——华为“创新型临矿”高级管理人员第三期培训班学习感悟
临矿集团党委委员 能源集团派驻财务总监
王军
初识华为还是从手机开始，近几年随着华为手机市场占有率的迅猛提升，只是感觉我们终于拥有了自己过硬品牌的国产手机，但是对华为公司还是了解甚少。随着这次集团公司举办的三期华为“创新型临矿”高级管理人员培训班的学习，我对华为这个民营企业有了更加深刻的了解和认知，华为由最初的势单力薄，到在众多电子科技企业的竞争大潮中脱颖而出，离不开初始阶段忍辱负重的奋斗者们和持续不断的创新精神，而创新也成了华为最引人注目的一个焦点，更是一个华为快速成长的强力支撑。
作为一名管理人员，我觉得任重而道远，因为不仅仅是要认知华为，更重要的是在实际工作中学会创新，学会突破；临矿的规模虽然没有华为厚实，但临矿的发展历程与华为是有很多相似之处，也是靠着几代人的不懈奋斗、靠着临矿特有的“实心文化”和自我批判的精神铸就了今天的临矿。
一、在华为学到了什么
（一）华为的“危机意识”造就了华为的创新之路
对于华为来说，无时不在的危机意识正是创新的内生动力之一。如果一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功，就是自主创新的巨大成功。华为这种无时不在的危机意识，使得整个公司上下时刻保持活力和战斗力。为了能在强手林立的通信行业里领先，华为不断激励自己通过创新保持稳健有效的增长。华为的研发总是先于行业5到10年进行布局。对华为来说，研发投入不是百米短跑，而是一场马拉松，华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新，今天的华为以其在市场上的巨大成功，证明了其自主创新战略的全面成功。
（二）华为“以客户为中心”的理念
“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普遍的商业价值观。对于企业来说，政府要收税，员工要薪酬，供应商要货款，只有客户是为企业送钱。但是客户也不是施舍者，他有选择权，他只选择那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出，所以“以客户为中心”永远没错。华为的高明之处在于它从来没有丧失过常识，他认为华为命中注定是为客户而存在，除了客户，华为就没有存在的任何理由，他宁可错过一个可能带来巨额资金的投资者也不会错过一位客户。为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
（三）“不让雷锋吃亏，以奋斗者为本”的驱动力
“工者有其股”这应该是华为最大颠覆型创新，是华为创造奇迹的根本所在；用制度保障奋斗者得到合理回报，价值回报向奋斗者、贡献者倾斜，华为建立了一套基于责任与贡献的评价机制，并基于评价给予激励回报，华为有八万股东，这是在制度上一大创新；让人人都觉得在为自己打工，在为自己做事，从而留下了人才，储备了人才，正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
（四）“坚持自我批判”是保障华为生生不息的动力源泉
华为的自我批判有三讲三不讲——“讲自己不讲他人、讲主观不讲客观、讲内因不讲外因”。自我批判的目的是不断进步，不断改进，只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。毛泽东说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步”，一个能够进步的人，必定是能够自我反思、自我批判的人；只有能发现自己的缺点并能够正视缺点，不断加以改正，才能逐步地完善自己，提高自己；反观我们自身，虽然也开展自我批评，但离华为的自我批判还相差甚远，尚未主动地“将镜子转向自己”。没有自我批判就不能认真听取客户的需求，就不能对组织内部的无效成分及时删除，就不能听取批评意见，就无法保证做出正确的决策。
（五）华为的变革始终伴随着企业的发展
“鸡蛋从外打破是食物，从内部打破是新生”，变革不是革命，变革是为了更好地适应外部世界的发展，是利益的再分配。华为作为中国改革开放后令人瞠目结舌的一家民营企业，2017年销售收入高达6036亿元，但他们从没认为自己是成功的企业。华为的成长道路就是一条变革的道路，华为围绕着“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，开展长期持续的变革，成为华为长青不衰的基石。华为一直在成长的道路上，他们认为世界上没有一家企业是成功的，因为总有一天他会倒下，这种危机感不断督促着华为人去变革，去适应世界的变化，希望企业倒下的那一天晚一些到来。华为最低和最高的纲领都是一条：活下去。
二、临矿新“三问”
（一）临矿可持续创新的动力在哪里？
创新是企业获取竞争优势的重要途径，而科学的可持续创新机制的建立是企业保持持续发展的重要保障。临矿集团从小到大、从贫到富是经历了几代临矿人的艰苦奋斗得来的，今天的临矿已经进入能源集团规模效益的第一方阵，特别是近两年随着工业3.0装备升级、大数据五大平台的建立，临矿集团已经迈入自动化、智能化矿山的时代。但是，我们要清醒地认识到自身的不足和短板所在，传统的煤炭企业重体力劳动、密集型用工机制已不适应现代企业的要求，神华、中煤等现代化大型煤炭央企占据了足够的资源和装备优势，如果不奋起直追，只能看着他们越跑越远。因此，我们要向华为那样树立起“危机意识”和“自我批判”的勇气，建立起科学的、完善的创新激励机制，把创新工作扩展到企业生产经营、党务后勤的各个角落、工作流程的各个细节，在创新上不求大、不求名、只求实。在创新工作上舍得投入、舍得用人，建立创新评价、高端人才引入和培养、奖励激励机制，运用形式多样的激励方式，比如，对有重大发明创新人员给予创新命名、成果价值分配、亲情度假、为其父母聘请保姆等奖励激励形式，使临矿创新者有自豪感、有价值感，从而保障临矿创新的动力及可持续性。
（二）临矿的“床垫文化”在哪里？
任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文中讲道：“不奋斗，华为就没有出路。创业初期形成的‘垫子文化’，华为至今仍要坚持和传承。有人认为创业时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。”对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”
同样，在风起云涌的市场竞争大潮中，煤炭企业在行业受限及环保政策的挤压下，生存和发展遇到了前所未有的挑战，临矿集团如何在严峻的环境中寻求生存和发展，是摆在每一位临矿人面前不可回避的现实。临矿人要始终树立“个人名利淡如水、临矿事业重如山”的理念，要把工作当成事业干，以《临矿集团领导班子建设20条纲要》为纲领，在工作中敢于吃苦、敢于担当、热于奉献；不能满足于暂时的成绩，坚定主人翁意识，企业兴则员工兴、企业衰则员工衰，要向爱护自己的家庭一样爱护企业，找到属于临矿的“床垫文化”——临矿“台灯文化”，以时不我待的责任感和夜以继日的奋斗精神去创造临矿美好的明天。
（三）临矿“以奋斗者为本”的共享发展机制在哪里？
华为的核心价值观中提出“以奋斗者为本”，并且在华为基本法第二条中指出：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”
“奋斗”一词的意思是：完全专注地做事，以完成理想、政治理念或目标。本人认为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，要不断反思奋斗是否紧贴临矿的核心价值观、有无创造价值等问题。临矿集团已经进入发展的快车道，人才队伍建设和人力资源是制约发展的关键因素，在临矿“以奋斗者为本”的共享发展机制的建立上，一是要立足临矿实际，确立临矿奋斗者的标准和持续考评体系，使临矿奋斗者名副其实，既要有贡献、责任和牺牲精神，又要具备较高的专业素养，更要对企业忠诚；二是以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石，让奋斗者定当得到合理的回报；三是干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升，打通奋斗者的职业通道；四是运用临矿特有的实心文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。