有人曾做过这样一个实验：
将一群人分成三组，让他们分别向20公里之外的村庄前进，看哪一组最先到达。第一组人员，对村庄的名字、路程长短一无所知，他们只是跟着领队往前走；第二组人员，知道路程，但路边没有里程碑，没有路标，他们只能凭借经验估计自己走了多远，还有多远才能到达；第三组人员知道路程的距离，还知道每隔一个电线杆，就是100米，他们可以参照电线杆来判断已经走了多远，还有多远才能到达。
结果是怎样呢？
结果第一组人走了四五公里，就开始叫苦连天，有人抱怨，有人想退出，又走了四五公里，很多人都不愿意走了；第二组人员走了一半路程，就失去了耐心。当听到有人说，还有一半的路程时，他们打起精神继续往前走；第三组人员知道详细的目标，每走一百米，都知道离终点近了一百米，结果他们一鼓作气，走到了终点。
这个实验告诉我们，目标对人的行动有着指导性和激励性，而且具体的目标比笼统的目标更有意义。因为笼统的目标让人茫然，让人无法参照，无从得知自己离成功还有多远；而具体的目标可以让人清楚地知道自己将目标完成到何种程度了。这就告诉企业管理者，一定要给员工清晰的目标，以此激励员工前进。
在企业中，管理者是团队的领头羊，主要任务是统一全体成员的意见和行动，并为大家确立目标，提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标，并把大目标分解为多个小目标，让每个员工都负责完成相应的目标，那么，每个员工都能在目标的激励下，迸发出强烈的工作热情，最终实现团队的大目标。
很多时候，员工之所以感到茫然，感到没有奔头，其实往往是因为没有方向感和目标感。因此，必须给员工方向感和目标感。那就是把团队的大目标告诉员工，让员工了解团队将要干什么；怎样才能给员工目标感呢？那就是把团队的大目标分解为多个小目标，让每个员工都负责相应的目标，让他们知道该做什么。如果你能做到这一点，那么员工就不会轻易迷茫了。
松下幸之助有一条重要的经营策略，那就是不断提出新的发展目标，让员工有目标感，他经常找员工畅谈对未来的设想，并由此制定具体的目标。1955年，他宣布了自己第一个五年计划：计划用五年的时间，把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司，发展成一个效益为800亿日元的公司。
与此同时，他将这个大目标分解到每一年，即为了实现这个目标，全体成员每一年要达成怎样的目标。之后，再把每一年的目标落实到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺，如果能实现这个目标，那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。
五年之后，松下先生的五年计划实现了，他对员工的薪资承诺也兑现了。从此，员工士气大振，大家与松下先生一起，筑起了松下电器的王国。
在企业管理中，管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务，与其让一帮员工完成一个宏大的目标，不如把宏大的目标分解开，让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工：“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励，这样的管理者才是高明的激励大师。
阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”很显然，松下幸之助就是这么做的。