书城管理管理就是搞定人
5906700000067

第67章 把工作量逐一分解,让员工的工作清晰而有效

有人曾做过这样一个实验:

将一群人分成三组,让他们分别向20公里之外的村庄前进,看哪一组最先到达。第一组人员,对村庄的名字、路程长短一无所知,他们只是跟着领队往前走;第二组人员,知道路程,但路边没有里程碑,没有路标,他们只能凭借经验估计自己走了多远,还有多远才能到达;第三组人员知道路程的距离,还知道每隔一个电线杆,就是100米,他们可以参照电线杆来判断已经走了多远,还有多远才能到达。

结果是怎样呢?

结果第一组人走了四五公里,就开始叫苦连天,有人抱怨,有人想退出,又走了四五公里,很多人都不愿意走了;第二组人员走了一半路程,就失去了耐心。当听到有人说,还有一半的路程时,他们打起精神继续往前走;第三组人员知道详细的目标,每走一百米,都知道离终点近了一百米,结果他们一鼓作气,走到了终点。

这个实验告诉我们,目标对人的行动有着指导性和激励性,而且具体的目标比笼统的目标更有意义。因为笼统的目标让人茫然,让人无法参照,无从得知自己离成功还有多远;而具体的目标可以让人清楚地知道自己将目标完成到何种程度了。这就告诉企业管理者,一定要给员工清晰的目标,以此激励员工前进。

在企业中,管理者是团队的领头羊,主要任务是统一全体成员的意见和行动,并为大家确立目标,提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标,并把大目标分解为多个小目标,让每个员工都负责完成相应的目标,那么,每个员工都能在目标的激励下,迸发出强烈的工作热情,最终实现团队的大目标。

很多时候,员工之所以感到茫然,感到没有奔头,其实往往是因为没有方向感和目标感。因此,必须给员工方向感和目标感。那就是把团队的大目标告诉员工,让员工了解团队将要干什么;怎样才能给员工目标感呢?那就是把团队的大目标分解为多个小目标,让每个员工都负责相应的目标,让他们知道该做什么。如果你能做到这一点,那么员工就不会轻易迷茫了。

松下幸之助有一条重要的经营策略,那就是不断提出新的发展目标,让员工有目标感,他经常找员工畅谈对未来的设想,并由此制定具体的目标。1955年,他宣布了自己第一个五年计划:计划用五年的时间,把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司,发展成一个效益为800亿日元的公司。

与此同时,他将这个大目标分解到每一年,即为了实现这个目标,全体成员每一年要达成怎样的目标。之后,再把每一年的目标落实到每个员工身上,让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺,如果能实现这个目标,那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。

五年之后,松下先生的五年计划实现了,他对员工的薪资承诺也兑现了。从此,员工士气大振,大家与松下先生一起,筑起了松下电器的王国。

在企业管理中,管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务,与其让一帮员工完成一个宏大的目标,不如把宏大的目标分解开,让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工:“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励,或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励,这样的管理者才是高明的激励大师。

阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过:“不要让你的员工为你干活,而让我们的员工为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以,首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”很显然,松下幸之助就是这么做的。