书城管理管理就是搞定人
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第48章 要允许下属犯“合理”的错误

常言道:“人非圣贤,孰能无过。”再优秀的人才也会犯错,如果管理者因下属细微的错误斤斤计较,一叶障目,不见泰山,最终只能弄得众叛亲离,把自己变成了孤家寡人。反之,如果管理者在用人方面不拘小节,多看员工的优点和成果,允许员工犯“合理”的错误,对员工多一点宽容和理解,那么员工会更好地展现聪明才智,助企业发展一臂之力。

美国硅谷有一句很流行的话:“边干边学,边干边学。”对于犯错的、失败的员工,管理者往往采取宽容的态度,在这种包容的管理理念下,硅谷怎么不成功呢?要知道,员工在工作中,由于种种意想不到的原因,难免任务完成得不够出色,偶尔出现失误也是情有可原的,没有必要小题大做。聪明的做法是用宽容心来包容,帮员工分析失误的原因,总结经验教训,避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多人才冒尖,施展才华,建功立业。

基辛格是美国20世纪最伟大、最有声望的外交家之一,他有超强的人格魅力,他所到之处总能吸引年轻人的热烈欢迎。有一位曾在基辛格手下工作过的人这样评价他:“他是一位非常和蔼的领导者,从不轻易发怒,即使在部下犯下很大的错误时也是这样,给予合理的引导,以便部下从失败中更快走出来。”

在担任国务卿期间,基辛格每天都有很多事情要处理,工作非常忙碌、紧张。他的秘书自然也非常辛苦,经常和他一起从早忙到晚,休息的时间少得可怜。有一次,基辛格让秘书在下班之前把第二天的会议报告准备好,一定要开会之前交给他。但是秘书忙得忘了这件事,第二天开会时,基辛格向他要会议报告,秘书才意识到自己的疏忽,顿时不知所云,心想:“这次完了,肯定会被开除的。即使不被开除,也要受到严厉处分的。”

当基辛格开完会时,秘书走进他的办公室,双手递上辞职书。基辛格看了辞职书之后,吃惊地问:“是不是因为今天报告的事情?不要一犯错误就辞职,如果所有人都像你一样,那就直接呆在家里算了,人总会有犯错的时候嘛。”说完就把辞职书扔进了垃圾桶。

“犯错误不要紧,关键是从中接受教训。我允许我的部下犯错误,但不允许犯同样的错误。”基辛格的这句话足足影响了这位秘书的一生。

谁没有犯过错误?每个人都会犯错误,犯错是一个人成长过程中必须经历的事情。企业管理者应该认识到这一点,不要因下属犯了一点错误,就怒气冲冲地批评他,将他归为”永不录用”的行列。世界上成功的企业,都允许员工犯错误,甚至还鼓励员工犯错误。

宏碁集团创始人施振荣说:“宏碁有一个特点,就是允许犯错。因为我们认为,认输才会赢。”世界五百强企业西门子也同样允许下属犯错误,在他们看来,如果员工在几次错误之后变得更“茁壮”了,那对公司是很有价值的。

戴尔·卡耐基机构的首席执行官斯图尔特·莱文曾在新世纪领导人中写到:“千万不要忘了‘过错’有两项基本的事实:第一,我们人人都犯错;第二,我们人人都比较乐于指出他人的错误,对于别人给我们的指正却都是恨之入骨的。”

莱文告诫下属管理者,在面对员工错误的问题上,要注意三个问题:第一个问题是允许下属犯错;第二个问题是要宽容下属的错误;第三个问题是要清楚什么错误是不允许的。莱文表示,员工犯错并不可怕,可怕的是不知道改错,不知道怎么应对错误。

为什么要允许下属犯错呢?因为人人都会犯错,包括管理者自己,如果你不犯错,那么你肯定不是一个好员工。管理大师彼得·德鲁克曾说过:“从来没有犯过错误,也从来没有过失……这种人绝不可以信任,他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥可靠的琐事。”公司中有一些人不求有功,但求无过,这种人可能隐瞒了错误,也可能把错误推给别人,他们是靠不住的。

为什么要宽容下属的错误呢?因为既然允许下属犯错,那么就要宽容下属的错误,帮助下属从错误中吸取经验和教训,使下属在错误中进步。在这一点上,有一个关于小沃森的故事。

IBM有个员工犯了一个错误,给公司造成了1000万美元的损失,他对老板小沃森说:“我是不是应该卷铺盖了呢?”小沃森说:“你疯啦?我们刚为你交了1000万美元的学费,你想让我们白白为你交学费吗?”如果小沃森辞退了这个员工,那么1000万美元就成了企业的成本,没有任何收益。但小沃森没有这么做,他希望这位员工能够从失误中吸取教训,为企业赢得更大的收益。

为什么要搞清楚什么错误是不允许的呢?用哈佛商学院管理学教席教授埃米·埃德蒙森的话说,失败大致可以分为三类,有两类是复杂性导致的错误,这主要源于工作本身的不确定性。还有一种错误是智慧型失败,这类失败完全可以视为好事,因为它能给我们提供宝贵的新知识和新经验。这种错误是可以允许的,甚至有的错误应受到鼓励。

还有一类错误称为“可预防性失败”,这类错误是不能允许和宽容的,它的主要表现是故意违反规定的流程,疏忽没有按照要求完成的工作。因为这类错误等于是明知故犯,是刻意违反规定的,是不能轻易原谅的,否则就是纵容下属,让下属犯更大的错误。