两个小老板，一对大学时的同学。
甲说：当老板真是麻烦，几个下属能力都挺强，但就是之间矛盾不断，我总是要花很长时间去为他们调停，有时生了气，真想把他们全赶出公司，我倒落个清静……
乙笑了：自己当老板，我的感觉还真不错，我绝不安排两个非常合得来的人担任同级的主管，我总是时不时地“故意”制造些“矛盾”摆在下属面前，这样，好多事情就好办多了。
甲：……
乙：同级下属之间彼此有意见，自然会为了争取老板的赏识与重视，而竭力运用智慧表现自己，恐怕落在对方的后面失去面子。同时也面临共同的升迁机会，自然暗自卖力。加入同级的两个主管，一个太强，一个太弱，并不是好现象。太弱的一方只求相安无事，太强的一方为了求得更多的表现的机会，往往有“吃象过河”的现象，企业内部不会达到真正的和谐。企业内部一定要有竞争，没有竞争就没有进步，当然，当老板的艺术在于控制这种竞争和矛盾的方向与内容，不要怕下属之间有冲突，把冲突引导到工作绩效上，引导到工作能力上，让冲突造福于公司……
看，这就是不同的老板对待冲突的不同态度和认识，高明的管理者，善于在任何情形中寻找机会，把“好的”发扬成机会，把“不好的”转化成机会。这就是高明与平庸、主动与被动、创造与忍受之间的全部差别。
冲突固然增加伤害的风险，但如果妥善处理，也可以是有效获得回馈、解决老问题、提高成功几率的最佳契机。这是冲突的积极效应。能干的经理人对冲突的处理胸有成竹。他懂得运用冲突，而从中受惠，并密切掌握解决方案的执行状况。
未雨绸缪，心理准备
千万记住，面对冲突最佳的心理准备是：重点在解决问题，而不是计较谁对谁错。冲突的解决在于承认人与人之间存在认识上的差异，而这种差异不能站在单一的一个人的角度上来评价。
在处理冲突时，主管要能接受并欣赏别人的个性。要做到这点，最重要的是尊重所有与冲突有关的各方意见。仔细倾听各方观点，就如同倾听自己的心声一般。真诚感受发言者的情绪，而且不断提醒自己不要因为别人观点和你不同，就不把他（她）的话当一回事。最后，一定要接受一个事实：改变别人的行为绝非易事，尤其是冲突中，更显困难。与其承担风险，还不如好好准备冲突来临时的应付之道。
如果你能事先预期可能的冲突，便能充分收集必要的资讯，问一下自己：
过去——这家公司过去曾经发生过哪些冲突？
谁——哪些人过去曾经有过哪些冲突？
什么——公司里面哪些环节是容易产生冲突的？
怎样——过去的冲突给公司和员工留下了什么样的印象和影响？
一般组织最常见的冲突就是变革本身或变革所带来的威胁。只要有任何变革的风吹草动，冲突八成都会随之而来。接下来就是判断冲突的种类、与谁有关及各方论点如何。
论断冲突最快、最简单的方法就是询问可能受到此项冲突影响者的意见。但是主管的耳朵一定要加一层过滤器，要注意：部属面对主管时，未必都会说真话，他们的真实想法往往掩藏在一个冠冕堂皇的理由后面。
主管可以先坦白自己的恐惧和焦虑，以鼓励部属们诚实地表达意见。让他们明白只有诚实以对，对大家才有好处；而且千万别因为有人和你意见相左而紧皱眉头或施以惩罚。也就是说，你要尽己所能，帮助他们充分表达自己的意见。
从部属的观点出发，掌握争议的可能来源，之后，再和员工确认哪些问题掌握的资料可能不够充分，哪些问题可能是他们误解资讯所致，又哪些可能是他们只顾小我、不顾大我的结果。最后，找出可能的防范措施，以预防冲突的发生。
冲突解决之道
如果争议已经浮上台面，此时，你必须重新检视公司及相关人员过去的冲突经过。可能你目前所感受到的不快气氛是由于个人或部门恩怨长期累积的结果。从过去冲突历史的检视、实际的观察加上与部属、同事、上司的对谈，你或许可以找到固定的冲突模式。至于每个人的反应也有迹可寻。所以，先确认他们的人格特质是偏向指挥倾向、关系倾向、思考倾向或听命行事者，再参考本书处理难缠人物的章节，找出应付之道。
一般人面对冲突的第一个反应是试图说服对方接受自己的观点，这个举动根本不可能奏效，因为对方也忙着推销他（她）的观点。不过，如果对方胸襟够大，愿意接受不同的看法，这个方法倒是能迅速解决冲突。
而其他变通的方法则包括：
——降低冲突强度、轻松带过：“让睡着的狗继续躺着。”
——靠外在媒介解决：“我们来抽个签吧！”
——讨价还价：“有付出，才有收获。”
——顺其自然：“冲突迟早都会停止。”
但是，这些最多只是治标之道，不是无法充分解决冲突，就是把问题变成争辩输赢的情境。
解决冲突最有效的方法是：利用冲突达成各方的共识，设法找出一个包容各方看法，而且能为大家接受的解决方案。不应该让任何一方大获全胜、或全盘皆输。避免用投票的方法解决，因为投票也会造成争辩输赢的僵局。
若要达成共识，切忌用职权来加重你的发言分量，要特别强调你的意见和别人意见的分量一样；掌握重要的，让双方能确切认清的问题，找到解决之道；不要屈服于情绪较激动的团体成员之下。除了邀请大家发表意见之外，也要努力建立共识，并认真考虑所有解决问题的提议。
面对冲突时的处理态度，不仅影响你初次处理冲突的结果，也会影响你日后处理冲突的方式。所以，态度尽量轻松，将自己塑造成经验老到、自信满意的形象；仔细倾听，接纳对方不同的观点；并使团体成员公平看待每一论点，视之为问题并设法解决。
此外，随时记得：每个人都有权利否定别人的看法，不必一再重提旧事、算老账。大多数人只要有台阶可下，都会愿意大事化小、小事化无。
等大家逐渐形成共识时，就要在纸上一一写下可达成的协议。定案后，将协议写成报告，发给所有在此协议上有过冲突的人。然后和部属讨论，共同决定如何掌握执行的状况，由谁负责及执行时间之长短。设定行动方案时，尽量多用“如果……”的情境问句，让你和部属可以激荡出各种状况的应付之道。
确定问题也许是解决冲突最困难的一部分。千万不要被表象所迷惑。比如酗酒的人，背后通常隐藏一个更大的问题。就算你能让一个人戒酒，但是不需多久，导致他酗酒的因素还是会继续影响他的生活。
运用丛集法表明所有和冲突有关的主题，让部属对问题一目了然。从解决问题的角度出发，能够让你的立场更客观，而且可使员工从其自身的角度，决定自己的努力方向。最后，鼓励你的部属努力寻求最佳解决方案。有时候，最安全的解决方案未必是最有效的。