书城管理管理就是搞定人
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第70章 授权之后不忘检查,监控并不代表不信任

说到“授权”,给人的感觉是放弃控制,放任不管,让被授权者全权负责。其实并不是这样,授权不代表放任不管,授权离不开事后检查和监督。日本“经营之神”松下幸之助认为,领导者在管理中,必须遵循授权加控制的原则。如果不授权只控制,那么局面将会变成一潭死水;如果授权之后不加控制,后果将会是四分五裂。关于这一点,有一个特别典型的案例,对很多小老板都有启发。

有位先生在2001年创办了一家企业,在十余年间,公司从原来的一家变成了8家,经营规模越来越大。在这个过程中,他已经变得越来越力不从心,因为他的个人精力有限,无法管理8家企业。为了让自己从日常管理中解脱出来,做更多的事情,比如,他想开更多的分店,于是他让自己的亲戚加入自己的企业。他让自己的哥哥管一家分店,让自己的嫂嫂管一家分店,让自己的妹妹管一家分店,让自己的表哥管一家分店……

开始的时候,他手把手地培训这些亲戚,等他们上手之后,他就开始完全放权,让他们全权负责店面的经营管理。在这期间,他从来不过问分店的事情,也不要求亲戚们向自己汇报工作,更没有走下去检查工作。因为他觉得都是自己人,没必要去检查,相信他们会用心做好工作。

然而,3年时间过去了,大家产生了不少矛盾与误解,亲戚们纷纷离开公司,自立门户,而且把分店的重要员工也带走了。一时间,各分店一下子垮掉了。面对这种情况,他不得不重新沉下去做管理。一边忙着进货,一边忙着招聘员工。

这时他才真正发现,原来店内的很多制度都是白纸一张,员工工作作风散漫,对公司抱怨不止,不断有员工流失,客户的投诉也此起彼伏,业绩快速下滑,顾客不断流失,甚至很多工作都无法继续开展下去……

这样的案例在我们生活中并不少,出现这种情况,根源在于老板放权之后没有检查和监督,导致授权后失控,最后企业管理混乱。

管理者要认识到一点:授权之后,如果从不过问、不干涉,就叫做弃权。授权就是授权,根本不是弃权,管理者必须关注进程、关注成果。有些管理者在检查和监督下属时,让下属产生了不被信任的感觉,甚至感到压力巨大。

有一位被派驻在北美市场的高级业务主管表示:“老板很‘关心’我,经常派人来视察工作,而派来的人,每次都会召开主管会议,并让我们汇报业务发展的近况,那种威风凛凛的样子,让我想到了古时候皇帝派下去视察工作的钦差大臣,就差八抬大轿、敲锣打鼓、前簇后拥了。”

从这位主管的话中,我们可以感受到他所承受的压力。这种压力的产生,与老板检查和监督的方式不当有直接关系。那么,到底该检查到什么程度,监督到什么程度呢?对此,松下幸之助先生做得卓有成效。

在放权之后,松下先生既能让被授权者发挥主观能动性,又不至于使他们完全脱离控制而发生重大的失误。他有一条著名的授权监督理论——60%智慧,即放60%,管40%。他通过特定的程序选出被授权者,使对方主动要求领导者的指导,这样既发挥了他们的积极性和创造性,又化解了检查和监督导致领导者与下属之间产生的不信任和猜疑。

在企业管理实践中,不少管理者经常感叹:任务布置下去之后,总有下属拖着不办,推一推,动一动,有些下属推都推不动。其实,出现这种现象,问题不在于员工,而是由于管理者监督不力导致的。如果管理者在布置任务之后,提出要求、任务完成期限,并有严格的检查和监督机制,那么就能彻底打消下属的侥幸心理和拖延心理,促使他们快速高效地完成工作。

有一位成功的企业家对授权做了很好的诠释:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,责任就是谁的,就什么也不管了。一定要考虑整体局势,进行控制,相互照应。这样,被授权员工的智慧才会获得增长,才能有足够的力量去完成授权任务。”对于授权的事情,你可以放手不管,但是不能撒手不管,对于授权之后,下属完成该工作的情况,一定要定期检查和监督。

高明的管理者,在授权之后懂得在恰当的时刻,选择最恰当的方式,使自己随时掌握工作的进程。当他们发现下属执行跑偏时,会用恰当的方法把跑偏的马拉回到正确的轨道上来。形象地说,这就叫做“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保被授权者在执行中取得更好的成效,保证授权的成功。这就要求领导者在授权之后,不只是对下属说:“现在,你可以放手去干了。”还需要管理者告诉下属:“如果有需要,就来找我吧!”