路，集团各企业成功与否的标准变成了赚钱多少。以此为标准，傅军最感自豪的是他在中国白酒行业投下的一颗重磅炸弹——金六福。
（四）明天意味着重大事件
一个企业的持续发展，可以用四个问题来说明：一是凭什么凝聚人心；二是凭什么安排今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（未来业务）的三层产业链；三是凭什么获得比较竞争优势；四是凭什么获得持续竞争优势。
中国企业多以第三点而获成功，但它们往往也止步于此。而傅军成功地培育了自己的持续竞争优势，一夜间成为酒业枭雄。
每每提到金六福，傅军总是面露骄傲之色。
一年销售6万吨，进入酒业前五强。这是金六福在竞争残酷的中国白酒市场上，在众目睽睽之下演出的令各路诸侯目瞪口呆的精彩大剧。品牌从无到有、到睥睨天下大赚钞票，仅用4年时间，而且至今运行稳健。
令人惊叹的业绩让金六福成了一个谜，人们纷纷打探，幕后的经营高手究竟是谁？
谁都没料到，是与白酒业风马牛不相及的房地产商傅军！
这就是变化的魅力：一切都可以匪夷所思，可以阴差阳错。
1997年，傅军让最得力的助手吴向东领衔代理了四川白酒“川酒王”，当年销量为湖南酒类之冠。正当傅军准备在白酒经销领域跑马圈地之时，却遭遇了“川酒王”商标注册未获通过的窘况。“川酒王”不能卖了，庞大的营销网络嗷嗷待哺。
透过激烈的白酒商战，傅军和吴向东敏锐地领悟到，全国庞大的饮酒大军和深厚的酒文化，已经撑起了一个长盛不衰的白酒大市场。他暗暗走访市场，发现白酒虽然品类繁多，但真正为人称道的品牌屈指可数。于是他乐观地认定：只要在群雄割据的白酒混战中谋得一席之地，回报就会很丰厚。
傅军决定自创一个白酒品牌，因为自己多年来开着六福鱼翅酒家，那就把这个白酒品牌叫“金六福”吧。
傅军知道，自己对白酒酿造不在行，建厂房办企业更是吃力不讨好的事，那么，怎样才能实现低成本运作？傅军和吴向东一致认为，必须寻求合作伙伴，强强联合，优势互补。著名的耐克鞋可以靠OEM行销天下，新华联为何不能寻求国内最优品质的白酒厂家贴牌生产金六福酒？
恰巧四川宜宾五粮液酒厂有10万吨生产规模的生产线闲置，正急于寻找加工出路。双方一拍即合，你生产，我销售，各得其所。
轰轰烈烈的市场大戏就此拉开帷幕，中国白酒行业史就此改写。
今天，随着电视广告、“福”文化和体育赛事的完美结合，金六福已是家喻户晓。有业内人士撰文指出：“马来西亚的外来资本、外来企业家痛快淋漓地把壁垒森严的中国白酒市场‘玩’了一把，狠狠地掘得个盆满钵满。”
面对“凶悍”的金六福，白酒业的集体悲怆与无奈，于此可见一斑。
其实，金六福卖的不是酒。金六福卖的是以白酒为载体的一个美好愿望和祝福，一个吉祥预期。它先后有广告：“金六福，中国人的福酒”；好运相伴的米卢穿着唐装，笑嘻嘻地在央视上拿腔拿调：“喝金六福酒，运气就是这么好”；婚庆广告更是诱人：“金六福，好日子离不开它”；2002年底的广告更给了消费者一个心灵熨贴的预期：“喝了金六福，明年更有福”等。不难发现，所有广告都把美好祝福作为诉求点，而根本不提产品的功能，因为已经有五粮液的优质形象作支撑。更通俗地讲，金六福卖的是一个美好的“彩头”，即使明知这些许愿是虚幻的，可是谁会拒绝别人的祝福呢？
这就是傅军和吴向东提出的“以实售虚”技巧。高明的是，他们知道普通白酒大同小异，成千上万的厂家都可生产，关键是打造出巨大的差异化的附加值，这才是营销制胜之道。
大约八九年前，一位美国商人推出了“拥有一片美国土地”的营销活动，将法律手续完备的成千上万块20平方厘米的美国国土，以每块8000元人民币的价格卖给中国人，引得国人趋之若鹜。显而易见，这仅仅是一个概念，卖的却是人们对美国强大和富裕的向往心态！还有，德国的柏林墙拆除后，精明的商人把墙砖砸碎，用小袋子装上零卖，购者踊跃。其实顾客购买的并非砖石，而是几十年来日耳曼民族因为残酷的战争被分裂的难忘记忆，那是一种刻骨铭心的情感。
中国传统文化中有“五福临门”一说，即寿、富、康宁、好德、善终，傅军为其加上一个“孝”字，故称六福，且以吉祥的“金”字包装，如此发掘演绎，把一个“福”字打理得立体丰满、金碧辉煌，加之媒体广告营造了浓郁的欢乐喜庆氛围，让人深受感染而心动。
同样道理，傅军和吴向东给金六福添加了中华民族喜庆文化的附加值，于是获得了成功。是的，当某种产品能深刻唤醒人们心中沉淀的集体意识，那么这种产品就可能被归类于民族文化的代表而长盛不衰。
在此基础上，金六福借助赞助中国申奥成功和中国足球首次在世界杯足球赛中小组出线这两大顶尖体育盛事，声名鹊起，短期内战胜了诸多竞争对手。它不但请出米卢倾情表演，还先后取得了“2001—2004年中国奥委会合作伙伴”和“2004年雅典奥运会中国代表团庆功酒”等多个体育庆功酒称号，并被中国足协授权发行9999瓶出线庆功珍藏酒。
有了如此耀眼的、引人瞩目的顶级平台作支撑，金六福在当下强手如林的白酒商战中脱颖而出，牢牢吸引了亿万眼球！
按理，酒类单一品牌不能将不同层次的消费者锁定为目标市场，但金六福能。傅军和吴向东再次发挥其卓越的创新思维，在金六福包装上标明一星、二星直到五星，价格从十几元到数百元不等，因而下起三教九流农民百姓，上到达官显贵富豪商贾，都能因同一个广告而买到自己喜欢的金六福。
做到如此深度，已是营销的极致。但是且慢，好戏还在后头。
市场窜货是营销难题，而将诚信视为至上人格的傅军，在代理商的合同上承诺窜货赔款绝不含糊。傅军曾一次赔给江苏总代理450万元，但他此后从江苏获得的利润大大超出此数。怎样才能杜绝窜货？傅军和吴向东再次想出了好办法：在销往不同省市的酒瓶上分别印上“金六福为湖南干杯”“金六福为安徽干杯”等字样。此招一出，窜货将无所遁形。
如此一来，金六福畅行天下而秩序井然。
2001年底，傅军斥资3100万元，收购了云南香格里拉酒业55.97%的股份，成为著名的香格里拉·藏秘青稞干酒新的主人。5年内，傅军准备抢占干酒市场10%的份额。
“我有一句名言，明天意味着重大事件。”傅军一脸神秘地凑近记者，“你就等着看我们的手段吧！”
（五）生命就是“在路上”
“兵贵神速，未闻巧之久也。”这是《孙子兵法》中对“速度”的经典判语。超常规的运作手法还须与正面的昂首挺进相结合。傅军总是出人意料，甚至很少有人知道他是北京最早、最成功的房地产开发商之一。
傅军从未放弃过他的房地产业。早年在广西北海松软的沙滩上惊险一跃，他品尝到了历经危局而获成功的喜悦。北上湖南之后，他决心在长沙开辟新的战场。房地产，是傅军生命中最好的练兵场。
1993年以后，房地产市场极度疲软，但这并没挫伤傅军的锐气。相反，辩证法告诉他，沉默往往蕴蓄着爆发的能量。他透过沉寂的面纱看到了市场的燎原之火。于是他逆势而走，几年来一鼓作气开发了长沙九家湾华侨公寓、兰景花园、华联花园、新华联家园等10余个房地产项目，结果炮炮打响，个个赢利。当别人清醒过来之时，他已成为长沙房地产市场的“巨无霸”！
但是，并非一切一帆风顺。1994年，傅军决定在长沙最繁华的市中心开发标志性的26层华联大厦。消息传出，众人摇头，“这是房地产最萧条的时期”。傅军却坚持认为，一旦开发成功，新华联将创造房地产低谷中的奇迹，并将跃上一个前所未有的高度。傅军决定孤注一掷。
此时，北京某股份公司有意合作，条件是该公司与新华联合资成立华联商厦公司，傅军占20%，对方80%，以下面5层为商厦经营场地，该公司以此为名在股市上募集资金，再从中拿出6700万元用于商厦项目。傅军按协议投入巨资，对大厦做了商场建造、设计和设施安装。孰料该公司1998年上市后，原计划从股市获得2.4亿元的募集资金，结果只有1.4亿元，因此该公司不得不违约放弃这个项目。
新华联顿时面临灭顶之灾！
数倍于当初的风险必须由新华联独担，而先期投入的4000万元银行贷款马上就要到期。怎么办？傅军心急如焚，一面状告该公司，一面四处奔走，寻找救命资金。
那是傅军一生中最大的一次险关，过之则活，不过则死。“那时，真的是千钧一发。”在记者面前，傅军仍面露后怕之色，“在这生死攸关的紧要关头，如果是一般的企业肯定就完蛋了，刚刚启动的金六福项目也必将全军覆没。我四处求援，而希望渺茫。”
就在傅军开始绝望时，当年做贸易结识的朋友们向他伸出了救命稻草：马来西亚的曾钦泉借给他700万元，当年在江苏做纸浆生意结识的王先生借给他1000万元，更多的真心朋友拿来了数额不等的资金。
一次次输入血液之后，新华联终于缓过气来。
今天，谈到这些朋友，傅军的自豪溢于言表：“新华联最大的财富不是资产，而是一批实实在在的朋友。”
人生如此，当无怨无悔了。
同样是1994年，傅军又剑指北京，试探性地小规模参股别的企业以积累经验，只待时机成熟一举而入。
随着长沙房地产项目的成功，随着金六福在市场上掀起狂澜，随着化工、陶瓷和汽车等项目的利润滚滚而来，2000年，傅军正式大规模进军北京房地产市场，这一年，通州新华联家园开工；2001年，新华联锦园和北京青年城项目同时开工。在傅军带领的湘军团队的运作下，新华联渐渐挺立在庞大的北京城。
傅军开始令北京的房地产大佬们侧目。
2001年9月16日，一个晴朗的日子，新华联总部迁至北京。
进军北京，是历史的必然。傅军打了个有趣的比方来阐述缘由：“一个人在农村发了财，他一定会到集镇买个门脸，因为闭塞的农村不能让他实现抱负；当他在集镇上发了财，就一定会转向县城，最后这个人只要不失败，只要有向往，他一定会朝着更大的发展空间迁徙。我喜欢这种‘在路上’的感觉，新华联也是这样，也要服从于企业发展的规律，也要不断地从醴陵到吉隆坡，到北海、长沙，再到北京，抢占更高的制高点来不断实现成长的抱负。”
在北京，傅军和他的团队发现，当前正在实施的房改政策使北京释放出巨大的购房能量，数百万计的普通市民成为中低价位房产的追捧者。基于这样的市场背景，新华联一如既往地恪守两个原则：在项目开发上力求“速度制胜”，在销售上力求“给客户创造升值空间”，这叫作“用时间换取获利空间”。
就这样，一向坚忍不拔的傅军，这个强悍的湖南小个子，以凌厉的手法打理着自己的30多家企业，不知疲倦地在空中飞行，年复一年地收获多个行业的硕果。匆匆接受完记者采访，傅军还得马上飞马来西亚。就在傅军起身准备离去时，记者问了最后一个问题：“你怎么凝聚员工？”
傅军站住，回转身，略做思索：“员工的凝聚力和工作激情来自激励。我们有一个积分奖励俱乐部，每年评定10多种奖项，比如有员工获得了创业功勋奖或杰出贡献奖，将获得5～10分的奖励，当积分累计达到一个分值时，你就能成为百万富翁。对了，这就是我们已经启动3年的百万富翁工程。现在，不少人已经实现了这个目标。”
说完，傅军离开了自己的办公室。
傅军已经很久没回长沙的家了，那里有当年他下南洋时与妻儿在机场的留影；傅军也很久没回湖南乡下了，那里还有他魂牵梦萦的父老乡亲，一个更大的家。
不过他已把这句话深深铭刻在了心里：“每一次出门，都是为了更好地回家。”
车建新：红星美凯龙的崛起
1991年，车建新投资100多万元创办常州市及周边地区的第一家大型家具专营商场——红星家具城。不到两年后，他在常州又创办了5家红星家具城，走上了连锁化经营的道路。从1992年12月到1996年，他在南京、无锡、苏州、南通、扬州、镇江等地创办了近20家红星家具城，并于1994年8月成立了江苏省第一家家具企业集团——常州红星美凯龙家居集团。
（一）从木匠到生意人
从前，有A、B、C三个木匠，A木匠想，我反正一辈子就是同刨子锯子打交道了，混混日子吧；B木匠想，我这辈子要成为好木匠，多赚点钱；C木匠想，我现在虽然是个木匠，但完全可以成为最优秀的艺术家。于是，当他们分别碰上一块带结疤的木料时，A不管好坏，就凑合用上去了；B随手扔掉，换别的木料；而C则把好料截下来用在家具的正面，把结疤精心雕刻成附在家具上的装饰品。16年后，前两个木匠仍然还是木匠，只是手艺高低不同；而曾经致力于成为艺术家的C木匠则已经成就了一件非凡的艺术品——中国顶级的家具集团。车建新说：“这是人的理想和态度问题。”
车建新在学校时不是一个传统意义上的好孩子。成绩不好，初中没毕业就吵着嚷着要赚钱。17岁就背着父母到常州市打短工，给别人烧菜做饭。父母拿他没辙。
不上学倒也罢了，为了混口饭吃，总得学门手艺吧。车建新的父亲是当地的建筑工头，觉着儿子成天在市里晃来晃去不是个事儿，就把他领到自己的工地上，让他拜了包工队里一个木匠为师，学木工。
车建新那股机灵劲儿和极强的动手能力，让师傅满心欢喜地倾囊相授。对划线、选料、配料等重要工序，他都很轻松地掌握了要领。可没过多久，他“不专心”的毛病又开始发作，还没满师的他居然就大大咧咧收起徒弟来。他对师傅说：“我虽然连一块木头都不能刨得很平整，但您功夫好啊，可以帮我带徒弟。我出去揽活回来，负责划线、选料、配料，您和徒孙们就做。总不能学了手艺饿了肚皮吧。”颇为喜剧的是，在他年满20岁、已经带了五六个徒弟时，他才真正出师。车建新似乎天生就具有一般木匠不具备的天赋，从朴素的市场实践中，他悟出了资源配置学的真谛。
当时，车建新骑一辆自行车，背个小包，走街串户去揽活。起初是针对城市家庭，转悠了一个多月无功而返。一个好心的大爷劝他：“这木工活，没有十年八年的功力是做不出什么好活的。你在这里说得再好也没人相信，你还是去家具商场碰碰运气吧。”20世纪80年代初，我国绝大多数商场都是国营的，进货渠道十分严格，闭门羹吃了一回又一回。终于，常州西新桥综合市场的老板给了他一张家具图纸，并丢下一句话：“只要能照图纸保质保量做出来，我就可以试着寄售你的家具。”
活是千辛万苦找来了，能不能做出来又是一回事。首先是资金问题，车建新软磨硬缠，把姨夫准备盖房的600元钱借了来，又找师傅、师兄们赊了些材料；再者是技术问题，这种组合家具以前没做过，车建新就装成买主，到家具商店去看样式，琢磨工艺，回来照着做。半个月后，他们的家具如期交货。老板很满意，放到市场里，不到10天就以1700元的价格卖出，除去成本，还赚了200多元。综合市场的老板开始对他另眼相看，愿意同他长期合作。
第一笔生意的成功让车建新找到了赚钱的途径。1986年，车建新和徒弟们成立了手工作坊式的青龙木器厂，专门为各大商场加工家具。
渐渐地，在与商场的交易中，车建新越来越觉得商场太“黑”：得看他们的脸色行事，稍微不遂他们的愿就会让你滚蛋；货款拖一两个月是常事；而产品大部分的利润却让他们赚了去。车建新心有不甘，1988年5月，他在市文化宫附近开设了自己的第一个流通业实体——大成家具门市部。
他在门市部里摆放了两套自产的做工考究、款式流行的组合家具，并专门搜集了全国各地流行的各种家具款式，装订成册，以供顾客挑选。车建新的家具质量过硬，又碰上了供不应求的好时期，仅半年，这个区区20多平方米的小门面就接下了近400套家具订单，订金超过40万元。
1990年初，他租下了市区一个空置的简易大棚，因陋就简，用红蓝相间的蛇皮编织袋把四周一围，再把凹凸不平的水泥地面平整好后，用油漆一刷，顿时场地焕然一新。为了增加市场的品位和内涵，他把祖师爷鲁班的雕塑也请来放在门口，把“顾客至上，鲁班作证”的牌匾悬挂在大棚中央。开业不久，顾客都是天天爆棚。
这样做了3年，车建新的手头已经有了200多万元的积蓄。
（二）随理想飞奔
车建新说：“对‘远大理想’这个词，我有不同的看法。理想太远大就变得缥缈而难以把握，人们能够规划出自己20年甚至50年以后的未来吗？多数人是不行的。总是实现不了自己的理想，人的自信就会失去。因此还是得一步一步来。我当木工学徒时，理想是3年后当师傅；当上师傅后，理想是两年后有一家自己的家具厂；有了家具厂，理想是两年后有自己的家具店。我之所以成功，正是因为我的每一个理想都与现实离得不远。”
3年的创业之苦，使车建新明白了一个道理：在市场经济下，商品最大的利润空间还是在流通环节上。豪情满怀的车建新又有了自己的下一个理想——拥有一家像常州市百货大楼一样的家具大卖场。
经过精心筹划，1991年1月，车建新投资100多万元、营业面积1000多平方米的红星家具城正式营业。这是常州市第一家家具专营商场，打破了一直以来当地家具商店从属于大型百货公司的格局。媒体的积极介入也使得红星的人气迅速攀升。
最初的红星家具城以自产自销为主。为了丰富商场里家具的花色品种，车建新也销售一些其他的品牌家具，一来使家具城有了更大的利润空间，二来知名品牌的进店也大大提高了红星家具城的知名度。就这样，他吸取百货大楼的经营模式，开始走“家具百货商场”的经营之路。
由于家具城生意日渐红火，“光明”“华丰”等许多国内品牌家具厂商“求”上门来。车建新逐渐抓住了一批业界有影响力的企业，编织成稳定可靠的供应网络。在常州红星家具城持续大幅赢利的情况下，车建新又迈出了扩张的步伐。
1992年底，无锡红星家具城和南京红星家具城相继开业。车建新考虑，无锡是江南经济重镇，南京是江苏省的政治经济中心，两地家具城的成功开办，将与常州总部形成铁三角之势，红星的影响力必能辐射整个江苏省乃至周边省份。
可以说，这种推广模式在最初几年是相当成功的。车建新对商场的选址也确有独到之处，原本被视作“垃圾”的物业，红星总能化腐朽为神奇。
在南京选址时，车建新看中了中国人民解放军某厂厂房的二楼，这让旁边的谋士们直摇头。原来，厂房离街还有上百米的距离，是缩在后面的，更何况还是二楼，大家都认为这里的门面只能做办公区或仓库，根本就无法搞经营。
车建新却有自己的一套想法：此地是火车站至市中心的必经之地，地段不错，租金也便宜。至于其他的问题在他看来都是可以弥补的。
于是，他将马路与门面之间100多米的空地变成了广场，既可增添商场的气派，又给顾客提供停车的方便；设计两个宽大的外楼梯，直接架到二楼，把二楼的门面一下就变成了一楼的效果；在广场上架起一个巨大的广告牌，上面写着“结婚、乔迁之喜的朋友，请更上一层楼”，吉祥的话语很能打动人心，把二楼的不利变成有利；更为精妙的是，从闹市区开始的马路两边设置灯箱，一共3000多米的距离，一直延续到南京红星家具城大门口，每个灯箱上写着“距红星家具城还有××米”的字样。原来不存在的门面，一下子变成了3000米的临街门面。家具城一开张，销售形势就十分火爆，最高日销售额达到了创纪录的276万元，还引发了南京本土家具业一次“狼来了”的大论战。
扬州红星家具城的所在地是扬州商城的二楼。当初市政府为扬州商城招商就花了好几百万元，开业后由于经营不善，每年还要亏损400多万元，无奈之下找到车建新。红星进场后，不仅每年自身赢利200多万元，发展成为苏北最大的家具市场，而且还带动了一楼装饰建材的配套经营。扬州商城也随之成功扭亏，每年赢利800多万元。
此后短短的5年时间，豪气冲天的车建新陆续在江苏省内开办了24家家具连锁专营店；企业销售额从1991年的600万元飙升至1995年的1.5亿元；原青龙木器厂经几番扩建，也变更为常州红星家具总厂；1994年8月，常州红星家具集团正式成立；1996年又升格为中国红星家具集团，车建新迎来了创业以来的第一个高峰。
但在企业超速成长的背后，大量的问题也时隐时现。
企业扩张速度太快，人才培养和管理能力明显跟不上节奏，有的人能力不能胜任或是经验不足，却不得已早早地被推向领导岗位，以至在具体操作中出现了一些不必要的失误，使企业遭受了不少损失。
由于流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，红星的每个家具城都难以做出规模效应，大都只有2000～3000平方米。20世纪90年代中期以后，人们个性化消费的趋势日益明显，小规模难以实现品种的多样化，已经不能适应新的形势。众多经营者迅速发现家具这一有利可图的行业，而且小规模家具城门槛低，各种规模的家具城一窝蜂地开办，家具行业的利润率大大降低。
1995年底，这些矛盾开始集中爆发出来，24家连锁店中竟有14家出现不同程度的亏损，令车建新大吃一惊。他陷入了深深的反思中——是自己走得太急，还是这种经营模式本身就有先天不足之处？
（三）红星革命
早年在做木工学徒时，一天干十几个小时只赚8毛钱，车建新也总是乐呵呵的。他说：“快乐时人脑就会分泌一种‘脑内吗啡’使人兴奋，充满快乐就能产生创造力。人在悲观的时候是最脆弱的，困难也最容易到来，而且变得难逾越。在企业不利的时候，我很乐意给企业开处方，我也很乐意向‘洋医生’学习，为自己的企业找到一剂中西医结合的良方。”
车建新手里拿着手术刀，心中的手术方案还没有完全成型。1995年，思索良久却没有找到答案的车建新，随江苏省企业家考察团去了国外。
在考察了沃尔玛、麦德龙及欧洲最大的建材市场欧倍德（OBI）三大市场之后，他第一次感受到现代商业物流的便捷和震撼力，也量出了彼此的差距。当了解到这些庞然大物们正在谋划着进军中国时，他想：“依这架势，用不了两个回合，自己就得趴下。”
车建新终于明白，再沿用小规模连锁的老路，红星的发展空间必将越来越小，企业上档次才是当务之急。
回国以后，车建新开始着手改造红星。事实上，这是一次让车建新痛彻心扉又重获新生的革命。
首先，为了收缩战线，集中优势兵力打硬仗，他决定只保留营业面积在2万平方米以上的商场，其余“散兵游勇”迅速地停、并、转。到1997年底，原有的24家家具城已只剩下5家。车建新把聚集的资金全部投入到这5家商场的改扩建工程上。到1997年，常州、南京的家具城扩建至5万平方米，扬州、无锡的家具城扩建至3万平方米。
其次，车建新对企业的方方面面进行了改头换面式的手术。
在经营范围上，有了规模的保证，红星就有了更大限度满足消费者购买需求、创造综合优势的基础。车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场。
在赢利模式上，由于资金的相对充裕，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差（批发价和零售价之间的差额）为提供经营场地和服务而收取租金。
在管理模式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过硬的知名品牌。
由家具向家居的战略转移，车建新借鉴了近年兴起于西方零售业的“MALL（大型购物中心）”的“一站式”经营理念。这恰恰顺应了当今快节奏的生活方式，消费者在有限的消费时间内急需一条龙、集成化的服务，同时又要兼顾个性化特征，超大规模的卖场恰恰满足了这种需求。
从全面自主经营向筑巢引凤式的租赁经营的转变，则是借鉴了国内批发市场的运作经验。此举既解决了人才不足的瓶颈问题，又大大降低了经营成本与风险，集团资金流变得畅通起来。由于让入驻厂家自主经营，其积极性被极大地调动起来，而众多国内外名牌厂家的入场形成了综合品牌效应，红星在业界顿时声名鹊起。
两年的卧薪尝胆，车建新欣喜地看到，涅槃后的红星焕然一新，商场恢宏明亮、群星荟萃，商品门类齐全，服务深入人心。1997年，集团规模销售额达到9.5亿元，比1996年的2.2亿元翻了两番；1998年又突破了10亿元。
（四）虚拟商业的游戏规则
车建新把企业运作比作打牌，“沃尔玛、麦德龙这样的商业巨头，起步早，实力雄厚，手里抓的都是好牌，轮到我们的只是些小牌。要想与他们竞争，就必须打破原有的游戏规则，重新洗牌”。
车建新把自己的这一套东西称为“虚拟商业模式”。与自己建店、自己销售、自己控制物流的传统商业不同，红星集团只是向各个生产厂家提供一个商务平台，用服务的方式，与入驻的生产厂家和代理商进行合作。
车建新曾经对国内原有市场的资源进行分析，发现在20世纪80年代起步的国内市场存在着品牌、杂牌与伪劣商品并存的现象，但其厂家直销、地区总代理的职能，又具有省去中间环节的优势。为把这种优势发挥出来，车建新在家居行业中率先开始了存品牌、去杂牌、杜绝伪劣商品的“名牌捆绑工程”，把国内“牌子过硬、质量过硬、服务过硬”的著名品牌生产商联合起来。除此之外，还对一些质量过硬、服务过硬但尚不为消费者熟知的生产企业进行同样的“捆绑”，扶助并引导它们在红星的大卖场内做强、做大，成为国内知名品牌。目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，其中在中央电视台上榜的品牌就达500多个。这样一来，2000多个生产品牌与“红星美凯龙”这一商业名牌捆绑在一起，就获得了“1+2000>2001”的品牌倍增效应。
在红星的卖场中，红星与入驻厂家没有直接的隶属关系，不可能过多地干涉厂家的经营，但如果放任不管，统一的服务品牌就无从谈起。对此，车建新的思路是通过将心比心的服务措施引导厂家变管理为沟通服务。比如，各厂家的营业员在进驻红星之前，都要接受红星比别的商场更严格深入的统一培训，让他们首先认同红星的文化和做法，然后才能上岗。
红星采用房地产的开发手法，实行高起点自建物业和市场化经营、商场化管理的模式，大大降低了进驻厂家的经营成本，使厂商能给消费者更大的让利空间。其后，红星集团在南京、常州、扬州、无锡等城市全面推出“比价退差”活动。红星承诺：顾客在红星家具城购物一周内，若发现能在全江苏省的其他市场购买到低于红星价格（同品牌、同型号）的家居商品，红星将给予差价一倍的奖励。
“比价退差”推出当天，各地的红星家具城人潮如织，销售额大幅攀升。仅常州红星家具城就销售套房家具191套、沙发305套、餐桌椅299套，当日的人流量达到了近6000人，成交额高达395万元。
在服务上，很多商场提出“售后服务既可以找厂家，也可以找商场”，而实际上因为责任不到位，导致相互推诿，最终受苦的还是消费者。红星则“一律负责到底”，既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。
在硬件设施的建设上，红星也提出了人性化的要求。比如，在卖场里专门辟出消费者休息的空间；将卖场扶梯设计成直线，满足消费者自由选择楼层浏览的需求。车建新认为，只有为消费者提供了更多的便利，才能吸引更多的消费者前来消费。
正是如此，红星赢得了同行业厂商的青睐。当时，常州红星家具城还在扩建之中，招商不到一个月，5万平方米的场地就已经被预订出95%。车建新没有做过一分钱招商广告，但全中国乃至海外的同行就全知道了，有的厂家甚至说：“谁没有在红星占到一席之地，谁就会后悔一辈子。”
在经营模式日臻成熟之后，车建新再次走上了扩张之路，这次的扩张与几年前相比，他显得更加老练且势不可当。1999年8月，他的第六家大卖场、营业面积2万平方米的连云港红星家具城开业；同年12月，南京红星国际家具装饰城8万平方米改扩建工程完工。
1999年，红星集团的销售额突破了20亿元。
（五）对决上海滩
车建新说：“中国的足球水平与巴西的差距是很明显的，但只有两队在世界杯赛场上真刀真枪地干一仗，才能知道两者的具体差距在哪儿，才能学到别人先进的东西。我在上海开店，店址就要选在麦德龙和欧倍德的对面，和它们对了脚之后，我的感觉只有两个字——过瘾。”
如果说成功进驻南京是红星整个江苏战役的关键一步，那么，扎根上海就成了华东“战役”乃至全国“战事”的决定性战局。车建新对上海市场窥视良久，只是苦于外有欧洲建材老大欧倍德等“强敌”先期安营扎寨，内有上海华联等“地头蛇”盘踞多年，门槛甚高。
到了2000年，红星羽翼渐丰，再次敲响了进军上海的鼓点。
上海市民新潮海派的生活风格引起了车建新的注意。他的红星品牌似乎过于传统，缺少时代气息，市民能够接受吗？但红星已经有了相当的品牌积淀，放弃是肯定不妥的。车建新思来想去，就在“红星”的后面加上一个“洋后缀”——美凯龙，这样听起来就有点国际大品牌的味道了。
在选址上，车建新走了一条捷径。在沪宁高速公路的上海入口处，麦德龙和欧倍德的巨型卖场毗邻而立。这两家跨国公司进入中国之前，市场调查就用了半年之久，单是选址就花费上百万元，他们同时选中此地必有道理。车建新以1000万元定金的代价拿到了麦德龙对面的地块。置身于国际化的商圈，与麦德龙、欧倍德等国际知名企业同台竞争，共享顾客资源，车建新感觉底气更足了。
车建新用从未有过的大手笔来应对这次稍纵即逝的机会。他与上海长征集团合作投资1.35亿元来建设这座中国当时规模最大、档次最高的现代化家具卖场。他借鉴麦德龙的建筑外形，把自己的卖场设计成大气、别致的大四方体，而蓝黄相间的外墙主色调简洁明快，与麦德龙的暗色调形成强烈的反差，吸引了更多消费者的眼球。
2000年10月28日，首期营业面积12万平方米的上海红星·美凯龙家具装饰城隆重开业。无论建筑外形，还是内部布局、灯光设置、“三菱”自动扶梯和货梯、全场中央空调等，都是国内同类市场中档次最高的。工程尚未竣工时，场地就已被天坛、柏丽雅、现代、皮尔·卡丹、斯米克等500多个国内外知名家具、装饰建材厂家抢租一空。光明家具集团上海分公司总经理王尤珍女士赞道：“给广大生产厂家提供了一个优良的经营场所，给上海市民的家居生活带来一片新天地。”
上海红星·美凯龙的开业标志着红星由“华东最大”升级为“中国最大”的家具集团之一，为红星集团争创“中国家居市场第一品牌”打下了坚实基础。
正式营业后，不等对手发难，车建新就率先以攻为守，发动了一波又一波冲击力极强的促销攻势。
2000年11月，上海红星联合《上海楼市周刊》及当地众多房地产开发商，推出“你买新房，我送家具装饰材料”的活动：2001年1月至12月期间，凡在上海市区购买商品房的顾客凭购买合同正本及身份证，即可到上海红星·美凯龙家具装饰城领取房款总价2%～3%的补贴券，冲抵在红星·美凯龙的购物款。此番异业联盟使红星·美凯龙在上海市民心中形成了超乎想象的口碑效应。上海红星一战成名，迅速在跨国巨头的眼皮底下扎下根来。
之后，上海红星又与麦德龙、欧倍德共同承办了由上海市政府、上海电视台举办的“绿色消费行动——提高生活质量”系列活动。红星·美凯龙的名字与麦德龙、欧倍德两大巨头的名字同时频繁见诸报端，以致很多消费者还在纷纷猜测“美凯龙”是哪个国家的零售巨头。
此后，车建新以上海店为标版，向全国复制。2001年3月，首期10万平方米的无锡红星·美凯龙国际家具装饰批发大市场建成营业。至此，红星集团完成了从南京沿沪宁线至上海的“红星走廊”战略大布局。2001年，集团规模销售额达到36亿元。
（六）自身短板突破法
车建新办公室的书架上放满了《哈佛大学MBA案例》之类的书，这不是摆设，他天天都在看，从他的随笔中能够感受出来。他还与专家合著了一本企业管理学著作《人力资源开发与管理MBA参考读本》，这对于一个初中文化的人来说实属不易。难能可贵的是，他能把深奥的经济学原理完全通俗化。他治理企业的一套文化通俗得近乎直白，但又隐含着很深刻的哲理。
十几年的风风雨雨下来，车建新说：“当老总累，当大企业的老总更累。我初中没有毕业就一脚踏进了商途，本身的底子就薄，只有边学边做，不仅要自己学，还要带动员工们一起学，水涨才能船高。”
当年，车建新做第一套家具时，就到常州木器一厂去学习样式和做工；开家具门市部和做商场时，就到常州百货大楼和新时代家具店去“偷师学艺”；后来做大卖场，就向房地产商学习物业管理，向小商品市场学习租赁经营模式，向沃尔玛和麦德龙学习外观设计、商品布展、市场调研、顾客研究等。可以说，他每成功走出的一步，都是长期学习的结果。
作为今天“中国家居市场第一品牌”的当家人，车建新更愿意结交比自己强的朋友。在交谈中，不管自己的观点是否成熟，他总要大胆发表自己的见解。对方驳斥他的时候，他觉得这是一种享受，他又学到了一些新的东西。学习对车建新而言，就是站在巨人的肩膀上，这成了他生命中不可或缺的一部分。
通过学习和多年来经商的感悟，车建新有了自己的一整套管理理论。这些理论都很浅显，员工能在很短的时间内接受并贯穿到自己的工作中去。比如“企业好比树，枝要往上长，根要土里扎”，这讲的是基础管理与对外扩张的问题；比如“企业兴隆，我有前途”，这讲的是企业价值与员工个人价值和谐统一的问题……
车建新也在努力把这种理念带给每位员工，使企业成功向学习型企业转变。他每年拿出100多万元对员工进行集中培训，邀请各个领域著名的学者来企业授课，还与河海大学签署“产学共建单位协议”，定期代培企业员工。
在红星，车建新提出“8小时外管理”，这是一种倡导式的管理，不是一种强制性的管理。主要提倡员工们在8小时以外，多与高素质的人交往，不交对自己毫无长进的朋友；提倡多种学习方法，反对虚度业余时间；提倡在健康的娱乐中吸取有益的东西，禁止赌博等不良恶习。
（七）红星的追求
围棋的最高境界是行云流水，写作的最高境界是行云流水，人生的最高境界也是行云流水。车建新的这盘棋开局不错，中盘发力，他下得越来越得心应手，他也正在追求着这种行云流水的境界。
在2001年前后，常州红星·美凯龙国际家电电脑装饰城和徐州红星·美凯龙家具批发大市场相继落成开业，北京红星·美凯龙家具装饰城也正在建设之中。华北地区的产业布局宣告完成，车建新把视线投向了更广阔的空间。青岛、武汉、天津等重要经济城市已在他的近期规划之内。他的下一个目标是：到2006年，集团实现规模销售额200亿元；到2008年，在全国开设40家连锁大卖场，并逐步打入国外市场。
车建新分析：由于城市化迅速发展、城乡居民生活水平不断提高，我国家居装饰业呈加速发展趋势，蕴含巨大消费潜力：1999年，我国家装市场产值达1200亿元，“十五”期末年产值将达3000亿元左右。我们应该抓住这一黄金时期扩大市场份额。
一个国家如果商业不发达，工业将永远被人牵着鼻子走，生产企业也将逐渐沦为西方的加工厂。要振兴民族工业，首先必须振兴民族的商业。如果中国有百万商业大军在国外，中国的品牌必将林立于世界。
这是车建新的呼声，也是他的理想。