设计之前先分析
·今日茶点
在组织结构设计前，需对组织的综合情况作出分析。
按照传统的组织原则，组织分析的基本标准主要集中在组织的四种方式上，即组织结构方式、权责划分方式、人事调配方式及行政行为方式。
1.组织结构方式
包括组织的结构是否完整，是否根据目标所决定的业务性质来确定组织体制和领导功能；是否根据目标需要和领导功能来确定管理层次的多寡和管理幅度的宽狭；纵向与横向部门的比例是否合理；等级系列中，命令是否贯通；横向部门中，职能是否明确，组织系统表是否简洁、实用等。
2.权责划分方式
包括组织内部权力与责任的分配是否一致、合理；划分是否明细、周详。这方面的组织分析通常需要对组织的主要活动进行全盘审查，通过对职权和职责及其所对应工作人员的分析，来考虑有无合并或再分组的必要，以避免畸轻畸重的不均匀现象。
3.人事调配方式
包括组织内的人事任免、调配是否根据已经划分的职责因事求人；是否根据工作任务来设置岗位；是否按照泰罗的“训练原则”来巩固和提高员工的素质；是否以工作能力和成绩作为升迁、奖励的依据；人事政策是否有利于调动全体员工的工作积极性。
4.行政行为方式
包括组织的各项工作是否以企业的规章制度为基础；工作过程是否科学化、制度化、程序化和讲究效率；是否能够经常以最少的人、财、物投入，来获得最大的成果，即获得最佳的投入—产出比。
按照人际关系—行为科学的组织原则，组织分析的基本标准则集中于组织中人的地位、人的积极性、人际关系的状态、权力关系的性质、沟通交流的程度等方面。
（1）组织中“社会人”的实现程度。即成员的经济、物质需求与社会、心理需求之间是否维持平衡，成员是否具有为组织贡献全部才能和力量的兴趣、意志，并能获得相应的报酬。
（2）组织的权力关系。是否包含“权威”的因素和具有相互控制的性质，组织的管理人员是否懂得通过激励来鼓舞成员的士气。
（3）组织的人际关系状况。是否有助于正式组织所需要的内聚力的形成和组织目标的达成，组织内部的团体关系及其行为对组织一体化过程的影响程度。
（4）组织的信息沟通的状况。包括工作指示、情况汇报、友好往来、思想交流和情绪、感情传递，信息交流是全部组织管理的基础。
（5）组织的民主程度和范围。新型的领导方式表现在通过协商和参与管理来建立自下而上的支持关系，并以此来形成合理的组织气氛，提高组织的整体功效。
按照系统—权变理论的组织原则，组织分析的基本标准又集中于组织与其环境相互作用、相互影响的动态平衡的状况和能力方面，具体包括：
组织从环境吸收能量；组织通过内部机制将能量转换为产品形态；组织将产品以输出的形式送回环境；系统的再加强来源于系统的环境；通过产生和增加负担使组织得以生存和发展；信息反馈以使系统维持稳定状态，实现自动平衡；分化和精细化的趋势。
组织结构设计原则
·今日茶点
任何原则都不是万能的，这些原则要随着客观形势的发展作不同程度的调整。
许多介绍管理理论和经验的书中都会提出有关管理和组织的一些原则。但是，再全面细致的组织设计原则也不能“包治百病”，因为不同的组织采用不同的结构，遵循不同的原则，而且随着客观形势的发展作不同程度的调整。
1.牢不可破的指挥系统
这一原则指组织中各阶层的每个人均有上司，每个人均须向上司报告、负责。在目前社会中，在军队、政府和其他一些构架稳定的老牌的大公司中均存在着这种牢不可破的指挥系统。这种明确的权责关系使组织的效应得以发挥，并且可以杜绝偷窃、偷懒、迟到和其他不法事件的发生。
这种设计原则对于一个组织的健康发展是不可或缺的。大多数的主管均希望部属通过他们向上级报告，这被认为是一种规则，破坏这种规则将是非常危险的。但是如果所有的事都必须通过直接主管向上沟通，则将使工作效率降低。部属应能随时与最熟悉该工作的人沟通才好。
2.适中的控制幅度
控制幅度是指某一位管理人员直接统辖的部属人数。管理人员对部属负有分配任务和监督之责，故幅度不宜太窄或太宽。较小的控制幅度意味着主管能更有效地控制部属，但如此则需要雇用较多的管理人员，花费较高的费用。较大的控制幅度将可为公司节省管理人员费用，但如此做亦须冒较大的风险，因为多数员工的操作未受到充分的监督，且管理人员无法确知什么人正在进行什么工作。
3.授权必须明确
如果主管能够明确的授权，使得部属知道他该做什么和对他的要求是什么，则主管将是非常自由的。有些主管认为，如果不用部属，他们往往能把工作做得更快、更好。就短期而言，这是对的。但是就长期而言，授权将使部属发挥他们的专长，同时使得主管有时间去注意其他的事情，考虑较长远的问题。
4.授权必须完全
这一原则要求任何组织要想达到目的，完成某项工作，则必须指定由某一个人来负责。理想的状况是，管理人员使得每一个人都知道他们所负的责任，而且每一件工作也都已经有人在做，同时每一个人都能把分内的工作做得很好，如此组织目标自然很容易便完成。
5.职权和责任必须相等
组织中的每一个人均须拥有充分和适当的职权，使其得以采取适当的行动，完成他所承担的责任，不要太多或太少。职权和责任必须相等是传统的组织原则中重要的一条。任何一位部属都会直觉地想到这一条规则。当他被授予责任时，他知道他应有充分的职权以便有效地完成任务。
6.责任不可下授
一位管理者可以将职权转授予下级，但管理人员并不能因此逃避责任，他仍须对部属行动的绩效负完全责任。这条规则看似相当正确且确有必要，但也产生了许多严重的问题。如果一位管理人员认为他将因每一个部属的过错而受罚，那他可能完全不授权给部属，同时禁止部属享有自主权，以免他们犯错。
确定出各个部门
·今日茶点
企业部门的划分是企业组织结构设计的必经之路。部门划分的目的在于确定企业组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到企业目标。
要提高企业的运作效率，就必须对企业整体的工作进行细致的分析，进行合理明确的分类，并在此基础上进行科学综合，这就是“部门化”，即企业部门划分。企业部门的划分是企业组织结构设计的必经之路。部门划分的目的在于确定企业组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到企业的目标。
1.部门划分原则
企业部门划分应遵循分工原理。分工原理告诉我们，一个企业的组织机构越是能组织目标所要求的任务或工作，所确定的职务越是适合于承担这些职务的人的能力和动机，它就越是一个有效能和有效率的机构。具体原则如下：
（1）精简原则。企业组织结构是由管理层次、部门组合而成的。企业的组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。现实中，常常有人认为在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，在组织结构中保持各级平衡，并以连续性和对等性为特征的刻板结构，这是对部门划分的误解。建立机构的目的不是供人欣赏，而是为了有效地实现目标。
（2）弹性原则。企业中的部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，其增设或撤销应随业务工作而定。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
（3）务实原则。部门的职能均应确保目标的实现。在企业组织中，其主要职能是生产、销售和财务等，像此类的职能都必须有相应的部门。当某一职能与两个以上的部门有关系时，应明确规定每个部门的责任。
（4）平衡原则。各职能部门的工作量应达到平衡，避免忙闲不均、工作量分摊不匀。
（5）分设原则。检查部门与业务部门分设设置，检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。
2.部门划分方法
从不同的角度，根据不同的标准，可以进行不同的部门划分。不同的部门划分方法各有各的特点与适用性。
（1）按职能划分。按职能划分部门是许多企业广泛采用的一种部门划分方法。企业所有的职能部门可根据生产专业化原则被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能部门之内一般还需进一步地细分。细分的结果就形成了派生的职能部门。细分的前提是基本职能部门的主管人员感到其管理宽度太大，不能保证有效的管理时，才需要建立派生的职能部门。
例如，一个企业，当其规模随着业务活动的扩展而有必要将其中的采购职能分离出来并委派一名负责人来主管这项工作时，这个新的采购单位就是一个派生的职能部门。这种派生职能部门的划分，只要存在进一步划分的充分根据，就可能要持续进行若干级。
按职能划分部门的优点在于能充分反映专业化分工的原则，有利于提高各职能部门的工作效率，有利于提高管理人员的专业化水平。它的缺点在于部门的局部利益有可能导致部门间的协调困难，从而降低组织整体效能的发挥，易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野”，即除了自身领域外，其他什么也看不见，从而给各部门间的横向协调带来困难。
需要指出的是，如前所述，法约尔曾把企业的职能分为六种基本职能：技术职能（生产）；商业职能（购买、销售与交换）；财务职能（资本的筹集与运用）；安全职能（财产和人身的保护）；会计职能（包括统计）；管理职能。
大多数企业在采用按职能划分部门时，基本上就是按这些职能作为标志的，只是在具体细分时各有差别。例如技术职能细分为工程、生产，又如商业职能细分为销售、采购等。至于企业的管理职能，则是一个综合性的职能，按此职能设立的部门，一般是综合部门，例如总经理办公室。
（2）按产品划分。即按企业向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。国外企业中出现的“事业部”或“集团”企业即属于这种按产品划分的部门。按产品划分部门有利于发挥专用设备效益，有利于发挥个人的技能和专业知识，同时也有利于部门内的协调。它使得部门总监把注意力集中在产品上，有利于产品的增长和发展。其缺点是：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调、控制的困难。
（3）按人数划分。完全按照人数的多寡来划分部门是最原始、最简单的划分方法。这种划分部门的方法是，抽出一定数量的人在总监的指挥下去执行一定的任务。这种划分方法考虑的仅仅是人力。因此，在现在高度专业化的社会有逐渐被淘汰的趋势。
（4）按时间划分。适用于组织的基层，这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。例如，企业按早、中、晚三班编制进行生产。按时间划分部门也是一种古老的划分方法。
（5）按地区划分。当企业的地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到企业的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事，这就是地区部门化方法。相对于地区分散的组织来说，地区部门化是划分企业部门一种比较适合的方法。
这种部门划分方法的优点在于，可以谋求地方化经营的效果，使企业更好地了解市场，接近顾客，适应市场。同时也有利于总监的培养和训练。但是，这种方法的缺点是，需要更多的具有全面管理能力的人员，增加了最高主管部门控制的困难，而且地区之间往往不易协调，集中的经济服务工作也不容易进行。
（6）按设备划分。按设备划分也是划分部门的一种基本方法，这种方法常常和其他划分方法结合使用，例如，现在许多企业都已建立起电子计算机站或信息处理中心。这种划分方法的优点在于，能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供方便。
（7）按服务对象划分。按服务对象划分，是指按企业不同的服务对象划分管理单位。即针对具有不同性质要求的服务对象，分别设置部门，以便各个部门更好地满足服务对象的要求。如按不同的顾客类别划分，可以有效地迎合不同顾客的要求，为不同的顾客提供分门别类的服务。
这种按服务对象划分部门的方法，最大的优点就是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，总监常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
企业组织职务设计
·今日茶点
要使企业组织中的每一个职位存在并有意义，与其相应的职务必须具有明确而且能够检验的目标，具有明确的职责、职权，以及使处于该职位的管理者有可能实现其目标。
企业组织结构设计的内容之一是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机联系的部分，以形成相应的职务。职务设计与分析是企业组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。
要使企业组织中的每一个职位存在并有意义，与其相应的职务必须具有明确而且能够检验的目标，具有明确的职责、职权，以及使处于该职位的管理者有可能实现其目标。在确定职务工作内容时，应该既考虑工作效率和要求，又要兼顾职务承担者能从中体验到的工作满足感，以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定职务合理的深度与广度。
职务设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。有些职务是常规性的、经常重复的，有些则是非常规性的；有些职务要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围较小的技能；有些职务规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合形成了多种职务设计方案。
职务设计经历了四个发展阶段。
1.职务专业化
这种职务设计方法是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、易做。今天，大量的工作仍然是按照专业化分工的原则进行的。生产工人在装配流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机前从事小范围、标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业工作都是按照同样的原则组织起来的。
专业化分工有利于提高员工的工作熟练程度，有利于减少因工作变化而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。但职务设计得过于狭窄不可避免地会带来负面的影响，诸如在流水线上的工作，其枯燥、单调、乏味对人们生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。
企业发展的早期，人们在职务设计方面，基本上都是致力于通过提高专业化和分工的程度来取得规模经济和高效率。后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。
2.职务扩大化
这是为了克服由于过度的分工而导致工作过于单调的弊端而提出的一种职务设计思想，主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。这在一定程度上拓宽了职位的内容，降低了工作的单调程度。另一种相似的做法是，让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去，这称为“职务轮换”。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉，可以更好地培养和激励管理人员。
3.工作丰富化
职务扩大化是指工作的横向扩展，工作丰富化则是从纵向充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。在强调劳动分工的时代，一般主张在管理人员和作业人员之间进行明确的职责划分，由管理人员决定工作的内容和方法，而一般人员只需俯首听命。工作丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法、进度等。
4.团队
上述几种方式均是依据个人来进行职务设计的。当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了团队。近年来，团队代表了一种日益盛行的职务设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以提高组织的竞争力。团队有多种类型，自主管理团队是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队甚至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的奖惩。
工作团队已成为组织工作活动的最流行方式之一。所谓工作团队，是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员利用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构的主要特点是：由于打破了部门的界限，可以促进员工之间的合作；可以快速地组合、重组、解散，提高组织的灵活性、决策速度和工作绩效；由于实现一定程度的自我管理，使管理层有时间进行战略性的决策。
组织中的四大顽症
·今日茶点
任何组织都有顽疾，非此即彼。管理者的重要使命就是要尽可能降低顽疾为组织带来的负面影响。
帕金森教授在《帕金森定律》一书中，还总结了组织机构的四大可怕顽症：
1.工作越少，下属越多
比方说军营里需要一个人判断航空照片，于是就命令一个二等兵去担任这份工作，让他坐在门口的一个座位上。看到长官走进来时，他起立敬礼，然后坐下。几天后，他开始抱怨了，说照片多，他需要两名助手协助；而且为了对助手有指挥权，他自己应该升为一等兵。他的长官非常体谅人，答应了他的要求。之后不久，他的下属也申请助手。于是，在三年内，他拥有了一个85人的小组，而且自己也步步高升，成为中校。然而，他自己从来就没有判断过一张航空照片，因为他忙着搞行政事务去了。
2.姗姗来迟，匆匆离去
鸡尾酒会是现代任何会议所不能缺少的一个玩意儿。帕金森定律告诉你如何识辨酒会上的重要人物。这些人总是在他们认为对自己最有利的时间才姗姗入场。他们不愿意在人不多的时候入场，也不愿意在其他要人离开后入场。此外，在一个酒会上，要人们会不约而同地走到某一个位置集合，主要的目的是让大家看到自己也出席了。目的达到后，这些要人都争先恐后地溜之大吉。
3.谈机色变，拱手求退
如果你要机构里的老同事让位，或使你心中的对手识趣点，较文明的方法是为他安排不间断的远方会议，使他不断地坐飞机旅行。本地时间清晨一时登机，当地时间午夜十二时半下机，并且让他填那永远填不完的出入境表格。当他东奔西跑，疲于奔命，视坐飞机为畏途。等他谈机色变时，自然会拱手让贤，求饶引退。至于那些想跟你竞争的仁兄，在看到这种折磨时，心惊胆战，自动投降。于是大门为你而开，尽可以大摇大摆地登堂入室，然后想如何防止他人对你如法炮制的妙计。
4.三流上司，四流下属
在任何一个地方，我们会发现这样的一种机构：高层人员感到无聊乏味，中层人员只是忙于钩心斗角，低层人员则觉得灰心丧气和没有动力。他们都懒得主动办事，所以毫无绩效可言。在仔细考虑这种可悲的情景后，他们在潜意识里抱着“永远保持第三流”的座右铭。
比如：“我们太过努力是错误的，我们不能与高层比；我们在基层做有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧。”或者：“我们不自吹是第一流的。有些人真是无聊，喜欢争强好胜，喜欢自夸他们的工作表现，好像他们是领导一样。”
这些看法说明了什么呢？他们在潜意识里只求低水准，甚至更低的水准也未尝不是。从第二流主管发给第三流职员的指示，只要求最低的目标。他们不要求较高的水准，因为一个有效的组织不是这种主管的能力所能控制的。
“永远保持第三流”的座右铭，以金字刻在很多组织和部门的大门入口处，三流角色已经成为指导原则。如此一来，他们构建了一个三流上司、四流下属的组织。
任何企业组织都会有这样或那样的顽疾，尽管有些顽疾尚未表现出症状，但可以肯定的是，这些顽疾一旦有合适的环境就一定会表现出来。由此给管理者带来的重要任务是：通过建立科学完善的组织架构和管理机制来抑制这些顽疾的发生，或者千方百计降低这些顽疾带来的负面影响。只有做到这一步，管理者的工作才能真正实现卓有成效。
组织结构设计的要素
·今日茶点
无论是新建企业组织结构的构建还是现有企业组织结构的调整和完善，都需要按照一定的要素来设计或评价组织结构是否合理。
组织结构设计是由决策层和人力资源部门共同制定，用以帮助实现组织目标的，集有关信息沟通、权力、责任于一体的正规体制。其目的是为了有效地实现组织目标和绩效，合理配置人力资源以及协调处理责、权、利三者之间的关系。
组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的绩效目标过程中，通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员三个方面。组织结构应该帮助组织达到以下三个目标：
（1）促进信息和决策的沟通，减少不确定性。
（2）在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在绩效。
（3）在职位和单位之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。
分工是指为达到既定目标，划分任务和劳动的各种方法。资本主义经济制度的始祖亚当·斯密，在1776年出版的《国富论》一书中指出，如果组织在其结构方面适当分工，能够提高工作效率，并且组织分工程度越高，其工作效率就会越高。
分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存是指为实现组织目标，两个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类型影响整体机制和个体工作方案的选择，因此，也将影响组织整体绩效和个体绩效。
无论是新建企业组织结构的构建还是现有企业组织结构的调整和完善，都需要按照下列要素来设计或评价组织结构是否合理。
1.管理层次和管理跨度
组织工作的目的在于使人的合作更有效率。由于一个主管人员有效管理工作人员的人数是有限的，这就出现了管理跨度的问题。与此同时，管理跨度又产生管理层次。管理跨度表明的是一个主管人员所直接领导的人数，少则三四个，多则十几个或更多。一个企业管理层次的多少，表明的是企业组织结构的纵向复杂程度，大型企业可能有六七个层次甚至更多，而小企业可能只有两三个层次。一般情况下，管理跨度和管理层次是密切相关的，管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就多。
2.专业化程度与分工形式
一个企业的分工形式决定了该企业的专业化程度。分工形式的采用，决定了企业部门的划分方法，也决定了部门和职务数量的多少，这是企业组织结构设计的一个重要课题。企业常见的分工形式包括按职能分工、按产品分工以及混合分工等。
3.集权与分权
组织的职权是授予人们通过判断做出决策和发布指示的自由处置权。集权与分权是系统的两个方面，任何一个企业中，集权与分权都是相对的，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
4.中心部门与主要部门
不同的企业由于其经营性质不同、人员结构不同、所具有的功能不同，也就具有不同的中心部门与主要部门。中心部门是指在企业组织结构中处于中心地位，具有较大职责和权限的职能部门。只有确立了主要部门，明确了主要职能，企业的中心任务才能得到落实，同时各种作业群体又能得到支持，以完成各自所规定的任务。
组织集权与分权模式
·今日茶点
只有建立集权与分权相结合的组织结构，才能获得相辅相成的良好效果。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，才能扬长避短。就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，对于贯彻落实企业经营战略，合理利用经营资源，提高企业整体效益具有重大意义。但集权也会限制基层人员的主动性和创造性，加强高层领导的工作负荷，也不利于管理人才的培养。而分权就能够克服上述缺点，但又容易产生偏离企业整体目标，使分权单位协调困难，有损整体效益。因此，只有建立集权与分权相结合的组织结构，才能获得相辅相成的良好效果。下面介绍几种常见的成功组织模式，仅供参考。
1.职能型模式
职能型模式是现代企业最为基本的一种组织结构形式。企业一般按生产经营程序设置生产、销售、开发、财务、供应等职能部门。职能型模式的显著特点是管理层级的集中控制。因为在采用这种结构的企业中，企业的生产经营活动，按照功能分成若干个垂直管理系统，每个系统直接由企业的最高领导指挥，因此，职能型模式是一种以权力集中于高层为特征的组织结构。
企业管理职能的水平分化与垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业职能型组织结构的基础。从企业组织的管理形态来看，直线职能参谋制结构是职能型组织最为理想的管理架构。但是，随着企业规模的扩大，这种结构的缺点日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，没有精力考虑长远的战略发展，而且行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升，不利于组织整体绩效的实现。
2.事业部型模式
企业组织的事业部型模式也叫M型模式，即多单位企业。在这种结构中，分支机构（事业部）通常是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，通常是半自主的利润中心。企业授予事业部门很大的经营自主权，使之能更好地发挥主动性和创造性，各分支企业通过下设的职能部门来协调从生产到分配的过程，在它们之上设有一个由高层经理所组成的、由财务人员和管理人员协助的总办事处。
事业部型模式使政策制定和行政管理两项职能实现了分离，完善了决策劳动的分工形式。总办事处一方面负责监督、协调各分支企业的活动，并评估他们的绩效，另一方面负责整个企业的资源分配。高层经理因此得以摆脱日常经营工作，集中精力从事长期的战略性的经营决策，并监督、协调各事业部门的活动和评价各部门的绩效。
事业部型模式的缺点是：它可能会增加管理费用；会出现资源使用上的重复配置；容易滋生本位主义；事业部之间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。
事业部型组织结构，一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的企业中采用。这种企业一般是市场推动型的，需要以一种分权的方式来进行决策。在事业部型组织结构中，决策可以在较低的组织层次中作出，这样就比集权的组织更有利于作出快速的反应。
3.矩阵型模式
矩阵型模式是把按职能划分的部门和按产品（或地域、顾客）划分的部门结合起来组成一个矩阵，这种组织结构形式的特点在于打破了传统的单一命令、统一指挥原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门接受双重领导。换句话说，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。
矩阵型模式的优点在于它能对特定的顾客的需要作出反应；能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。其不足是它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力时，存在产生混乱或冲突的可能性；下级汇报工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力；这种多头指挥，还易导致责任不清。
以上类型仅仅是对实际组织结构形式的理论抽象，现实组织中往往是这些类型的综合体，作为管理者，应该清楚自己所在组织的结构及其优缺点，并根据实际情况进行适当变通。
越是万能的越是错误
·今日茶点
在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。
对于企业而言，没有一种组织架构是万能的，任何企业的组织架构设计都应在个性需要的基础上进行。组织设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争的胜利。根据客观需要而进行组织架构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变是其成功的最重要的法宝。
我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对我们民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。
1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观估计香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一棒。因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果到1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。
十年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走向成功。与此同时，他们将市场开拓到中国内陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该说，之前在香港失败及后来成功的经历为肯德基进入中国内地提供了极其宝贵的经验。
在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择实力雄厚的当地企业进行合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字响遍了神州大地，店面数量多达2000家。
肯德基高层知道要想在中国获得巨大成功，就需要在中国本土落地生根。落地生根的唯一方法就是入乡随俗。为了把肯德基食品完美无瑕地融入本地的生活特色之中，肯德基在深入调研策划的基础上，为传统饮食文化深厚的中国顾客发明了中国式食品，他们不仅推出有中国风格的早餐粥品、老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，还推出最具中国早餐传统的中国式油条。
产品创新使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。建立有应需而变的组织架构带来的好处是，一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非是公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而设计的组织架构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能游刃有余。
配合战略调整而调整
·今日茶点
不管基于何种原因，只要企业调整了战略，就必须调整组织架构来给予配合。
2009年，神州数码宣布组织架构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。
原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。其中商用战略本部主要面向中小企业，提供产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”，主要负责供应链物流管理。
原本主要针对企业客户提供服务器、存储等增值分销业务中，并入负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部。定位为国内企业级客户提供业界先进的产品解决方案与增值服务。
原本主要针对行业的IT服务业务，拆分为软件服务战略本部和集成服务战略本部，其中软件战略本部主要提供软件产品，集成服务战略本部更侧重硬件，提供端到端的IT基础设施服务。
神州数码称，此次调整是依照客户需求划分业务结构。在未来市场中，将关注八类业务模式，包括零售、分销、硬件安装、硬件基础设施服务及维保、应用集成、应用开发、IT规划和流程外包等，并依此构建业务组织架构，形成六大战略本部（简称SBU），满足客户的全方位需求。
神州数码此次组织架构调整是对公司“以客户为中心，以服务为导向”战略转型的一个重要组成部分。此前，神州数码董事长兼总裁郭为在2007年制定了向服务转型的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的延续。
自2000年从联想控股集团分拆出来以后，神州数码重组整合的动作就一直没有间断。2006年，为配合公司的新战略，郭为对神州数码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型。之后又根据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
根据战略进行组织架构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对的差距。相反，如果组织架构落后，战略执行将遭受众多羁绊。
能够积极促进内部沟通
·今日茶点
组织架构必须有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。
在当今社会，企业的结构发生了巨大变化，由传统的金字塔形转向扁平化，中间管理层大量减少，使高层和基层员工的沟通迅速增加，但同时也使高层的工作压力增加。庞大的基层和小而精的高层需要实现有效的沟通，而新型的沟通模式正是为组织沟通提供了有效性。
在通用电气公司内部，有一种会议模式特别受推崇。这种会议模式被称为“快速市场智能”（英文缩写“QMI”）。这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个人就会进行一次对话。通用公司规定，这种电话会议每两个星期举办一次。
这种针对电话会议的全体运行机制使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。这种模式为通用公司带来的是效率更高的会议。
因为是电话会议，全球同步进行，这就要求参会者必须考虑一下几个问题：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松和有勇气作出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要作出总结。QMI在公司内部获得了成效，它使公司的高层管理者不再为举办全球会议发愁，很多难度很大的事情能够轻松被这种会议解决。
为什么有些公司内部不能做到畅通沟通，其根本原因就在于，组织架构不能为促进内部沟通产生积极作用，各个部门各自为政，互相扯皮。通用公司创造了一种全新的会议模式，并通过制定将其固定下来，使全球即时沟通成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，建立利于沟通的组织是多么重要。
有效的组织沟通制度，能够规范组织沟通规则，增强全方位（纵横及内外交错）的组织沟通频次与途径，同时，通过对沟通中不良行为的约束，促进员工行为的一致性，提高组织沟通效率与效果。一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好组织沟通，对促进企业绩效目标的实现起到事半功倍的效果。
促进员工自我管理
·今日茶点
组织架构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。
戴明博士是美国管理界的权威，曾被誉为“质量管理之父”。他曾经讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了三个月的时间就使工厂起死回生并且赢利了。为什么？
道理很简单，那个日本人解释道：“只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会利用人性的态度付出回报。”可见，真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而不是要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫作“自己培养自己”，它是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只要专心工作，人人都有晋升的机会。
但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”的创意更有价值。
面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
对于管理者而言，员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。需要提醒管理者的是，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，更为重要的是要有一套促进员工自我管理的制度。
促进信息流动而非障碍
·今日茶点
组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。
通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、作出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。因此，企业运行机制的最大意义是保证公司各项信息流动的便捷性、有效性和准确性。
有“第一CEO”之称的杰克·韦尔奇执掌通用之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。其实，究其根本，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织改革。
韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。所以他发起“拆墙”运动，拆的什么墙？拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。
韦尔奇的经营变革，减少了管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统管理结构，改组成扁平化的矩阵结构。比如制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求，于是，引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求，这就是解决问题的根本。
在微软，比尔·盖茨认为，信息交流极其重要，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的交流方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通、及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为了一种令人赏心悦目的艺术。
在企业内部，信息沟通系统包括三个子系统：一是企业内部与外部的沟通系统；二是上级向下级的任务发布和评价反馈系统；三是下级向上级的信息反馈和工作汇报系统。企业与外部沟通的目的是使企业的发展始终符合市场变化的要求。
德鲁克说，企业内部对市场的判断十有八九是错误的，真正懂得市场的人是在企业之外。这句话揭示了企业与外部保持联系的重要程度。在企业内部，从上到下的任务发布和从下往上的工作汇报，更需要企业采用制度来保障畅通。一般而言，组织层级越少，信息流通越畅通。
先有奖赏后有英雄
·今日茶点
一个好领导应建立好管理激励与约束机制员工的制度。
在兵法上有一句说得好“用赏贵信，用刑贵正”。这里的用赏贵信也就是激励机制，用刑贵正也就是惩罚机制，但现在我国大多数企业对员工的管理激励与约束机制还没有很好地建立起来。如在一些企业中，不仅缺乏有效的培养人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。
当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和员工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。那么企业如何制定一个员工激励制度，从而有效地驱动员工工作呢？其实这就是一个博弈的运用。
比如说有一家游戏软件的企业老总，打算开发网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，那就是血本无归。而企业新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80％的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60％。
如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这些员工对于这款游戏的激励不够，他们就会得过且过、敷衍了事。要想让这些员工得到高质量的工作表现，老板就必须给所有研发员工700万元的酬金。
如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值有2000万×60％=1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80％=1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时是否恪尽职守、兢兢业业地完成任务。即使给了全体研发员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的方式就是若是游戏市场反映良好，员工报酬提高；若是不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80％-100万×20％=700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时研发员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售给研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。
从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密不可分。然而我们现实中的很多公司却不明白这个道理。比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”国外有弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天的工作。即使有人迟到、早退、被扣除工资，但是在实际工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚得了所扣工资的钱，实际上是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。
再比如有的公司规章条例写着：“公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。
雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后才有坏人。”制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。
制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度有时候让人觉得亲密。比如，按制度你只能住400元的房间，老板破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对自己特别好，而这样员工就会在工作上付出更多的努力。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报，简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有奖罚分明的制度才能够对员工创造出合适的激励。因此说，一个好领导应建立一个好的管理激励与约束机制。