TCL公司老总******说：“这次冬天肯定不是几个月就能够结束的。经济周期的冬天要以年来计算，这次冬天不算太乐观也不算太悲观的时间应该是至少有两三年。我们会做好积累，为过冬做好准备。”为了顺利度过寒冬，企业应从领导力、创新力、文化力、制度力、执行力五方面入手引燃企业战斗力的火焰，这也是为将来赢得持续的竞争优势。
从“斜坡球”理论看海尔的战斗力
成功的秘诀就是工作，工作，工作。
——山姆·沃尔顿
海尔集团有个著名的“斜坡球”理论：企业好比是斜坡上的球，人们的惰性、散漫、缺乏责任心、缺乏自律等人性的弱点会使它往下滑。为了让员工做到不但不下滑，而且还上升，海尔设计了一整套惩罚与奖励机制。
在海尔工作是不进则退，员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。只有员工素质上升，企业战斗力才能上升。
根据“斜坡球”理论，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”：
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）种。一个人干得好可以成为优秀工人，如果工作态度和效果不好，可随时转为合格工人或试用人员。海尔的考核其实每天都在进行，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到开会结束。
海尔集团还实行届满轮岗制度。海尔实行多元化战略，从白色家电涉足黑色家电，产品系列很多。虽然集团整体在高速发展，但不同事业部之间存在明显差距。那些不发展的事业部的干部看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，老是原地踏步。海尔需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才，因此提出了“届满要轮流”的人员管理思路。海尔的干部在一个岗位上任期满后，会被调到其他岗位上任职。
实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。例如海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇从另一个角度说明了定额淘汰制的合理性。因为让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。
在增加压力之外，海尔还有丰富的奖励制度。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高工资，还有住房、排忧解难等其他隐性收入。另外，海尔采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔还为各类员工设计了不同的升迁途径，使他们一进公司就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习培训机会，以提升他们的能力和素质。
三工转换、定额淘汰等制度有效地解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。而责任激励、目标激励、荣誉激励（如以员工名字命名的小发明：“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等）物质激励等一整套完善的激励机制对处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。在“止滑力”（惩罚）“拉升力”（奖励）共同作用下，海尔集团在斜坡上越走越高。
世界级公司如何面对寒冬
我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。如果不这样的话，你很快就会被别人干掉。
——迈克尔·戴尔
在有关海尔集团的案例中，我们强调的是企业平时要积累战斗力。下面我们再来谈谈企业怎样才能保证“过冬”时的战斗力。
电信业存在许多全球500强企业，是全球竞争最激烈的行业，平时生存就颇为不易，2007年以来，全球电信设备的市场行情又陷入冰点。我们来看看思科公司是如何度过寒冬的。
首先是巩固优势市场。思科目前仍然是路由器和交换机市场的统治者。在高端路由器市场上，2008第二季度，思科所占的市场份额上升到了60.3%，而对手主要竞争对手Juniper网络公司的市场份额则下降到了34.7%。在以太网交换机市场中，思科第一季度的市场占有率为67%，排名第二的惠普仅为5%。
稳定的客户源是思科过冬的一大利器。思科的强大不只是因为规模庞大或资金雄厚，更重要的是不断积累的客户关系，这些客户关系因长期积淀下来的品牌与利益关系而稳固。他们选择思科是一种“惯例”，如果选择其他公司的路由器和交换机产品则需要冒一定的风险。
其次是开拓新市场。在思科董事会主席钱伯斯看来，应对危机的办法在于改变，积极进入有前景的新市场。钱伯斯说：“数据中心将为我们带来超过100亿美元的市场机会，软件市场的机遇是500亿美元，而向服务转型则会为我们带来更多的业务。”这三个新机遇是思科应对经济衰退的新砝码。
思科通过不断地并购来开拓新市场。思科长期以来的策略就是收购小型创新公司，这帮助它不断地推出新产品，从而稳稳地站在行业的最前沿。迄今为止思科已收购了130余家公司。仅在2007年第四季度，思科就靠收购推出了包括全新的业务移动性架构CiscoMotion、个人思科网真系统和大型思科网真会议室在内的十项左右新品。思科当季在新市场的定单增加了大约10%，而销售额增长了42%。
思科靠做“加法”（收购）度过严冬，而同为世界五大通信设备供应商之一的华为则靠做“减法”（出售）度过严冬。2008年7月，华为计划出售旗下的终端设备部门50-60%的股权，从而获得约40亿美元现金。这是华为公司为冬天准备的棉袄。
从历史来看，通过孵化子公司——使其具有竞争力——再出售，此种模式为华为融得的资金，很好地补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口。2001年华为以7.5亿美元把旗下安圣电器卖给了爱默生电器，2005年华为3Com49%的股权卖出了8.82亿美元，如果加入近期手机终端股权的预售值40亿美元，华为通过产业资本运作所获的资金超过了300亿人民币。这远远大于1993年上市的中兴通讯公司历年融资总额103亿元。
未雨绸缪应对危机还有一个经典例子。
世界船王包玉刚投身航运业以后，经过短短十几年的发展，就成为享誉世界的船王。1978年，就在他的船运公司发展到事业的最高峰时，包玉刚却做出了一个令所有人惊讶的决定：减船登陆。因为他预见到世界航运的衰退期即将到来。伴随着石油危机，各国对石油运输的需求量相应减少，庞大的油轮此时便成为负担，其昂贵的费用会使船主一夜之间就倾家荡产。包玉刚意识到这个危机后马上把大部分油轮卖掉，此后的四五年中，包玉刚卖掉了超过一半的船只，他用这些钱偿还了所有的债务。几年之后，世界航运进入萧条期。许多船运公司负债累累，以至于破产倒闭，而包玉刚的远见使他顺利地避过了大萧条时期的灾难。之后，他进军房地产业，收购九龙仓和会德丰，迅速建立起业务广泛的陆上商业王国。
靠着战略创新以及扎实的经营基本功（如华为孵化子公司、思科维护客户的能力）那些世界级企业得以安然度过冬天，保持基业常青。
企业战斗力方程：求解基业常青的密码
我直到52岁才开始经营“麦当劳”事业，且在短时间就获得成功。其实我只是像许多影视剧中的人物那样，多年不停地默默练功，然后突然好运连连而获得成功。我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊！
——雷蒙·克罗克
通过前两节分析我们不难发现，无论是世界级公司还是本土化企业，无论是时刻保持危机感、提前做好准备工作还是即时性的应对，都少不得从员工、创新、领导等方面入手。这些都是组成企业战斗力公式的基本因素。
企业战斗力公式是在总结诸多公司的发展经验而提炼出来的一个可以直观反应和衡量企业战斗力状况的简单公式。该公式如下：
Fs=（I+S）P（c+n）
其中，Fs代表的是企业战斗力（Fight Strength）
L代表的是领导力（Power of Leader）
I代表的是创新力（Power of Innovate）
S代表的是制度力（Power of System）
P代表的是员工，c代表的是文化力（Powof Culture）n代表的是员工员工的各种职业素养，c和n都能够使员工的执行力发生几何倍数的增长；
=代表落实，没有落实，一切都是空谈。
这个公式传达的意思就是重塑企业战斗力要从领导力、创新力、文化力、制度力和执行力五方面着手，其中文化力和执行力是重中之重。
领导力是企业赖以激发全员的热情和想象力，全力以赴、持之以恒去实现共同愿景的内在动力；创新力可提高组织系统的生命力，扩展系统的生命周期，新的问题要用新的视角、新的思路、新的模式来解决；文化力对企业发展有导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用和辐射作用；制度力使企业离开领头人时，仍然能够继续生存与持续发展，任何组织不能只把希望完全寄托在企业成员对企业的忠诚度上，要靠完整的制度体系来约束；执行力是企业目标实现的保障，激情只有化为长久的坚韧和坚定的执行力才有意义。而企业战斗力塑造的终极目标则是“五力合一”，塑造出大批自动自发的员工。这才是改善企业战斗力的根本所在。
联邦快递以企业战斗力强而著称，它是如何做到这一点的呢？
联邦快递创始人史密斯在20世界80年代末就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在与货物安全运送同等重要的地位。在他的要求下，联邦快递在网络中投入了大量的资金，建成了一个由镭射扫描仪、柱状图和各种软件、电子通讯设备组成的信息网络。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。
在联邦快递的夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何做到这一点的？答案是：员工至上。弗雷德·史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念。”
善待员工是联邦快递执行力的软件保证。史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”在很多美国人的心目中，联邦快递公司是一个令人向往的工作的好地方。1978年8月，《幸福》杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：“人们迁居孟菲斯（联邦快递总部所在地）所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。”因为联邦快递的员工享受着绝大部分公司没有的待遇。
例如联邦快递允许员工自己挑选合适的职位。精力充沛、性格活泼的员工，可以挑选从事快递人员和包裹跟踪等职位；谨慎细致的员工则可挑选登记存档、检查校对等工作。史密斯认为，只有经过自己挑选的职位，干起来才让人愉快。
弗雷德？史密斯还让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练并受到密切的监督。联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷，如“主管尊重你吗？”前10题的综合得分形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，红利通常为资深主管底薪的40%。如果领导指标没有达到预定目标，就拿不到红利。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。这意味着主管要与部下融洽相处并且善待他们。
作为对“员工至上”的回报，联邦快递员工自我牺牲和别具一格的轶事数不胜数。送货人可以抵押自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，员工把飞机藏起来……联邦快递员工在联运罢工中的表现尤其值得一提。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名员工们自愿在夜里来到公司货仓，帮助清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作是对团队精神的最好诠释。
联邦快递的成功正式基于创新力、文化力、制度力、领导力和执行力的全面提升。
美国福特汽车创始人亨利·福特说：“如果金钱是你能够独立自主的希望，那你永远不会达成自己的愿望。一个人在这世上能拥有的真正安全感来自知识、经验及能力的积累。”企业经营也是同样的道理，真正安全感来自能力的积累。“五力合一”的企业将具备第一流的战斗力。
企业战斗力“五驾马车”
现代社会的显著特征之一是，每个人都在争第一，只有这样才能鞭策自己不断努力，这样的企业才会有前途。
——李秉哲
企业的战斗力公式中的领导力、执行力、文化力、制度力、创新力，犹如企业的五驾马车，直接影响到企业在市场中的生存状态和发展速度。
领导力
企业要发展，就必须有一个好的团队，而对于一个好团队来说，团队领导者的素质是最为重要的。常言道“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，这些说的都是领导力的重要性。
领导力可保证组织战略的执行、组织文化的传承、团队力量的凝聚，推动组织为实现使命而前行。
1934年底，由于第五次反围剿的失败，中央红军被迫离开江西开始了战略转移。红军周旋于国民党军队的围追堵截，历尽千难万险最后到达陕北完成了历时一年的长征。在此途中，中央红军由出发时的八万多人锐减到不足两万人，给党的事业造成了极大的损失。中央红军到达陕北吴起镇后，召开了一次团以上干部会议。******走上讲台，首着这些衣衫褴褛、憔悴疲惫、面黄肌瘦的红军干部，他流下了悲喜交加的泪水，说道：“我们虽然丢掉了中央根据地，遭到了失败，但到了陕北，毕竟还是胜利了！我们的队伍少了许多人，损失是惨重的。但走过来的同志经过千锤百炼，都是革命的种子！我们的事业是伟大的，前途是光明的。”
******之所以有前途光明的信心，是因为长征中锻炼出了一大批优秀领导干部。果然，仅仅15年之后，这支军队就夺取了全国政权。
军队成功要靠领导力，企业也是如此。在人们眼中，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年美国《财富》杂志开始评选500强企业时，它还根本不存在，如今它已数次在世界500强企业中名列第一。沃尔玛的辉煌业绩离不开创始人山姆·沃尔顿的心血，二战时期在军中服役的经历使山姆·沃尔顿培养了卓越的领导力，这对他推动沃尔玛发展起到了重要作用。
山姆·沃尔顿在企业中也像在军队中一样地勤勉。在他60多岁的时候，每天仍然从早上4：30就开始工作，直到晚上，偶然还会在某个凌晨4点访问一处配送中心，与员工一起吃早点和咖啡。他常自己开着飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的经理会前，他通常3点就到办公室准备有关文件和材料。70年代时，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，他熟悉这些分店的经理和许多员工。
沃尔玛公司要求为顾客节省每一分钱。已拥有500多亿美元资产时，山姆率领的采购队伍仍然非常节俭，有时8个人住一个房间。山姆自己的生活也非常节俭。直到后来成为美国首富，他和家人还是驾着一辆老旧货车在沃尔玛连锁店购物，他依然恪守珍惜每一分钱的原则，和家人过着平凡的生活。
山姆·沃尔顿事事以身作则，感染了公司全体员工，勤劳、节俭成为沃尔玛人的共同品质。没有他的领导力，就没有沃尔玛今天的辉煌。
执行力
联想集团创始人柳传志多次讲到：“我在军事院校时的班主任讲的一些故事，对我有非常大的影响。在辽沈战役中，班主任所在的部队总觉得自己是战斗力很强的一个团，有一次到黄永胜的总队里去配合作战。黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间，到达目标时，全军发动总攻。但在真打起来时，该团却怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再不行的话就要影响总攻了。黄永胜大怒，当场就把团长给撤了，换上了自己的精锐部队，结果快速拿下了这个制高点。他的那些战士根本不怕死，一个个往上冲，让朝他们开枪的人手都哆嗦。部队这种冲锋的劲头不得了，为达到目标不顾一切。”柳传志在军队接受了第一流的执行力教育，这是后来联想集团成功的重要原因。
企业兴衰的秘密是什么？一百多年前纽约证交所选取了11家公司作为道琼斯指数股，一百年后的今天只有GE还位列其中；美国前500个大企业中，138个大企业的CEO都来自GE。是什么成就了GE的今天？2004年夏天，GE的首席执行官杰克·韦尔奇在北京与中国工商界精英对话，道出了其中的秘密。当时，有一位中国企业家问：“我们大家知道的都差不多，但为什么我们与你们的差距却那么大？”杰克·韦尔奇一字一句的回答：“你们知道了，但是我们做到了。”即企业间的差距主要是在执行力上。
满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛进入世界500强企业前十名。为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？大家都“想到”了很好的赚钱方法，但只有一小部分人和一小部分企业真正能够“做到”，因此最后“得到”财富的只有一小部分人和一小部分企业。
一个大的企业战略由很多具体任务组成，每个任务都需要在规定时间内高质量地完成，只有这样才能实现战略目的。执行就像横亘在目标、战略与结果之间的一道“鬼门关”，跨得过去就成功，跨不过去就失败。“任务一交代下去，就像接力赛跑一样，一级一级地接下去，又一级一级地接上来，有结果，有交代，有下落，说到办到，不打折扣。”如果有了这样的完美执行力，再配上正确的战略，一个强大的企业就诞生了。
文化力
企业的精神文化在企业起着至关重要的作用，它影响着企业中的每一件事，大至企业决策、人事任命、干部选拔，小至员工的行为举止、衣着爱好。
联想集团创始人柳传志回忆说：“我一入伍，就要‘忆苦思甜’，要明确为谁来当兵为谁来打仗。当时连续三天，停止一切活动，要共同回忆家里面的历史，回忆旧社会的迫害，有时大家简直泣不成声。我在看解放战争历史的时候，看到在东北，打仗前要进行‘两忆三查’，就是要把分房分地办得好的战士的家乡情况告诉大家，激发战士对敌人的痛恨。现在我讲，企业为什么第一就是要让士兵爱打仗，确实是因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”企业与军队一样，优秀的文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志。
制度力
在西点军校，新学员要对包括学长在内的人敬礼，称呼“长官”、“您”，西点还要求新学员记住1400名新学员的名字，之所以制定这些制度，是因为西点军校认为西点军人应该是正直、热情、谦虚、有礼貌的人。规章制度通过倡导人们做什么、禁止人们做什么，而有着明确的价值导向作用。
公司与军队一样，通过各种规章制度来落实其价值观与使命。制度是公司使命发挥作用的一种途径，所以企业员工落实公司使命就要懂得尊重各项制度。
浙江大学管理学院教授鲁柏祥说：“企业就是生产的地方，铁一般的纪律才是保证，家庭是生活的场所，那里才可以尽情散漫，混为一谈，会付出惨重的代价。”这是企业要重视制度的又一原因。
0.2克氯霉素含量导致1000吨出口冻虾：浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占总量的50亿之一。经过自查，环节出在加工上。原来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯霉素带入了冻虾仁。
一口痰吓跑了一笔外商投资：国内有一家药厂，准备引进外资，扩大生产规模。当时，请来了世界著名的拜尔公司来厂考察。拜尔公司派代表来这家药厂考察。在进行了短暂的室内会谈之后，药厂厂长便陪同这位代表参观工厂。就在参观制药车间的过程中，药厂厂长随地吐了一口痰。拜尔公司的代表清楚地看到了这个场景便马上拒绝继续参观，也终止了与这家药厂的谈判。在这位代表看来，制药车间对卫生的要求是非常严格的，作为一厂之主的厂长都能随地吐痰，那么员工还会老老实实遵守卫生制度吗？
巴顿将军认为：“只有纪律才能使你所有的努力、所有的爱国之心不致白费。”企业也是一样，只有制度才能保证所有员工的努力不至于白费。
创新力
《经济学家》杂志曾经在大约200家中国优秀企业的CEO中做了一项关于“员工最致命的弱点是什么”的调查研究。得到的普遍回答是：缺乏创造性思维。企业需要员工创造性地完成任务。
欧洲航空公司之所以快速发展，是因为它的员工在完成任务时很注意发挥自己的创造性。例如，一位机组服务人员身处一架满载乘客的航班，飞机需要准时起飞，但机上却没有足够的旅客用餐。根据顾客服务手册上固有的条文，建议机组人员在足够的顾客用餐被送达之前就关上机门，以确保能按时起飞。而一个足智多谋的机组服务人员却会做出其他选择，她可能会根据情况，向某些商务舱乘客提供免费的酒精饮料来代替航空餐。这样，飞机准时起飞了；所有机舱内的乘客都心满意足；没有人因为晚点而耽误了转机，欧洲航空也就不需要为谁支付在旅馆过夜的费用。类似这样的富于创造性的现场决策还有很多，机组人员的任务完成得越来越接近完美，不断推动着欧洲航空公司向前发展。
只有企业中所有员工的创新意识如同准时上下班一样成为一种职业习惯，所有员工都“敢思，爱思，多思”，企业才有生机勃勃的生机和巨大的潜力。日本东芝电气公司的一次巨大成功就是靠了全体员工的积极思考。
东芝公司在1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了完成公司的销售任务，都开动脑筋想办法。功夫不负苦心人，有一个职员向董事长提出了很好的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个职员建议把黑色改成为浅色。这一建议立即引起了董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上甚至还掀起了一阵抢购热潮，几十万台电扇在几个月之内一销而空。从此以后，在日本以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。
企业的创新包括战略、技术、市场、组织等多个方面，发动全体成员去创造，每一次创新都可提升企业的生机与活力，增强企业的竞争力。
麦当劳公司创始人、董事长雷蒙·克罗克说：“面对竞争，我采取的是主动积极的方法，依靠自己的实力，强调品质、卫生、服务和效益，这样，在竞争中才能持久地处于不败之地。”同样，面对生存危机，也要采取主动积极的办法，从各方面因素入手，提高企业自身的战斗力，这样才能让企业永葆活力。
战斗力简报：阅读中学习
企业的核心竞争力是指企业的核心能力在企业竞争中的具体体现。
在现实生活中，核心竞争力已被广泛地看做企业获取持续竞争优势的基础。之所以如此，主要是因为企业的核心能力具有以下一些特点：
1.核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。
2.与竞争对手相比，企业的核心能力具有独特性。也就是说，如果某项专长已经普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。
3.核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。
4.核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。
5、核心能力具有相互关联性。核心能力是由许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等因素密切相关，因此很难被竞争者模仿。
6.核心能力是通过学习积累得到的，核心能力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心能力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。
7.如果外部环境发生剧变或管理不善，核心能力会贬值或流失。
总之，核心竞争力是企业成功的法宝。尤其是20世纪90年代后，企业竞争的成功不再被看做是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看做是有没有核心力竞争的结果。