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第6章 “大权”与“小权”

大权要独揽,小权要分散

领导并不意味着什么都得管,要懂得放权,但放权也是要有底线和原则的,否则会把自己搞成“傀儡”。领导对权力最合理的处理方法就是大权独揽,小权分散,做到权限与权能相适应,权力与责任密切结合。

《韩非子》里有这样一个故事:

鲁国有个人叫阳虎,他经常说:“君主如果圣明,当臣子的就会尽心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍应酬,甚至心怀鬼胎,表现上虚与委蛇,然而暗中欺君而谋私利。”

阳虎这番话触怒了鲁王,阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国,齐王对他不感兴趣,他又逃到赵国,赵王十分赏识他的才能,拜他为相。近臣向赵王劝谏说:“听说阳虎私心颇重,怎能用这样的人处理朝政?”赵王答道:“阳虎或许会寻机谋私,但我会小心监视,防止他这样做,只要我拥有不致被臣子篡权的力量,他岂能得遂所愿?”赵王在一定程度上控制着阳虎,使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能,终使赵国威震四方,称霸于诸侯。

赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是,管理者在授权的同时,必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才,又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。

“用人不疑,疑人不用。”管理者要做好授权,就应当放手让下属去干,不随意干预下属的工作,这样才能充分调动下属的积极性,激发出下属的潜能。

《吕氏春秋》记载,孔子弟子子齐,奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官,但是,子齐担心鲁君听信小人谗言而从上面干预,使自己难以放开手脚工作,充分行使职权发挥其才干。于是,在临行前主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起去亶父上任。

到任后,子齐命令那两个近臣写报告,他自己却在旁边不时地摇动二人的胳膊肘,使得整个字体写得不工整。于是,子齐就对他们发火,二人又恼又怕,请求回去。二人回去之后,向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问:“为什么。”二人说:“他叫我们写字,又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了,他却怪罪我们。我们没法再干下去了,只好回来。”

鲁君听后长叹道:“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作,使他无法施展聪明才干呀。”于是,鲁君就派他最信任的人到亶父向子齐传达他的旨意:从今以后,凡是有利于亶父的事,你就自决自为吧。五年以后,再向我报告要点。

子齐郑重受命,从此得以正常行使职权,发挥其才干,亶父得到了良好的治理。

这就是著名的“掣肘”的典故。

后来孔子听说此事,赞许道:“此鲁君之贤也。”

古今的道理一样。管理者在用人时,要做到既然给了下属职务,就应该同时给予其职务相称的权力,放手让下属去干,不能大搞“扶上马,不撒缰”,处处干预,只给职位不给权力。

用分权来制权

春秋战国时期,齐桓公不计前嫌任用管仲被传为千古佳话,但这用才背后隐藏的集权与分权的辩证关系更能警策后人。

齐桓公在任命管仲之前曾经征求臣下的意见,让同意的人站左边,不同意的人站右边,唯独东郭牙站在中间。齐桓公不解,问之,东郭牙说:“您认为管仲具备平定天下的能力与成就大事的决断力,还不断增扩他的权限,难道您不认为他也是一个危险的人物吗?”

齐桓公沉默了一会儿,最后点头。于是,他便任用鲍叔牙等人牵制管仲。

这个故事告诉我们的是:

首先,管理者要有分权意识,要像齐桓公那样敢于分给管仲等人以相当的权力。事实表明,管理说到底是用人成事的艺术,管理者只有善于发现贤能之士而授之以权,使之各负其责,各尽其能,各展所长,才能成就一番事业。

其次,在分权的过程中,要防止集权现象的产生。管理者应深刻明白,权力不受监督、制约就必然产生腐败,设法在下属之间形成权力制衡关系,以防止少数人专断和产生腐败现象。

当今,是一个讲究分权制衡的时代,为了防止权力腐败,任何人的权力都必须接受监督和制约。不过,人类社会演绎到现在已经不同于千百年前的专制王权,所以权力制衡是必要的,但这主要是为了防止某些人的个人专断和权力变异,而不是为了巩固上级领导的权力,更不是统治者所推崇的那种分权治下的权术。

中国行政制度自古就十分重视分权制衡的必要性。

秦汉时,中央设三公九卿。三公指丞相、太尉、御史大夫,他们同为宰相。丞相总领百官,处理万机,为国家最高行政首长;太尉掌军事,一般由皇帝亲自兼任,或缺而不授;御史大夫掌图籍章奏和监察。行政权、军事权、监察权分立。丞相地位最高,权力最大,上听命于皇帝,下有御史大夫监察弹劾。而且丞相又分为左右,因此,丞相要受到诸多牵制。太尉负责国家军事,废置无常,掌管武官的选授和考核等,但无调兵权。御史大夫地位比丞相、太尉要低得多,但可以监察文武百官,纠弹丞相、太尉。

这种互相牵制的艺术固然可以使权力均匀分散,让重要权力集中于中央、君主,然而也存在一些弊端,比如多设官吏会造成机构臃肿,人浮于事,影响行政效率。而且多设官吏,正职之外又设副职、监察官来互相监督牵制,以禁止别人以权谋私;如果副职、监察官也想以权谋私,谁又来禁止他们呢?再派人牵制副职、监察官,势必造成人人自危的局面。

因此,分权制衡要有目的,要有针对性,不能盲目安插牵制职位,防止陷入类似于北宋末因冗员过多而不得不变法改革的困境。

要驾驭好集权和分权这两把剑的确并非易事。管理者可以参考松下幸之助的一些管理办法:

分散与集中结合得比较紧密。一方面,松下公司的事业部,是权、责、利相统一的独立核算的经营单位,事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分权力,在产品开发和人、财、物与供、产、销等方面都有自主权。另一方面,事业部又要接受总公司的财务管理和严格考核。

松下幸之助灵活地运用这个事业部的制度,不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。

有了良好的组织机构,还需辅以合理的责任制,使每个部门、每个工作人员各司其职、各尽其责,高质量、高效率地完成各自承担的任务,使领导系统的整体功能建立在合理的、明确的职务分工、责任分工、权力分工和合理的利益分配基础之上,这样有利于克服职责不清、功过不分、不讲效率的现象,有利于增强工作人员的事业心和责任感,发挥其主动性和创造精神。