书城管理小公司做大做强就靠这几招
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第2章 序章 你的公司为什么做不大做不强

小公司发展的四大结局

在中国,每天都有无数的小公司上演着开业大吉的喜剧。相对于大公司而言,在资金、技术、品牌、影响力都处于弱势地位的小公司,都希望自己能做大做强,最终胜者为王。但是迎接他们的命运将会是怎样的呢?

理想很丰满,现实很骨感。小公司很少能成为恒星,多数都会变成流星,成功者寥寥无几。分析众多小公司的发展历程,从成立时的豪情万丈,到创业期的艰辛努力,在发展渐入正轨后,小公司最终会走向分裂、撑死、饿死、做强做大四种结局。

1.分裂

“树大分杈,儿大分家”,几乎是小公司发展壮大后不可逃避的宿命,只要抢占一个小山头,多数小公司就会搞点分裂或闹点内讧。

小公司在发展初期多依靠个人情感建立创业团队,在开始时为了共同的目标而团结奋斗。但是,随着公司的发展,完成最初的财富积累之后,创业团队的成员对于未来的发展各有看法,这往往导致团队分裂,进而导致公司分裂。

一家小公司,在没有任何产业优势的西部凭借着当时创业团队的集体努力,进入婴幼儿细分市场,不仅使其在激烈的竞争中脱颖而出,而且增长速度惊人,攻城掠地的速度让对手惧怕,甚至让领头羊“强生”都开始关注。在公司发展形势一片大好时,这家公司却上演了“胜利大逃亡”,副总裁、营销总监等高管纷纷离职,另组团队,从此这家公司发展渐显颓势。

公司的发展似乎已经进入了一个怪圈,一旦发展壮大,当初的创业团队往往会分崩离析。可想而知,走的人都是优秀人才,他们要么加盟你的竞争对手,要么自立门户。一人离开公司,往往带走一队人,再好的公司经过这种分裂通常也会元气大伤,有的甚至一蹶不振。

快速成长的小公司往往很难承受团队分裂带来的后果。这种分裂不仅要瓜分公司迫切需要的资金,而且还会带来整个企业的人员分裂。而那些因为公司分裂而导致企业不断走下坡路的案例则是数不胜数。但凡是成功的企业,都在发展的过程中恰当地处理了公司和团队分裂问题,如联想当年的柳倪之争、刘永好兄弟分家、新东方的王强和徐小平出走等。

2.撑死

为什么国内的小公司生命周期短?究其内在原因发现,不少公司不是饿死的,而是由于太贪,消化不良撑死的。

一个不断发展壮大的小公司的陨落更可能是被太多机会撑死,而不是被太少机会饿死。小公司被撑死的背后,其实是一颗贪婪的心,也就是一种浮躁心态,期望一口吃个大胖子。贪多的结果是嚼不烂,消化不了,最后被活活撑死。翻开各类公司的发展史,撑死的案例随处可见。

小公司发展的过程中,资金本来就捉襟见肘,寻求快速发展的后果必然导致资金和管理方面的断层,在繁荣的背后隐藏着随时崩塌的危险。

追求不切实际的做大做强,就会有条件要搞多元化,没条件也要搞点多元化,这本身就是小公司挑战自己的极限。小公司的老板也许是能人,但不是神,时间与精力都是有限的,一件事顾得多,另一件事必然就顾得少,最后可能顾此失彼,走向失败之路。

小公司要追赶大公司,就必须比大公司更快地发展,否则永远只能踏着大公司的脚印,看大公司的背影。于是,就出现了这样的怪现象:基本市场还立足未稳,就已经在搞全国扩张;一个品牌还未获得认可,就衍生出一大堆子品牌;区域市场还没玩懂,全球化的口号就已经喊得震天响。

小公司必须立足于自己发展的实际,避免被撑死的命运,做深、做透、做绝才是生存根本。

3.越做越小

小公司在发展初期通常增长速度很快,形势一片大好,但老板们猜到开头,却猜不到结尾,经历了高潮之后,就走向下坡路了。

每一位创业的小老板都是英雄,基本上可以以一当十,多数小老板还一专多能,是不可多得的通才式人物。在创业初期,凭借个人的能力往往能将公司“拉扯”大,但随着公司的壮大,公司却陷入了小老板自身的瓶颈中。

小老板可以赤手空拳打下一片天,可获得成功之后的他们往往难以取得更大的成功。有的昙花一现,多数拼命折腾,甚至越做越小,日子越过越难。

早上搞个政策,晚上出个方案;今天学习海尔,明天师从联想;本月鼓励狂飚猛进,下月提倡稳扎稳打;本季引入个职业经理人,下季老板又亲自出马……不懂得与时俱进,沉浸在过去的功劳簿上,在不断的折腾与试错中,最终只会消耗公司发展的后劲,公司只能越做越小了。

4.做大做强

几乎每个公司都有做大做强的梦想,但真正能实现梦想的寥寥无几。马云说:“今天很残酷,明天更残酷,后天会很美好,但绝大多数人都死在明天晚上,却见不到后天的太阳。”

中国市场超过十三亿人口,即使小众甚至微众市场也可养活一个大企业。道理如此,事实却不尽如人意,多数小老板拼命折腾,结果还是无法改变小老板的宿命。

市场经济给了每一个公司以平等竞争的机会,但如何在竞争中取胜,是一个非常严肃的问题。千千万万的公司,想要成长就必须要有自己的独门武器。其实也不复杂,就那么几条:顾客、产品质量、技术、资金等,但在成长的路上是痛苦的,把公司做大做强十分不易。

小公司做大做强正遭遇着“成长的烦恼”。面对激烈竞争,它们大多感觉“走到了十字路口”,对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”,如何打开更大的市场空间,如何进一步做大做强充满了困惑。

纵观世界500强企业和中国优秀的民营企业,正确的经营理念、明确的战略管理、杰出的核心能力、优秀的人才队伍、先进的企业文化、适度的政府支持都是公司做大做强不可或缺的要素。

按中国人民大学商学院教授杨杜的说法,造就大公司要“八会”:会挣钱,更要会花钱;会创业,更要会守业;会竞争,更要会合作;会做生意,更要会做企业。公司领导者也要“八会”:会用能人,更会用组织;会抓经营,更会抓管理;会用金钱,更会用规则;会用才智,更会用品德。唯有如此,小公司才能走上做大做强的道路。

小本经营常遇到的问题

对于那些怀揣着将公司做大做强梦想的小公司经营者而言,成长的道路并不是一帆风顺的。

在中国企业界,有这么一句话:大企业长不了,小企业长不大。这道出了中国的企业在发展过程中所普遍遭遇的“通病”。而反观西方国家的一些企业,从做快餐的麦当劳、肯德基,到做饮品的可口可乐、百事可乐,都已有几十年甚至上百年的历史。那么,中国的很多小公司为何做不大,或者说,为何做大了却长不了呢?

小公司的发展壮大无非是“硬件”和“软件”的问题,通常情况下,小本经营者将公司做大做强,往往会遇到如下几个问题:

1.定位不准

很多小公司在对自己的品牌及企业定位上,存在误差。明明是小公司,却偏偏“以小充大”。再一点就是,不能有效地集中资源,攻其一点,做大做强,而是四处出击,结果往往是“四处碰壁”。

小公司作为小本经营者,其拥有的资源总是有限的。小公司图谋做大做强,必定导致将有限的资源分散于多个发展的产业领域,以期获得超常规发展。但是每个试图发展的领域往往难以得到充分的资源支持,有时甚至无法维持在某一领域中的最低生存需求,结果在竞争中失去优势,进而导致破产的命运。如果这样的话,将有限的资源分配到不同的领域,本意是做到“东方不亮西方亮”,但是很可能导致“东方西方全不亮”,加大小公司经营失败的风险。避免资源配置过于分散,这是小本经营者在发展壮大时必须注意的。

2.闭门造车

公司的发展策略缺乏可操作性。相当一部分小公司严重存在“想当然”现象,很多策略不是建立在科学的市场调研基础上,而是随心所欲。公司领导往办公室一坐,几个人一商量,不管可行不可行,便计划生产什么产品,定出什么营销规划或政策。结果可能会一炮打响,但更大的可能是不适销对路,或制定的政策不切合实际,结果造成很多资源的浪费。

某公司的经营者说,该公司更换了几任职业经理人,每个经理上任,不管三七二十一,都要开发一系列的产品,以显示自己的思路。但由于缺乏市场论证,造成产品销不出去,大批量的产品积压,致使流动资金周转不灵,企业陷入困境。

3.领域选择误导

小公司进行规模扩大,往往会受到该领域预期投资收益率的“吸引”。无论是扩大规模或是转变经营策略,都将是未知的领域,一旦选择错误,可能步入万劫不复之地。

公司做大做强,往往从单一领域进入多元领域。只有当自己的单一领域地位非常稳固,已具备良好核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益时才应予以考虑。然而现实中的公司,往往在公司原来产业留有充分发展潜力、市场也可进一步拓展时,为其他领域的高预期收益所吸引,于是便抽出资金投入新产业。结果势必削弱原产业的发展势头,而原产业可能恰恰是公司最具竞争优势的领域。因此,此时的跨产业规模扩大可能使新的产业未发展好,原有的产业领域又被竞争对手抢了先,结果是得不偿失。

4.资金匮乏问题

钱的问题是小公司做大做强的核心问题。小公司要扩大规模,必然涉及众多陌生的产业领域,必将使小公司的经营运作费用上升,而资金本来就是小公司的软肋。

从一个熟悉的经营领域到另一个陌生的领域发展,需要一个学习的过程。在这个过程中由不熟悉导致的低效率,必将使小公司付出较高的“学习”费用。学费付出甚至会使小公司在短期内无法取得高效益。在进入新领域后,成本必然加大,要在新领域中改变消费者原来的认知态度,不下点大投入是不行的,这反过来又使已分散的资源难以应付。

5.人才难以支持

公司的竞争归根结底是人才的竞争,公司成功归根结底是依赖于优秀的人才。如果你想修长城,人才就是基石;如果你想建大厦,人才就是栋梁;如果你想搞企业,人才就是你成功的保证。如果你想把企业做大,不想当一个小企业主,那就必须重视人才。

还有一些小公司认为内部缺乏人才,抱着“外来的和尚会念经”的思想,高薪聘请一些人士。请来的人员虽然也不乏能很快扭转局面的“高人”,但大多数却是水土不服,或者是照抄照搬,不符合企业的实际情况,到头来只会将企业引入了歧途。

所以,小公司在进行规模扩大时,必须有与公司环境相应的经营管理和技术等全面专业人才的支持,做大做强才能成功,反之则可能受阻。如何吸引人才并留住人才,是小公司做大做强的最大难题。

6.管理混乱

不少小公司起步于没有技术含量的传统行业。时过境迁,在现在转型升级的大环境下,没有研发意识、品牌意识以及借助外脑的意识是很难成功的。

小公司的管理历来饱受诟病。虽然小公司也会制定内部制度,但真正能够认真执行的却没有几条,有的企业更是“一支笔,一言堂”。这就造成小公司内部管理的混乱,混乱的结果是人浮于事,各种潜在的危机随时都可能爆发。

小公司还不同程度存在“有法不依”现象,各种制度如同虚设,全凭老总一人说了算。某家在当地还有点影响力的食品类公司,答应经销商的政策及营销人员的薪资制度朝令夕改,导致营销员牢骚满腹,背后评价老总“说了不算,算了不说”。这种“人治”的做法,让公司的管理一片混乱,公司人员全都看着老板的意思行事,公司发展也举步维艰。

小公司成长壮大的绝招

一些小微企业的年销售额几百万至几千万不等,有些经营了几十年,但却难以做强做大。这些小公司的老板不怕吃苦,白手起家,通过努力打拼成为企业家,有车有房有公司。但从做企业的角度来看,公司并没有做大做强,仍处在非常初级的阶段,离成功企业还有很远的距离。

这些小公司中有个共同的特点:规模多年维持现状,无法突破,甚至越做越小。其中的很多人当然想将公司进一步做大,最好成为上市大公司,然而却使得公司无法继续成长,心有余而力不足。

若要使公司的生意兴隆,从而做大做强,有没有秘诀呢?答案是肯定的。归纳起来,可概括为以下几点。

1.成长企图

有这样一句话:“取乎上,得乎中;取乎中,得乎下。”意思就是,如果你的目标定得高,得到的往往会低于目标,如果你的目标定得适中,结果获得的也会低于这个目标许多。如果没有做大老板的“欲望”,你就不会用发展的思维去思考,不会用发展的眼光去看待事物,更不会以老板的姿态去做事。试想,这样的公司不是永远只是个小公司吗?

做公司如果不追求成长,或不向更高的目标挑战的话,就无法品味公司成长后的喜悦了。如果小老板只想混口饭吃,抱着成不成长都无所谓的心态,在他底下做事的人,自然就会散漫了。

要想获得公司业务的成长,就必须加强有关活动,如销售、采购、门市、员工、资金等,而这些强化的工作必须建立在老板积极向上的总体经营理念上。

2.确保利润

公司不是慈善机构或公益组织,必须获得合理的利润。希望公司发展壮大,就需要每时每刻都要投入相应的资源,如果它的产出不能弥补投入的资源,它也就不可能发展。如果它的产出小于投入的资源,生存的危机也就来临了。所以,盯住公司利润这一标准,公司才可能按照既定的目标生存、发展。

公司在任何时期都要关注利润的重要性,必须有更好的产品或服务,才能获得正常的利润。从正常的利润中抽取出部分再投资,以便长期性地对顾客提供更佳的产品或服务,这样公司才会获得持续发展的动力。

3.以顾客为出发点

经营公司的成败在于消费者是否购买自己的产品或服务。所以,要以顾客的眼光为出发点,才能让他买到他所需要的东西。顾客的价值观念,不见得跟经营者相同,何况顾客还分男女老幼。但是,必须了解顾客的需要,然后去满足他们,这是公司得以成长的基础。

在日常经营上,以谦虚的态度,去倾听顾客的看法,以顾客为出发点,只要持之以恒,公司的生意必定会日益兴隆。

4.力求创新

小公司的创新既包括技术创新,也包括管理创新、观念创新,只有努力创新的公司,才会有前途。墨守成规或一味模仿他人,到最后一定会失败。任何公司都必须表现出自己的特色,才能创造出附加价值,也才能壮大公司的品牌。

经营过程中总会遭遇到困难和挫折,这就要靠自己去突破了。小公司的经营者要拿出魄力和决断力,在创新方面寻求机会。

5.眼光独到

由于现在市场竞争的加剧,很多企业“头痛医头,脚痛医脚”,缺乏发展规划。生意的成功,系于是否眼光独到,这样才能够掌握良机。

正如《孙子兵法》所说:“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件,而后才同敌人作战;打败仗的军队,总是先同敌人作战,而后企求侥幸取胜。”抓住潜在契机,才能带领公司不断走向辉煌。

只有眼光独到,看得深远,才能抓住发展的良机。很多时候,一个公司之所以能够成功,一是因为有正确的想法,二是能将正确的想法坚持下去。眼光独到,做别人想不到的事情,就是要另辟蹊径,把别人不干的捡起来,通过独到的眼光和智慧从中淘金,就能有大的作为。

6.发挥特色

经营同样业务的公司到处都是,要使顾客上门,非得要在同行中体现自己的特色不可。特色好比每个人的特点,公司没有特色,就变得不值得品味。

“同质化突围”关键在于找准自己的定位,树立自己独特的特点,并在这个区别于别人的特点上做足功夫。功夫到家了,开辟“同质化突围”的工程自然也就成了。

7.分享利益

有些小公司做不大的重要原因在于一味追求自己利益最大化,没有利益共享的理念。在外部想方设法压榨供应商和合作伙伴,行业口碑越来越差,弄得大家都不愿意与其做生意了。在公司内部只有罚款没有奖励,克扣员工薪水奖金,甚至不签合同,不买社保。这样只会离心离德,加大员工流失率。

美国500强之一、世界零售企业巨头沃尔玛有条成功的经验:和你的同事们分享利益,把他们当成合作伙伴看待。反过来他们也会将你当成他们的合伙人,大家齐心合作的效益将大大出乎你的意料。

商场如战场,能分享利益的公司在激烈竞争中能够不断地发展壮大,财源滚滚而来。一个高明的老板,不会把利益独吞,而是会采取利益分享的策略激励能促进公司发展的那些人。

反思成功路上的疑问

任何一个公司的成长都有从小到大、从弱到强的发展过程,在这一过程中,每个企业所用的时间长短又大不相同。

在任何一个商业环境里,都有小公司创造大成功的经典案例。小公司也不会永远默默无闻,只要抓住机遇,走正确的道路,小公司也可以走向大成功。通过弄清小公司成功路上的几个疑问,从而使小公司更加顺畅地走向成功。

1.公司成长惧怕“试错”吗?

很多小公司在成长过程中,总会走一些“弯路”,经营者艳羡那些从一开始就很成功的企业家,这些成功的企业家似乎没有经历试错阶段就直接成功了。但这只是表面上的现象,不少优秀公司的试错阶段是在创业之前,是企业创始人的个人试错,在找到明确的方向和机会后再创建企业。

成功不会这么容易的,优秀的企业经历“试错”阶段,也能最终成长为一个成功的企业。但这也并不是说小公司必然经历“试错”阶段,通过市场调查、市场学习等,尽量减少“试错”的频率,才是小公司经营者应该做的。

2.公司经营者需要冒险吗?

对绝大多数小公司来说是这样的:守着自己的一亩三分田,没有开拓,自然公司也无从发展壮大。

小公司需要做大做强,需要在特定的时候做一些决定公司发展命运的决策。一方面,是因为小公司面对的机会很不确定,大企业会审慎研究,但是等到大企业来抢这个机会时,这个机会就不属于小公司了。所以,小公司必须赌一把,依靠公司经营者的商业直觉,大胆行动,先做起来再说,边做边调整。

小公司要想发展壮大,需要赌自己是否有能力抓住机会、有能力解决经营中的困难。

3.进入正轨后还需要冒险吗?

对于小公司而言,战略决策不是数学运算。战略决策没有公理、定理、定律,企业面对的是一个不确定的市场,需要和竞争对手博弈,这就决定了冒险是不可避免的。尤其当一个公司希望成长得快一点时,就更要冒险了。

但是没有必要把冒险当作是一种常态化的行动,这种冒险在漫长的发展历程中也只有一两次,“赌”的前提是发现了千载难逢的巨大商机。多数情况下,还是需要“少赌、有限地赌”。

4.公司发展的几个阶段需要注意什么?

公司发展需要经历成长阶段、突围阶段、转型阶段。在不断的成长过程中,很多公司都会不断地试错,最终形成了自己的风格。一旦进入到突围阶段,滚滚而来的财富,让公司发展迅速,经营者必须保持冷静,懂得适当控制住公司的不成比例的膨胀。进入转型阶段,企业增速明显放缓,经营者需要重新认识自己的企业,与时俱进,及时调整相对应的经营策略。

5.过去的经验会持续有效吗?

进入迅速发展期后,小公司才迈出了成功的第一步,而各种危机也埋藏在这个阶段的成功要素中。很多小公司取得初步成功之后,就把自己的成功经验固化,失去了自我否定和自我革命的精神。然而,固化了的成功经验很容易走向反面,根本原因在于市场不是一成不变的,刻舟求剑式的发展注定失败。

一个优秀的小公司必须在取得突破之后敢于自我否定。过去的成功经验很重要,但是更要将精力放到学习新知识的过程中。

6.小公司的运营方式还适合吗?

企业性格决定企业命运,转型阶段是企业继往开来的阶段,企业的性格在这个阶段基本上形成了。

小公司在“小”的时候,很多时候难免会做一些只有小公司才能做的事。这种做法虽然不值得赞赏,但是还可以理解。经过发展壮大之后,公司必须改掉原有的那些毛病。

那些在提升消费者价值、激励员工、鼓励创新等方面做出努力的企业,虽然有可能失败,但是它们具有继续成长为卓越企业的可能性。而那些无视社会责任、无视消费者利益,以“忽悠”的方式做市场的企业不会有前途;那些无视员工利益的公司也不会有前途。

7.公司壮大之后还会变小吗?

小公司在成长壮大的过程中会犯很多错误,但是公司只要能够成功度过转型阶段,具备了各方面的能力,内部没有明显的管理短板,就会进入稳定的增长阶段,公司突然死亡的可能性就会变得非常低。

这时,公司如果能够“找到方向、认准机会”,就很有可能进入新一轮的高速发展。小公司要想成为卓越的企业,不是在短期内依靠抓住一两次机会就能实现的,必须做长期的准备和努力。