华为在没有任何其他资源支持的情况下，从2万元起家，经过30年的发展，由一个小小的“代销店”发展成为年营收超过6000亿元的大型商业航母，成为全球通信行业领导者，2018年位列世界500强第72位。
华为的成功是世界商业发展史上的一个奇迹，以致其先后两次入选哈佛商学院研究案例。最近的一次是2018年3月16日，由Elie教授团队历时半年深入华为并与多名高层及员工深度交流后编纂的华为商业案例《Huawei:How Can We Lead the Way》正式进入哈佛课堂。华为再次成为全球优秀企业学习的标杆和学术界研究的重点。
华为的发展到底有何独特之处？
华为在全球高科技巨头林立、竞争异常激烈的环境中创造了崭新的商业模式——“全球创新蜂巢模式”，它指引着华为全球18万员工集体做出决策，朝一个方向“飞”。这是一种基于集体智慧并且充分利用网络技术的模式，又是一种充分发扬民主和资源开放共享的平台；它让身处一线听得见炮声的人呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能、监管；它坚持合作开放共赢，不断寻找优质合作伙伴，汇聚各个行业顶尖企业的智慧和优势，不断为客户带来更为出色的产品和服务，并与合作伙伴分享商业成功，形成共赢格局，同时也为华为商业帝国清除障碍铺平了道路。
学华为，学什么？仁者见仁，智者见智，各取所需。
临矿集团诞生于20世纪60年代，一直靠吃财政补贴艰难度日，到1998—1999年煤炭行业最低潮时期，在面临关停倒闭之时，硬是凭借抢抓新世纪国企改革改制政策好机遇搭上高速发展顺风车，于2011年实现了临矿几代人梦寐以求的“千万百亿”理想。特别是随着2016年新一届领导班子上任，通过强力推进“以新旧动能转换、工业3.0+装备升级和大数据建设”为主要内容的新思想观念、新技术、新管理三大革命，整个集团在发展理念、发展模式、发展方式上实现了深刻变革，至2017年成功“再造一个新临矿”，各项指标较2011年再次翻了一番。
虽然集团公司在规模上实现了“大”和“强”，但在企业的内核——管理上还远远没有达到与临矿的发展同频共振、相互匹配。是对标一流、成就伟大，还是安于现状、小成既满？于是，新一届班子毅然选择了寻求发展之路，怀揣着造就“伟大临矿”的崇高理想，组成了由全体班子成员带队、154名高管及中青年后备骨干参加的庞大“取经”团队，共分为四批，冒着酷暑于盛夏八月深入华为总部，与华为人同食同宿，决心短期内做个华为人，并以近距离观摩对标求取真经。董事长刘孝孔亲自拟定了“临矿可持续创新的动力在哪里？临矿的‘床垫文化’在哪里？临矿以奋斗者为本的共享发展机制在哪里？”为内容的新“临矿三问”，以作为向华为学习求教的突破口和研究对标的着力点。
临矿的每一位“取经人”都高度珍惜这次难得的学习机会，课上全部虚心、认真倾听授课老师讲解，积极发言、踊跃提问、虚心求教；课下紧紧围绕新“临矿三问”研讨交流，统一思想、提高认识、提升境界。特别是研修班结束后，每位“取经人”均结合新时期本职工作实际，针对工作中出现的新情况、新问题，联系在华为的所学、所思、所感、所悟，提出有针对性的解决思路及办法，撰写了一批具有较高理论价值和实践指导意义的理论文章。其中很多文章针对性、可行性和操作性都很强，具有较高应用价值和参考价值，能够为深入推进“四个领先”的“四富临矿”建设提供强有力的理论支撑和决策参考。集团公司专门成立了以党委副书记提文科为组长的论文评审委员会和专家评审小组。经过专家匿名评审、评委会审核、党委会审定，又通过网络类比检测，最终确定了39篇甲级论文，与集团公司领导论文联合结集出版，并以此来推动集团公司以“五大平台建设”为引领的领导力变革，实现管理架构再梳理、管理团队再整合、人员素质再提升，促进管理模式大变革。
本文集将作为开启临矿新时代、领航临矿新发展的思想宝库和指导临矿创新变革的理论智器。
刘孝孔