危机事件发生在20世纪70年代末80年代初，当时有一种舆论，说雀巢食品会导致母乳哺育率下降，还会导致婴儿死亡率上升。当时公司的决策者不在意舆论的批评，也不出来澄清事实，依然我行我素。在竞争对手的煽风点火下，美国掀起了一场“抵制雀巢产品”的运动。
美国婴儿奶制品行动联合会发动会员到处游说，劝说美国公民抵制购买“雀巢”产品，还批评雀巢公司的商业行为不道德。面对危机，雀巢公司是怎么应对的呢？雀巢公司的应对策略很失败，他们一味地为自己辩护，结果遭到媒体更猛烈的抨击。
这场危机持续了10年之久，用美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹的话来说，这场抵制雀巢产品的运动是有史以来规模最大、最为激烈和最懂感情的战斗。直到1984年1月，雀巢公司才承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，这场抵制运动才宣布结束。
回头想一想，如果雀巢公司有完整的危机预警机制，那么根据社会舆论，他们就能制定科学的应对策略。退一步说，危机爆发后若能科学处理，危机也不至于持续10年。雀巢公司应对危机的策略可谓拙劣无比，他们态度冷漠，被动应对，一味强调自己的产品没问题，结果非但没有消除危机，反而使危机愈演愈烈。
危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键环节。危机预警主要是人们对危机的认知，表现为具有强烈的危机意识，以及在认知的基础上，建立预警系统。也就是说，首先要有危机意识，其次，还应建立科学的预警系统。如果做好了这两点，纵然危机总是出人意料地发生，但是比较容易控制危机的全面爆发。
在危机预警阶段，企业主要应做好以下五个方面的工作：
第一，确定危机来源，对可能引发危机的现象或事件进行列举。
危机来源于何处呢？要想弄明白这个问题，企业可以从这样几方面进行调查：对公司的高层、中层、基层进行问卷调查；对大客户、经销商进行调查；对消费者进行调查；对政府部门、行业主管部门进行调查。通过调查这些人群，企业可以明确可能存在的危机。
第二，对危机进行分析。
对危机进行分析，主要表现为：分析危机发生的频率；分析危机发生的影响力；分析危机管理的难度；分析危机引起的公众关注度。企业根据这四条考评依据，可以评估可能性危机的状况。
第三，确定危机的预控策略。
假如危机爆发，企业应该采取什么策略来应对呢？对此，企业应提前做好预计。一般来说，应对危机的策略有四种，分别是“躲”、“侧”、“转”、“接”。
俗话说：“惹不起，躲得起。”打不过，总跑得过吧！“躲”就是把企业存在的一些危机爆发的诱因消除掉，避免做无谓英雄，正面和危机硬拼。比如，坚决避免小问题，改正小错误，尽量不要制定冒险性、风险大的战略决策。
所谓“侧”，指的是缓解策略。如果躲不起，也要侧身让一让，缓一缓，避免硬碰硬。通过各种措施，把危机的诱因控制在一定的范围内，从而缓解危机。
所谓“转”，指的是转移策略。如果侧不开，就把危机的诱因转移开。因为企业难免会碰到无法缓解的危机，这个时候应合理地转嫁风险。比如，将部分经营环节外包，购买保险等。
所谓“接”，指的是防备策略。也就是转嫁不了风向，那就承担下来，想办法防备。为此，企业应做好人、财、物的准备，积极承担风险。就像防洪一样，必须做好应对洪峰过境的准备。
第四，对员工进行危机管理培训和演习。
企业应开展危机管理教育和培训，一方面可以增强员工危机意识，一方面可以增强员工处理危机的技能，还能增强员工对危机的心理承受能力。在这方面，著名的可口可乐公司做得很好，它每年都要组织几次危机培训，培训内容像是做游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程，员工互换角色，总经理扮演公关人员，公关人员扮演普通职员。这样做是为了让员工从不同的角度来为事态的全局服务，从而更好地胜任危机之下的各种角色。
第五，对危机进行监测和报告。
企业应建立敏感度高、信息准确地检测系统，主要为了及时收集相关信息，并对这些信息进行分析、研究和处理，从而全面清晰地预测各种危机情况，准确地捕捉危机先兆，为处理各种潜在危机制定对策、方案，尽量确保危机不发生。
小公司在危机中更容易调整战略
俗话说：“船小好调头。”小公司在经营过程中，通常涉足的领域和经营范围不宽，而且投资较少，一旦发生风险，可以立即调整企业战略。就算经营失败，甚至企业倒闭，也可以很快从困境中抽身而出，去经营其他的领域。可以说，小企业相比于大企业来说，灵活经营是最大的优势之一，也是预防危机时的一个优点。
美国金融风暴肆虐的时期，很多大公司遭受重创，利润严重下降，但是有一家小型进出口贸易公司却在危机中强势突围，利润不降反增，一举壮大了企业实力。该企业究竟是怎样应对危机的呢？
据该公司的总经理说，在金融风暴时期，公司所在的罗马尼亚市场出现了严重萎缩，当地的货币出现了大幅度的编制，公司的利润急剧下降。最严重的一段时间，罗马尼亚的货币每天贬值3%。面对这一情况，公司立即决定从罗马尼亚市场撤离，转而投向邻国加拿大市场。
针对加拿大货币利率稳定这一情况，公司通过先放货、后付款的交易方式，迅速将产品输入加拿大，在商家的努力下，这些商品在加拿大占据了一定的市场。与此同时，公司设法提高产品质量，主动降低利润空间，让经销商尝到了甜头。因此，一段时间后，公司的产品影响力大幅度提高。
危机过后，公司的总经理说：“回过头来看，这场危机对我们来说不完全是一件坏事，而是考验我们灵活调整战略的能力。谁能快速地调整战略以应对危机，谁就能摆脱危机。”
在狂风大浪中，大船可以依靠坚实的船体作保障，避免风浪的冲击。相比之下，小企业不能与狂风大浪正面作战，而应该“见风使舵”，看到风浪来了，或调转船头回到岸上，或调整方向躲到凹处的海岸，这样一样能顺利地避开危机，使公司免遭损失。
企业就像一艘船，大企业就是万吨油轮，小企业就是小船。当遇到紧急灾难和危机时，只要能灵活地调整战略，随时应付出现的问题与风险，就能稳妥地经营。即使偶然有些损失，后果也不大严重，损失额相对来说也较小。
其实，无论是在面对危机时，还是在情形一片大好的时期，企业经营都应该注重战略的灵活性。灵活地挑战战略，意味着不盲目竞争，意味着不以鸡蛋碰石头，意味着寻找自己的市场定位，更意味着用自己的优势去竞争。在这一点上，国内饮料行业的几个小公司就做得很好，他们善于在危机重重的市场竞争中找准方向，灵活调整战略，深入挖掘区域优势。
稳居福建省饮料销售榜第一名的惠尔康，在本地市场之所以可以战胜实力雄厚的可口可乐、哇哈哈、康师傅、王老吉等饮料大公司，就是因为它善于根据外部环境调整经营策略。最初，惠尔康在全国范围内与那些大的饮料公司竞争，结果发现这样竞争下去只有死路一条。于是，他们立即调整战略，在福建省加大宣传和营销力度，结果占据了这块地盘。同样，延中盐汽水在上海市销量非常可观，超过了很多大的饮料品牌，也得益于灵活性的战略调整和深度挖掘区域优势。
身为企业经营者，要认识到：与大企业相比，小公司在经营中，更能贴近市场，能以最快的速度和较低的成本调整自己的经营方向，以适应千变万化的市场需求。在管理方面，小公司不存在大公司那种繁杂的程序问题，不需要层层请示，遇到问题可以迅速反应，及时处理。所以，小公司并不一定就会被淘汰，只要经营者有居安思危的意识，懂得根据市场具体情况灵活地经营，小公司也能发展成大企业。
危机也蕴藏着商机，把握“重新洗牌”的机会
企业就像一个人，在成长的过程中难免遇到困难和挫折，遭遇风浪和起伏，在各种各样的因素的交错下，危机的种子就萌发了。面对危机时，有些企业却应对无措，损失惨重，甚至被无情淘汰；有些企业可以镇定自若，在短时间内恢复过来；而有些企业懂得聪明地利用危机，在危机中找到崛起的机会。可以说，经营者对待危机的态度、应对危机的策略、处理危机的能力，直接决定了企业在危机的洗礼下是什么样的状态，决定了企业在危机之后的生死存亡。
有这样一个故事：
一头驴子不小心掉到一口枯井里，它大声地呼喊救命，期待主人把它救出来。主人找来乡邻帮忙，但是想了很久，也找不到解救驴子的办法，最后他心一狠，决定把这只驴子埋在枯井里。于是，主人让大家往枯井里铲土。
一开始，驴子非常恐慌，它似乎意识到自己即将丧命。但接着，它镇定下来，把落到身上的土抖落下来，踩在脚下，努力把自己垫高。随着土越铲越多，驴子顺利地走出了枯井。
试想一下，如果你的企业身陷“枯井”中，你会像驴子那样勇敢自救吗？
毋庸置疑，没有哪个老板愿意遭遇危机，但是危机却无处不在。我们不妨来认识一下危机：从字面上来看，“危机”一词有两层含义，一层含义是“危”，即危险、危难，一层意思是“机”，即机遇、机会、生机。也就是说，危机与机遇是同在的。正如中国一句古话说的那样：“祸兮福所倚、福兮祸所伏。”所以，企业经营者应辩证地看待危机，乐观地对待危机，积极地从危机中寻找机会。
危机的危险性不用赘言，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业存在的弊端，使经营者猛醒过来，找到企业问题的症结，为企业进一步发展扫清障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果处理得当，可以有效地提高企业的知名度和美誉度，提升企业的公众形象。
2005年，发生在吉化的爆炸事故，导致含苯及其他有毒物质的污水流入松花江。要知道，松花江是哈尔滨的主要水源。随后，恐慌感在哈尔滨蔓延，人们担心环境灾难会导致供水不足，于是，人们纷纷抢购矿泉水和啤酒。原来15元一箱的矿泉水，在两个小时后，就变成了50元一箱。
除了矿泉水受到疯抢，本地产的哈尔滨啤酒也被疯抢。因为人们担心生产啤酒的用水也会受到污染。对于这种声音，哈尔滨啤酒厂的一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下80米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”然而，他的话没人理会。因为多数啤酒消费者不知道啤酒的取材，也不了解井水与松花江水的严格划分。
面对供不应求的啤酒行情，同行业的百威啤酒迅速进入哈尔滨。据说，当时的百威公司从位于武汉的酿酒厂向哈尔滨派送了35000箱380毫升瓶装饮用水。行业的另一家公司——华润属下新三星啤酒，也在一夜之间受到了市民的青睐。新三星啤酒在哈尔滨停水的第三天，就送水进医院。整个送水事件被哈尔滨的《生活报》大篇幅地报道，新三星啤酒很好地树立了有责任、有担当的社会形象。一位哈尔滨市民说：“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”由此可见，新三星啤酒的口碑通过这次事件大为改观。
美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼说过：“危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。”可见，危机既能给企业带来损失，也可以给企业带来机遇。企业经营者从危机中可以得到深刻的教训，获得宝贵的经验，还可以从危机中找到商机，把危机转化为企业发展的转机。
1910年，美国的亚拉巴马州的棉花田遭遇了一场特大“象鼻虫灾害”。所有的棉花都被毁了，棉农们欲哭无泪。灾后，世代种植棉花的人们认识到，如果仅仅种植棉花，恐怕是不行了。为了降低风险，他们在棉花田里种上玉米、大豆、烟叶等不同的农作物。
尽管棉花田还会受到象鼻虫的侵害，但是喷上少量的农药，就可以消灭它们。这样一来，棉花和其他农作物都有很好的收成。事后人们发现，种植多种农作物的经济效益远远高于单纯种植棉花所获得的效益。从此以后，人们开始多样化经营农作物，亚拉巴马州的经济很快就走上了繁荣之路。
后来，亚拉巴马州的人们建立了一座纪念碑，以感谢当年那场象鼻虫灾害。
没有人愿意遭遇危机，但是危机常常不期而遇。面对危机，你可曾想过，危机中也有机会，也有转机？要知道，任何事情都有两面性，有弊必有利。所以，面对危机，经营者要提醒自己：危机，并没有想象的那样可怕。然后用“两分法”看待危机，用“逆向思维”来寻找企业的出路。
企业经营者要明白，只要企业应对危机的策略得当，危机也能为你带来机遇。危机就像一次狂风大浪，把破损的、虚大的、质量低劣的船冲洗掉，把精干的船只留下，这无异于一次大洗牌。如果企业能把握重新洗牌的机会，想方设法在洗牌之后留下来，那么企业将迎来新的生机。