书城管理顾客的满意度测量
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第28章 与员工的沟通(3)

4.员工意见团体

企业将员工意见团体称为“工作改善团队”、“服务品质团队”或“品质圈”。以行销学的术语来说,这些都是意见团体,成员是员工而非顾客。员工意见团体的成立可用来解决某些特定问题,或者用来获取信息,呈报上级。有的团体成立一段时间后便予以解散,有的团体则一直存在。有的团体是为了检讨公司的一般问题而成立,有的则是为了解决特定问题。如果要让这些团体发挥作用,成员就必须受到良好的教育训练,而且必须确定每个人都能参与。

丰田汽车在每次交班前半小时与生产线员工开会,鼓励他们提出意见,改进其工作内容。根据年度统计数字,丰田从员工身上得到了200多万个建议,其中96%都得以执行。难怪丰田汽车能够成为今日的汽车巨人。

丰田汽车和通用汽车于1983年重新启用加州弗利蒙的组装厂NUMMI,他们同时成立小组人员,讨论工作品质。以往在通用汽车厂,主管每年通常要处理数千件抱怨。启用新系统之后,NUMMI在前18个月只收到五件抱怨。可以说,NUMMI的员工意见团体把许多员工变成了不平则鸣的人。这对该企业来说,是多有价值的礼物!

5.员工大会

不论何时,员工会议都是收集意见的好机会。经理人可以在每次会议中问员工从上次会议到现在,你们从顾客身上学到了什么?第一线有什么地方行不通的?你们有没有任何问题?”如果经理人时常提出这些问题,会议结束之后,员工必定会开始寻求满足顾客的方法,找出改善内部体系的方法,思考改良沟通渠道或改进产品的方法。

6.全方位考核

如果考核员工是一种很好的做法,替经理人打分数当然也很可行。有的公司采取的方式不那么正式,经理人会问员工:“身为主管,我要怎么做才能更支持你们?”有的公司则聘雇咨询顾问,进行匿名意见调查,让员工能替主管的表现打分。有种技巧愈来愈受欢迎,就是360度的考核方式。每个人都必须受到同事、上司、下属,甚至顾客或供应商的考核。组织如果对员工的授权愈大,全方位的考核也就愈需要。

企业必须小心的是,避免这种考核体系制造出太多—模一样的员工。正如通用公司总经理杰克.威尔奇所说我们不希望把每个人的尖角都磨平,到最后整个企业环境都是圆的。”这种做法的目的不是要把每个人变成一模一样,而是要找出某些特定行为,看它们是否会阻碍企业的大目标。

7.特派意见调查员

这是一种正式但保密的媒介,用来检讨员工的抱怨。很多公司发现,他们的高层经理人非常需要这种渠道。民意特派员的执行必须包含下列五个特点:①高层主管的支持和信任;②完全保密;③可接触总经理、董事会或高层主管;④请经验丰富的员工担任顾问;⑤请一位员工作为调停人,而非自行做决定。

加拿大帝国商业银行发现,追踪内部的抱怨之后,民意特派员找出了跨部门的问题。麦当劳也用这种方式来解决营运及经销的问题,解决各地区公平性的问题,以及解决顾客的抱怨。美国银行有21位员工参与“大家来说话”的计划。听起来这个计划的编制似乎很庞大,但其实计划中的每位成员必须负责4000名员工。良好的民意特派员可以成为早期预警系统,防止严重的员工问题产生,以免进一步发展时对公司造成伤害。

问题与讨论:

贵企业是否愿意倾听员工的抱怨?

你知道员工离职的真正原因吗?

你们有哪些方法来鼓励员工提出抱怨?

八、执行“欢迎抱怨”的理念

想法只是第一步,要有想法很简单。执行才能使美梦成真。想要充分利用顾客及员工抱怨发展出成功的策略,就须花很多时间来确立执行的细节与方法。以下列出的某些步骤可能已在公司内部采用。有些则可视贵公司需要,选择性地加以采用。当然,在企业内部广泛执行这些抱怨处理方式时,必须先考虑企业的文化、目前的状况以及现有的需求。

1.一以贯之

不论你的公司决定如何执行抱怨处理的改良计划,有个严重的错误一定要避免:做了一半就停止。展开一项完整的抱怨处理计划之后,却因市场占有率降低或业绩减少而停止,员工就会知道,公司并不是真的想听取抱怨,以求公司成长。员工会认为,公司只在业绩良好时才愿意有效地处理抱怨,公司并没有把它当作最高指导原则。

如果这样的做法被员工认为只是一时的策略,员工就会有种心态,“那接下来又要玩什么新花样?等一等好了,没多久就会过去的。”很多公司执行品质管理计划十分草率,只要一有新的需求,立刻放弃原来的计划。如果没有将顾客满意视为事业核心,视为做生意的目的,员工处理抱怨的方式永远都不会正确。

成功的企业不会将这种改进过程视为短暂的昙花一现,反而会将其整合到企业的整体发展过程。这些公司也了解,光靠—场研讨会,墙上的一句标语,或光靠总经理宣布“处理抱怨很重要”,并不能实现目标。通用汽车奥斯摩比部门的总经理约翰·洛克,说出了企业执行计划时常犯的错误:“一群人穿着领带和西装,进去旅馆开了三天的会,在纸上洋洋洒洒地记了一堆——回到办公室还是一切照旧。”

改善企业文化的计划,通常包含几个小计划,需要几个团队在组织各个方面执行。公司的领导人必须提供努力的方向和财务上的支援,同时也必须不断激励员工。

将重点放在顾客的抱怨上,可以避免只针对产品、服务、财务或管理的狭隘偏见,让员工都能清楚地认识顾客。什么对顾客有价值?公司如何满足顾客需求?顾客想要什么?在什么情况下,顾客的需求得不到满足?有没有办法能从顾客身上获取信息,以利于公司不断调整脚步,提供更好的服务?

2.执行的步骤

创造一个“欢迎抱怨”的企业环境并非易事。其复杂程度,可能会牵动内部组织的改革。对已经执行全面品质管理的公司来说,抱怨的处理只是其中一部分而已。比如,有顾客问道,执行全面品质管理计划之后,下一步该做什么。创造“欢迎抱怨”的组织文化就是下一步的任务。曾经参与全面品质计划的人,可能会发现下列步骤与品质改良的步骤相似。

下面是七个步骤的详细执行内容,有利于创造“欢迎抱怨”的环境。

(1)事前准备

企业必须成立执行小组,成员由高阶主管及各部门人员组成。由于这个小组会受到各方瞩目,挑选成员时必须十分仔细。小组成员可以是具有领袖风范的人,或是备受欢迎的人,或是相信抱怨处理能有效地促进公司成长的人。执行小组必须准备一份行动纲领,其中包含下列准备步骤:

①进行内部调查,研究顾客服务的状况及顾客满意度的记录。我们的企业现状如何?我们流失了多少顾客?

②听取员工意见,目的是要了解目前员工对企业的抱怨文化持何种心态。不妨对员工提出下列问题:

同仁对待抱怨的基本态度是什么?

我们如何鼓励顾客提出抱怨?

顾客是否觉得他们的抱怨深受我们欢迎,也很容易提出抱怨?

同仁处理抱怨的绩效如何?

我们提供的训练是否足以维持公司的抱怨政策?

同仁在处理抱怨时,被授权的程度如何?

听到顾客的意见之后,我们是否愿意改进?

我们是否对妥善处理抱怨者提出奖励?

我们的服务政策及体系是否支持员工来有效地处理抱怨?

我们对顾客了解多少?

我们如何处理内部抱怨?

③抱怨计划必须在企业内部加以推广。员工必须知道,有必要改进处理顾客抱怨的方式。

④必须对抱怨处理进行追踪。分析抱怨的资料之后,执行小组就开始找出哪些是能够迅速解决的问题,哪些则需要长期投入。执行小组必须动脑筋找出分析抱怨的方式,然后选定五六项作为重点。

(2)管理者的投入

①高层主管切实领导。必须展现出支持执行小组的决心,领导执行的过程。

②中层主管及前线员工的主管也须投入这一过程。因为他们是授权给前线员工的人,他们是成功的关键,其行为是否“欢迎抱怨”应予评估。

③高层主管必须适时表态(表扬或起示范作用),支持中层主管授权给员工。如果中层主管担心被授权的员工处理抱怨时出了差错,自己会受到责难,他们是不可能充分授权的。

④执行小组要在初期就能获得成功:小组先选定公司的某部门,该部门的员工与顾客关系一向良好。再由此部门的几位员工成立抱怨接收站。这些员工协助找出处理抱怨的方法,然后执行小组便可大力宣扬他们的成功经验。宣扬方式可包含顾客寄来的赞美信、成功挽回顾客的故事,以及公布显著改善的抱怨资料等等。让公司内部广为讨论成功部门的经验。

(3)制定抱怨政策

①如果公司没有正式的抱怨政策,就必须制定出来。可根据现有政策进行调整,以反应公司“欢迎抱怨”的策略。

②组织内部若有阻止顾客抱怨的做法,必须加以调整。这是一种持续的过程,而抱怨的顾客会帮助我们了解哪些体系不是他们的需求。

(4)将抱怨提升到团队的层面来处理

①团队或部门应列出最常见的抱怨,提供给执行小组进行分析。

②执行小组应努力分析抱怨,找出相同模式或跨部门的问题,有时跨部门的问题是很难被单一部门发现的。

③执行小组提出行动纲领,以鼓励顾客提出抱怨,同时清扫阻碍抱怨的障碍,让顾客觉得公司很感激他们的抱怨,同时还要确立即时有效的抱怨处理程序。各部门及各团队必须积极支持“欢迎抱怨”的策略,这一点很重要,因此执行小组必须正视这个问题。

④教导员工如何处理抱怨。授权的细节由各个团队自行决定,高层主管应给予支持。

⑤必须将这方面的认知及策略告知每位新员工。

⑥持续观察处理抱怨的过程,必要时立即修正,并且随时通知公司全体人员。

(5)训练员工

①训练全体员工有效处理顾客抱怨,某些员工可参加研讨会,某些则以其他方式接受训练。“抱怨即是赠礼”的研讨会应鼓励与会者将抱怨视为赠礼,它能帮助个人及事业发展。研讨会中可提出其他处理抱怨的工具。

②研讨会后,与会的员工必须收到书面的参考资料。

③让员工拟定一份行动纲领,描述他们将如何更有效地处理抱怨,经理人及主管必须将这些行动纲领列人员工考核。

(6)设置“抱怨工具箱”

替员工设置“抱怨工具箱”,其中包含:

①有效处理抱怨的各个步骤;

②观察顾客满意度的程序;

③给团队提供建议,教他们如何鼓励顾客抱怨,令顾客很容易就能提出抱怨;

④建议各团队如何追踪抱怨;

⑤建议各团队如何利用抱怨来从事品质发展。

(7)保持前行的动力

①定期在内部会议中讨论顾客抱怨,执行小组发送讨论资料给经理人,让他们了解员工会议讨论的内容。

②随时更新挽留顾客的统计数字,并与各阶层员工分享。

③各部门交换处理抱怨的工具及步骤,执行小组必须居中协调。

④分享成功经验,可在内部的出版物、布告栏,或内部公告中公布。

⑤在会议或公司出版物中表扬并奖励成功处理抱怨的个案,有效处理抱怨者应发给奖金——但是抱怨数目降低不予奖励。

⑥管理透明化是确保顾客满意的重要部分。

以上程序也适用于内部的抱怨,只要提出品质改善建议,每个人都有机会改进整个企业。