谁适合当营销经理
·今日茶点
要想火车跑得快，就必须在火车头上下足工夫。而一个营销团队的火车头，显然是营销经理。管理者必须为团队找到最适合的营销经理。
业务上停滞不前，绝大多数是因为管理不当而非行销手法不好。作为管理者的经理和老板的政策与手段可以激励业务也可以打击业务。如何成为一名杰出的业务经理？如果你去问一名经理，再去问这名经理手下的行销人员，为此，你可能会得到完全不一样的两种答案。
下面归纳出的“业务领导特质”，其来源有三：一是个人经验；二是对50多名业务经理的访谈结果；三是100多名行销人员对“怎样才是一名理想的经理”的回答与结论。以上三者综合起来，构成相当精良的准则。其中有哪些特质你敢说自己具备了，并且可以描述自己管理或领导的方法？如果你是一位行销人员，其中有多少个特质是你希望你的老板或经理能够具备的？下面就是这些问题的答案：
（1）以身作则。不要要求属下做一些连你自己都做不到的事。你不能置身事外。以身作则，不要光靠一张嘴皮子。
（2）养成并维持正面积极的态度。这是你迈向自己成功与下属成功的最大一步。树立快乐的模范，让你的小组能够保持轻松、快乐的气氛。
（3）一起制订与达成目标。不要订口号，要订目标。每周审查他们的进度。
（4）接听业务查询电话。靠着了解客户所需，以及磨炼你的行销技巧，来保持你的领导地位。
（5）与行销人员一起做陌生拜访。经常设身处地为行销人员着想。
（6）接听客户申诉电话。找出客户、公司与行销人员真正的问题症结。打电话给不满的客户并采取实际行动。
（7）打电话给失去的客户。找出你们失去客户的原因。
（8）完成交易后，打电话向客户致谢。这些来自管理阶层的电话，是与客户建立良好关系的开始。
（9）与行销人员一起拜访重要客户。一个月至少进行10次业务拜访。
（10）打电话给满意的客户。找出令客户满意的原因，同时了解行销人员的表现与待客能力。
（11）采用以客户为主旨的业务报表而非例行的流水账。报表上应注明行动日期与客户或准客户姓名，如此你才能从报表中看出行销周期。单是知道某人在星期一做了些什么事、星期二做了些什么事，简直就是浪费时间。如果你真的想知道这些，让你的行销人员复印一份日程表，和报表一起送上来，这样你就能看到你的行销人员是多么忙碌、多么有组织能力，或者距离他们的业绩目标有多么近了。
（12）定期检查业务报表。确定你的行销人员不是只把空间填满、让报表好看而已。
（13）要求回馈。来自行销人员、高级管理阶层，以及客户的回馈与建议。
（14）采纳建议。让行销人员知道你在听。这么做可以激发出更多具有建设性的建议，并且提高士气。展示你有改变和发展的能力。
（15）与你的行销人员站在同一阵线。当客户与行销人员产生矛盾时，不要马上责怪你的行销人员，应该表现出你对下属的信心。在听清楚双方说辞之前，不要马上下判断。
（16）经常赞美下属的优点。每次批评一位下属之前，先表扬10次他的优点，以支持赞美来引导成功。
（17）鼓励代替谴责。每个人都会犯错，你也会。鼓励与正面的支持比谴责还要能够预防更多错误的发生。当一个好教练，给他们支持。
（18）如果你必须谴责下属，尽量在私底下进行。而且对别人绝口不提此事。
（19）不要偏袒。这会要你的命，扼杀士气，而且可能连累你的爱将。
（20）要振奋人心。传送出鼓舞人心的信息。瞧瞧你的办公室，墙上有令人鼓舞的东西吗？你自己也遵守这些信息吗？还是这些信息只是个空洞的装饰，仍无法提醒你该做的事？
（21）颁发奖品或奖赏给表现杰出者。以激励他工作，提供人人都能赢取的激励。
（22）让你的办公室成为有趣的去处。当行销人员被请去你办公室时，他们会说“噢，糟了”吗？
（23）让大家知道你是个能办成事的人。否则你会不荣耀地成为失职者。
（24）张大眼睛寻找改进或行销的机会。如果你精神抖擞，警觉性高，并且颇有收获，会对你的行销人员起刺激作用。
（25）训练、训练、再训练。每周训练，尽可能参加研讨会，每天学习训练课程的知识，阅读任何与行销和积极态度有关的书籍。还有，不要只训练别人，自己也要接受训练。
（26）降低流动度。如果你的行销人员不断出走，你可能要近一点儿照镜子好好瞧瞧自己：错也许不在他们。
选好你的手下干将
·今日茶点
强将还须有精兵。营销经理是领导，是管理者，贡献多在战略和战术层面，而一线的战场还需要精兵去打拼，因此选到优秀的一线人员也是营销成功的关键。
营销工作业绩的好坏是由业务人员的销售业绩所决定的。这样，选取一些好的、优秀的业务员就成了整个营销管理工作中的一个关键。一个好的营销人员需要具备哪些特质呢？
（1）相信你的产品。
（2）相信你自己。
（3）调适合宜的步调。
（4）具有幽默感。
（5）要知道：顾客所说的不一定是心里想的。
具备这些基本的特质，再加上以下一些技巧，就容易成为一个杰出的营销人才了。
另外，出色的营销人员必须在以下几方面工作出色：
（1）重访旧客户。所谓80/20的原则，就是有80％的生意是从20％的顾客那儿来的。满意的老主顾当然比较容易再惠顾，这种例子在大小公司里屡见不鲜。现有的老主顾是你最好的营销对象。这原则也适用于个人营销。纽约一位21世纪房地产公司的最佳经纪人，他1/3的业绩是由老顾客带来的。他往往重新拜访曾经向他购屋的老主顾，看看他们现在是否有屋待售。
（2）渐进同化。对方如果对你经销的事物有相当的爱好，推销起来就比较得心应手。卡耐基多年来从事运动竞赛节目的促销，深知若能与对运动竞赛有兴趣的对象谈话，做成生意就容易许多。但是如果对方起初缺乏共鸣，也可以尝试渐进影响，让他受你的热忱感染。
比如说，纽约有一位古董商人就深谙此道。在他的宅邸里，15个房间内都陈设了各式各样、琳琅满目的古董。有人进来，原本只要随意浏览，他却坚持做向导，领他们一间一间地走遍全屋。途中他对每一样物品都提供有趣的解说：物品的出处、设计的巧思，甚至他是怎么样在拍卖时便宜标到的，等等。对每件物品上标示的价格，他却只字不提。谈得越深，你就越沉迷在他珍藏的美妙世界里。
当他一间接着一间，领着访客循原路出去时，每个人都忍不住要驻足停歇，买一两样这些能变成生活中不可或缺的摆设的古董。
（3）以小见大。年轻的管理者在国外的分公司里比较容易施展才干。同样地，营销人员也比较容易在竞争较少的地区里出人头地。有些惊人的业绩是在意想不到的小地方创造出来的。在一个只有18000人的康州小城，叶格之所以成为顶尖的史坦威钢琴代理商之一，就是因为当地居民富有，而他又毫无其他竞争对象。
打高尔夫球就是一个很好的例子。对手弱，你当然容易得胜。也许这样的胜利对高尔夫球赛来说没有多大意思，但在商场上却会让你心满意足。
（4）以退为进。有时直言：“这恐怕不适合你的需要，我们以后看看再说。”会令人耳目一新。从长计议，暂时后退要比全速冲撞有时更易成功。顾客不单单会在你说“我们先不看这个吧”的时候信任你，也会在将来你推荐其他产品时，更容易接纳你的意见。
（5）推陈出新。很多营销人员风度翩翩、谈吐得宜，给人极佳的第一印象。但是第二次会面时，他们还是只有一样的老套，让人觉得华而不实而无意亲近。
优秀的营销人员懂得每一次会面都是机会，一定要有些新发展。推销汽车的，不会在顾客第二次上门时，又带他去试车；所要谈及的是配备附件、如何贷款、旧车换新车等等。如果经销的是大型电脑，不需要再描绘诸般美景，或批评竞争者的产品；所要准备的是一套成本的分析，并带上一两位讲话条理清晰的工程师。
（6）耐心沟通。有人似乎样样精通，活像百科全书。这种人促销的过程好像苏格拉底式的对话或政治上的辩论，直到对方穷于应付、筋疲力尽为止。
优秀的营销人知道此法不通，辩才无碍，在口舌上占上风，并不会让对方心服。顾客在词穷理尽时，常觉懊恼丧气，更不想谈成什么协议。
最好的办法是让对方不知不觉中消除了异议，学着适应对方的看法；或等对方不再一味坚持；或是等下一次机会，在另一个场合，换个方式来沟通。
（7）善始善终。许多管理者在签订完谈判协议之后，总是犯下有开头没结尾的错误。要继续保持联系，看看产品有没有如期交货、服务品质是否优良。
营销管理要集思广益
·今日茶点
在营销管理中，管理者的个人能力是十分有限的，不可能在各个方面都取得成效。如果想在各方面更有成效，最简单、最直接的方法就是发挥下属人员的智慧。
卡耐基说过：“管理者如果仗着职权而不采纳下属的意见，就可能沦为独裁者。”在市场经济发展的今天，寻求新颖的管理服务等方式显得越来越重要。
而如果要达到管理、服务等方式的新颖，只有广纳建议。
在营销管理中，管理者的个人能力是十分有限的，不可能在各个方面都取得成效。如果想在各方面更有成效，最简单、最直接的方法就是发挥下属人员的智慧。
管理者对下属人员的建议反应恰当与否，直接关系到下属人员的积极性、创造性；同时，对下属人员的反应恰当与否，也关系到企业的前途命运。
面对一个新的建议，如果你抵制它、误解它，你失去的不但是建议，而且是成功的机会。
只有给下属以积极的心态，才会促使他们给你提供更多、更好的建议，去参与市场经济的竞争。作为一个管理者，必须正确对待下属的建议。
对一个建议来说，最脆弱的时刻就是当有人称赞它“是个好主意”的时候。
此时，大部分人都在考虑决定自己的态度，究竟是抵制它、误解它、失掉它、忽视它，还是钟爱它。在这个时候采取谨慎的反应可以减少差错。
面对一个好主意，人们首先的反应是排斥它，这个主意如果是别人提出的，则更有甚之。
绝大部分的人都希望有创见的好主意是自己想到的，所以当他们听到新东西，很自然会变得警惕起来。他们会这样想：“为什么我没有想到这个？”接下来就会利用自己的借口和自我辩解来攻击这个建议。这是人类的秉性。
有个经理曾建议公司经营所谓的“大学简介”纪录片。
按照这个想法，公司将制作介绍几十个有名的大学的纪录片，然后，他们再将这些纪录片投入市场向那些将要报考大学的学生家长推销。有了这种方法，家长们就可以省去访问学校的费用了。
那些大公司作为高等教育的受惠者也许会争着抢着来赞助这些纪录片的制作呢。从表面上看，这是一个极好的主意。
其中的角色有年轻的学生、富裕的家长，还有那些努力接近他们的公司。除此之外，公司作为电影制片人以及为公司提供营销咨询的特长也得到了发挥。但是，想到过去的经验，要将这些纪录片销到美国每个高中生的手中是不可能的事情。
先不说家长们会不会仅仅根据几十分钟的纪录片来决定4万～6万美元的学费投资，首先他们就没有一个经济有效的方法让家长们都得到这些纪录片。
这样一个项目要花很多钱、时间和人力，而等到他们获得报酬的时候（假如有这样的时候），他们辛辛苦苦得来的经验又成为竞争对手们的现成方案。
这样一个建议可能非常好，可是它既无利润，也缺乏自我保护能力。
经过董事会后，认为此建议不可取，就很委婉地回绝了这位经理的建议。
对他们公司而言，在商业界生存意味着时时在冒险与报偿之间取得平衡。
不管一个新建议听起来多么的美妙，或者多么糟糕，他们注意的都是将来的结果。
面对一个新建议，人们都是要经过认真考虑才能作出决定。
如果那位经理的建议不经过认真分析，而只是盲目地去投入生产，那后果就可能是白白浪费了时间与精力。但也不能因此打消职员提建议的积极性。
那么，怎样才能做到集思广益呢？下面就是比较常规的做法：
1.给下属机会
（1）主管人员应放下自己架子。
（2）与下属经常谈话，让他们谈论自己的想法。
（3）鼓励下属提供建议，适当地设置一些奖励措施。
（4）主管人员要愿意听取下属的建议。
2.对下属的建议进行分析
（1）把下属的多个建议进行比较，找出其中最佳的作为计划方案。
（2）召开常务会议，让大家进行讨论。
（3）让下属自己阐述他提此建议的目的以及此建议有何好处。
（4）看此建议是否有利于在市场上参与竞争。
（5）看此建议是否能给企业带来可观的效益，并且这个建议无损企业形象。
3.对下属的态度
（1）对提建议的人员要友好对待，并私下鼓励他继续努力。
（2）不要以个人经验或秉性去对待下属的建议。
（3）采取谨慎的反应态度。
（4）对一些“馊主意”要苛刻地对待。
抓住消费者心理
·今日茶点
市场调查的目的就是要在市场调查中了解消费者需求，从而在变化万千的市场中把握消费者的消费需求。这样才可以生产出适销的产品，也保证了自己所营销的产品顺利地销售出去。
怎样才能抓住消费者心理呢？首先，我们必须认清消费者一般都有哪些消费心理。
消费者的购买心理，表现在以下方面：
（1）求“实”心理。首先要求商品必须具备实际的使用价值，选购商品时注重商品质量和实际效用，讲求商品适用、耐用，并要求周到的服务。
（2）求“安全”心理。消费者要求在使用商品中，必须保障安全。尤其像食品、饮料、药品、洗涤用品、卫生用品、电器用品和交通工具等，更是要求安全可靠。
（3）“喜新”心理。追求商品的新颖和时髦，注重社会的流行式样。一般消费者都对新产品兴趣浓厚。有些人有求“奇”心理，购买商品喜欢新奇，以引人羡慕。
（4）求“美”心理。爱美是人的一种本能和普遍要求。消费者会因为某种商品形态优美、款式独特、包装精美而产生购买愿望。
（5）求“廉”心理。选购商品讲求经济实惠，对质量相近的商品，一般选购价格较低的。有些消费者则喜欢购买降价处理的商品和折扣商品。
（6）“慕名”心理。一般消费者都喜欢名牌产品，对名牌产品给予很高的信赖感。
（7）“从众”心理。社会风气和周围环境往往会给购买者一种驱动力，使一个人努力想买到别人已拥有的商品。如见了许多人买了一套新家具，也仿效买来。
（8）“偏好”心理。由于个人的情趣和爱好，而形成了对某类商品的特殊爱好。如有的人以精神上求得快乐为主要目的。
（9）“好胜”心理。这种人购买某种商品往往不是由于急切的需要，而是为了赶上或超过他人，以求得心理上的满足。
（10）“疑虑”心理。对某种商品的质量、性能、功效持有怀疑态度，如怕使用不便或不耐用。
（11）“逆反”心理。人们往往对越是禁止的事情，越是感到好奇；越是得不到的东西，也越是向往。如买涨不买落，时尚的流行往往从一端转到另一端。
（12）“颜色倾向”心理。不同的消费者对不同的颜色有不同的指向性和偏爱。因为不同的颜色会使人们产生不同的心理感受、轻重感、距离感和明亮感，还会引起人们不同的联想，使人产生疲劳感或愉悦感等。
（13）“选择”心理。对商品希望得到挑选机会，在购买过程中要求受到尊重，同时有迅速达成交易的求“速”心理。
如何激励渠道成员
·今日茶点
制造商为保持中间商的积极态度与较高的投入程度，必须对其进行不断的鼓励与支持，促使他们全心全意销售本企业产品。
在产品同质化十分严重的环境背景下，维持企业业绩主要依靠的是企业之间的渠道竞争。如何利用渠道激励策略开发和维护更多的客户，构建以企业为主导的营销价值链，是决定企业能否脱颖而出的核心利器。如何激励渠道成员？需要考虑一下几个方面的问题：
1.了解中间商的需求
中间商与制造商之间的关系再密切也不是同一个主体。中间商有自己的经营机制与利润目标，在经营中首先要考虑自身利益的实现。希望其完全投入，以制造商政策为准绳，甚至在关键时刻“舍己为人”，这些都不是轻易能够实现的。制造商为保持中间商的积极态度与较高的投入程度，必须不断地对其进行鼓励与支持，促使他们全心全意销售本企业产品。
吸引其进入渠道的条件只是激励的开始，还需要做的主要工作有培训、监督与鼓励。激励方式有正反两种，正面激励方式以奖励为主，如销售奖金、交易折扣折让、销售竞赛等；负面的激励以惩罚为主，如取消其经销权、提高价格、降低信用、减少优惠条件等。
注意，单纯使用这两种激励方式不宜时间太长。其最大缺点是忽视中间商的需要与愿望，完全从制造商的意愿出发，仅仅依据单一的刺激反应模式是盲目与机械的。有经验的制造商的经历告诉我们中间商的需求：
（1）中间商首先是作为顾客的买卖代理商，然后才是制造者的销售代理商，因而他的兴趣主要是希望销售好卖的商品。
（2）中间商希望将商品分组搭配后再出售，因此，他们的努力主要是取得组合货物订单，而不是单一批量的货物。
（3）除非给予激励，否则中间商不会保存任何销售情况信息，更不会将信息反馈给制造商，他们甚至会故意隐瞒信息。
2.与中间商合作的权利有哪些
在了解了中间商的需求之后，还要认识制造商用以赢得中间商合作的几种权利。这里的权利是指制造商使中间商从事某种工作又不需给予回报的能力，这些权利包括：
（1）胁迫权。在中间商表现不好时，制造商往往以撤回资源或中止关系相威胁。这对于依赖程度较高的中间商影响很大，但只在短期内有效，从长远来看其效果却是最差的。
（2）付酬权。制造商会对中间商从事特定任务而给予额外报酬，其效果好于胁迫权，但从长期看可能使中间商习惯于索要高额报酬，一旦报酬撤销，中间商就会失去积极性。
（3）法定权。制造商利用上下级关系或合同规定，要求中间商执行某项任务，这就是法定的权利。如丰田公司与经销商的合同中就规定，经销商要保持一定的存货水平，只要中间商承认制造商的控制地位，法定权就可以产生。
（4）专家权。如果制造商具备某种专业知识，或销售某种高精技术产品，而中间商缺乏制造商的培训就很难取得经营上的成功，那么，制造商的专家权就产生了。不过随着知识的传授，这种专家权的效力就削弱了，制造商必须不断开发新技术、新产品，以保持对经销商的吸引。
（5）声誉权。像奔驰、可口可乐、IBM等大企业具有很高的声誉，众多分销商对其怀有深深敬意，并希望成为其流通渠道体系的一员。一旦实现这种愿望，中间商往往会自觉按照其要求行事，这就是声誉权的表现。
3.怎样使分销商成为合作伙伴
作为一个经验丰富的制造商。必须对分销商有充分的理解和认识，同时声誉权和专家权的使用也不失为一个好的方法。尽量避免使用胁迫权，使分销商体会到制造商的重视与关心，使他们充分认识到制造商在诸多方面需要分销商的配合；同时以专门机构确定分销商需要，制订交易计划，帮助分销商以最佳方式进行经营。
制造商应以这种形式改变分销商的观念，即他们并不是靠替顾客讨价还价获利的，而是因为与制造商处于同一战线、形成营销体系而赚钱的。制造商将分销商转变为业务合作伙伴的目的可以通过以下一系列措施达到：
（1）与分销商的主要管理层保持密切联系。
（2）深入到分销商中去，了解它们的经营管理工作。
（3）有固定的时间与良好的机制保证双方定期交流。
（4）定期向分销商进行调查，了解其看法与意见；要求分销商进行自我评价；对分销商的问题及时给出建议。
（5）安排专门营销人员负责各分销商的工作，以保证信息反馈的及时与准确。
调整与修改渠道体系
·今日茶点
管理者要不断将现有渠道与理想渠道加以比较并以客观的态度面对二者之间的差距，找出需要加以改进的地方和需要努力完善的方面，这就是迈向理想之路。
管理者不能将设计出的方案立即加以实施。因为，一个再好的分销系统由于时过境迁，都不得不进行或多或少的改进与调整，以维持流通体系的竞争优势。
如消费者购买模式发生变化、市场范围扩大、产品不断发展、竞争状况改变、新的分销渠道出现等，特别是在发现产品流通过程确实存在明显问题时，这种调整更加势在必行。
例如，一个电器企业发现其市场份额在不断下降，通过分析，其主要原因是在分销方面发生了许多变化，现有渠道体系已不适用：
（1）名牌电器通过折扣店，销售比例不断增加。
（2）以中间商品牌销售的产品增多。
（3）大量房产商直接从制造商处购买的现象增多。
（4）上门推销及邮购方式被更多地采用。
由此，为了适应环境，企业必须不断地将更多短渠道加入自己的渠道体系中，并减少长渠道。具体调整不是想当然，不通过定量分析根本无从下手。
常用的对流通改进的分析如下：
首先，是流通结构分析。主要探讨分析是否应在流通结构上作适当的调整，以增加渠道成员间的利润。例如，电器制造商决定剔除批发商，直接销货给零售商，以缩短渠道长度的结构就是通过结构分析与市场环境分析而得出的。
其次，是边际分析。即分析增加或减少某一家中间商会对整体销量、利润及成本的影响及变化。
最后，是中间商替换分析。这个阶段的工作主要是分析当由一家中间商取代另一家中间商时所产生的各种影响，包括正面与负面的，同时也要考虑除了销售、利润、成本以外，这种替换对流通体系整体性功能的影响。
进行过分析之后，就可以进行具体调整了，流通渠道修改的方式主要有三种：
（1）增加或减少渠道成员。
（2）增加或减少整条渠道。
（3）建立一个全新的营销流通体系。
第一种方式是经常性的行为，制造商不但要考虑失去某个经销商对销售可能造成的损失，还要考虑其对其他中间商的影响；第二种方式变动较大，可能会造成单位分销成本的上升、生产能力过剩或市场份额减少，对其他中间商造成不安定感；第三种变动可谓伤筋动骨，轻易不宜变动，一旦变动必然产生深远影响。
作为管理者，应该是一个素质全面的人。即使目前营销体系并无明显问题，甚至运行正常时也要主动对现行体系加以完善，使之更加理想。如果发生问题才不得不进行调整，那么管理者只是一台完成任务、解决问题的机器。只有以积极的态度、超前的眼光不断追求更加完善，才是对管理者的高层次要求。而这种理想的流通渠道实际上就是消费者心目中的渠道。
管理者要不断将现有渠道与理想渠道加以比较并以客观的态度面对二者之间的差距，找出需要加以改进的地方和需要努力完善的方面，这就是迈向理想之路。现实中消费者总希望服务越全越好，而管理者不能总想一成不变地对现有渠道体系进行保护，直到不得不加以调整和改变时，才会发现必须付出更多的成本与精力。
定价的策略和方法
·今日茶点
企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使定价策略具有买卖双方双向决策的特征。
灵活的定价策略与技巧是将定价理论与实际、科学性与艺术性相结合的体现，它根据不同的消费心理、销售环境、销售规模以及不同的销售方案而灵活地变动价格，是保证企业价格策略成功极为重要的手段。它与其他营销组合因素相互配合，给企业打入与占领市场创造了条件。定价策略主要有以下几类：
1.阶段定价策略
阶段定价策略是根据产品生命周期各阶段不同特征与市场环境，采用不同定价的策略：
（1）产品导入期策略。在产品导入期，消费者对产品不了解，竞争对手不多，需要大力推广开发。此阶段可使用三种策略：
①去脂价格策略。以高价位投放市场获取大量利润，目的在于利用领先地位在短期收回固定成本，并迅速获利；一旦竞争加剧立即降价，开拓新市场。销售对象主要是收入较高、求新心理强的消费者。
②渗透定价策略。指用低价位将产品推向市场，然后逐步渗透，占领一定市场份额后再将价位提高的策略。这是一种薄利多销的稳健型策略，有利于企业长远发展。
③满意定价策略。在大多数产品的导入期均采用此种策略。将价格定位于去脂与渗透之间，使买卖双方都满意，比较稳妥，但过于保守，不适用于市场竞争激烈、情况多变的环境。
（2）产品成长期策略。在市场迅速扩大，竞争加剧时期，企业定价应以稳为主。可保持投入期价格，也可采用投资收益率定价法（见前述），但不可降价倾销，要注意树立产品的优良形象。
（3）产品成熟期策略。这是竞争最为激烈的阶段，企业想继续保持利润率与销售量的增长并非易事。此阶段，企业一般采用竞争导向定价方法，主动变价，可适当降价。主要目的是抵制竞争者冲击，保证销售量，适应竞争。
（4）产品衰退期策略。产品趋于“退役”，定价目标主要是最大限度回收资金。企业在此阶段有三种策略可以选择：
①驱逐法。指企业大幅度降低价格，倾销商品，尽量将竞争对手挤出市场并占领其份额。这种方法可延长企业产品寿命，回收资金，准备转产。
②维持法。指企业维持原价不变并尽量延长产品生命周期，维持产品在消费者心目中的形象。
③重塑法。如果产品出现再循环，或因竞争者退出而造成市场份额扩大时，企业可以根据需求，配合其他营销策略给产品重新定价。
采用阶段价格策略，需要企业管理者正确认清和划分企业产品生命周期各阶段并及时采取相应策略，超前或滞后都会带来不必要的麻烦。
2.产品组合定价策略
企业对相关产品定价时要充分考虑各产品之间的联系，以确定各产品之间在价格方面相互协调的策略，主要介绍以下四种：
（1）替代品定价策略
企业在生产相近可替代产品的定价问题上必须谨慎行事，切莫乱定价，否则企业将要吞下自我竞争的恶果。企业可以抬高畅销品的价格，降低滞销品价格，使销售趋向向后者转移，二者同时发展；也可以抬高将要被淘汰产品的价格，降低处于发展期的产品价格，以考虑长远利益。总之，替代品价格的确定要为企业整体战略服务。
（2）互补品定价策略
互相配套使用产品的定价又不同了。二者之间的销售互相推动而非制约。企业应该审时度势地降低购买频率低、利润低的产品价格而提高购买频率高、利润大的互补品。虽然降价产品赢利少甚至亏本，但企业总体利润仍可以实现。这种策略的采用者必须以名牌产品为后盾，否则只会给竞争对手提供机会。
（3）成套定价策略
企业可以将不同产品组合成套进行定价，定价通常低于单项购买费用之和，这种策略要考虑产品间的搭配协调，并能给用户提供方便。“强行搭配”可能会引起一系列的副作用，所以管理者在定价方面的降幅必须大，这样才能刺激用户的购买欲望。
（4）产品线定价策略
企业必须对整条产品线中所有项目的价格全面考虑，个别产品价格要比照其在产品线中的地位制定。这种策略要求产品间差异明显且相应价格差异与之相适宜，档次划分不宜过多而繁复，档次之间价格差异不可过大，这样就不会失去一大批“中间”消费者。
3.心理定价策略
分析消费者心理是市场营销理论的基础，在定价过程中，如果能将一些用户心理因素考虑在内，往往可以收到出乎意料的效果。
4.整数定价策略
即企业将产品价格定为整数，不留余数的策略。其目的是增强价格明朗性，使价格上一个档次，满足用户求好、求名、求高档消费的心理，不但树立产品良好形象，还能获得高额利润。这种策略主要适用于高档耐用消费品及廉价品。
5.尾数定价策略
与整数定价相反，价格保留尾数，采用零头标价，使价位保持低档次，不突破心理上高低档的界限。这种策略给人以便宜感与依赖感，满足消费者求实惠的心理，适用于生活日用品定价，高档产品与名牌产品不宜选用。
6.声望定价策略
许多企业可以利用自身业已形成的知名度和名牌效益，价位定得高一些，甚至有时还可以使自己的产品“价”高于“质”。许多消费者坚持“价优质高”是名牌、高档品的特征，因而更注重名牌效应，心甘情愿花高价购买，以炫耀自己的身份和地位，这是产品声望的效用。
7.牺牲品定价策略
这种策略也叫特价优惠策略，多用于商品品种齐全，而其中又有知名或销路广的领袖产品的企业。这种企业可将几种引人注意的领袖产品有意识地降价，使消费者产生企业产品“普遍便宜”的心理，同时连带购买企业其他产品。降价产品即“牺牲品”，其损失将从其他产品销售量的上升中得以弥补。这种牺牲品必须是销量较大、用户经常购买的商品。优惠不能滥用，要充分控制。即使要使用也必须是在取得消费者信任的情况下，才能使用该策略。
8.折扣定价策略
如果在保证基本定价的情况下，恰当地应用打折形成的灵活售价，那么企业就可以扩大自身的销售量，争取到更多的客户群体：
（1）现金折扣。资金周转率的快慢，对企业经营的影响很大，而在当今大批量购买中往往有购买行为与支付行为脱节的现象。为了鼓励购买者按期或提前付款，企业对其给予一定价格折扣，以减少企业利率风险。折扣的多少一般根据付款期间的利息和风险成本等因素确定。
（2）数量折扣这种减价方式一般面向大量的购买顾客。我们可以在许多大型的购物商场看到这种情况。数量折扣可以针对一次购买量，也可以针对一段时间内累积量，折扣必须小于大量购买节省的成本或取得的利润。这种数量折扣可以刺激顾客在某一特定销售地点更多地购买。
（3）季节折扣。企业对在淡季购买商品或购买已过季商品的用户提供减价，以鼓励分销商及消费者在淡季的购买，减少产品的积压，节省仓储费用，以利于产品的四季平衡生产。
（4）以旧折价。“以旧换新”是各企业普遍采用的折让方式，如电冰箱、汽车、洗衣机等商品的购买可用旧产品折部分货款。这样可以鼓励消费者用竞争对手的品牌换取自己急于推出的产品，从而增加市场占有份额。
事实上，众多的企业本身是不想调整自己的价格的，只是迫于同行的竞争才采取被迫行为。因为他们知道，同样质量的产品，由于价格低就可能迅速占领市场，从而压缩自己的市场份额。针对竞争对手的竞争，营销管理者可以考虑以下几种对策：
1.维持原价，提高质量
企业通过改进产品与服务，强调与对手的低价产品相比，自己的产品质量形象更高，同时体现出本企业的自信态度与大家风范。而提高质量本身并不增加成本，反而有利于成本的下降。
2.降低价格
如果市场对价格弹性反应很大而企业又可以降低成本，则可以考虑同样降价，以牙还牙。降低价格时要尽量维持产品质量，即使这样也不能避免长期市场份额的损失，因此，这种策略只是权宜之策，并非长久之计。
3.改进质量，提高价格
企业这样做等于强化与竞争对手产品的差异，从而使对手的进攻无的放矢。企业突出与对手的产品“不在同一档次”，为自己塑造了更好的形象。
4.推出低价进攻性产品
推出低价进攻性产品是最佳反应之一。它可以增加低价产品或另创低价品牌与对手对攻，而不影响主要产品。低价产品质量不必要求过高，因为对价格十分敏感的市场不会对质量作出过大反应。
管理者在对竞争者的价格竞争做出反应时常犯的两种错误：一是反应过缓。另一错误是反应过速。作为对市场反应确实要及时迅速，但仍要以客观的预测分析为基础，了解对手的真正用意才能作出相应的对策。在没有弄清对手真实意图之前，就轻易作出决定，或者对对方的动作过于敏感，都可能使营销管理者陷于迷惑之中，还可能中对手的埋伏。
进行有效的价格管理
·今日茶点
建立在合理成本、利润基础上的价格，是不存在讨价还价的问题的。因此在面对杀价要求时，绝不降价。只有在降低成本、保持合理利润的前提下，才可以答应降价的要求。
在激烈的市场竞争中，价格往往成为焦点。因此，商家便多在价格上做文章，或是降价销售，或是低价大甩卖；批发商和经销商也会经常对制造商提出降价的要求。
建立在合理成本、利润基础上的价格，是不存在讨价还价的问题的。如此而面对杀价要求，绝不降价。只有在降低成本、保持合理利润的前提下，才可以答应降价的要求。
面对这些问题，营销大师卡耐基是如何处理的呢？他有何秘诀？对于价格，卡耐基有两条基本的信念：一是物价越低，才越能刺激消费，从而反作用于生产，进一步降低价格。这是卡耐基终身遵循的；二是价格是一个综合指数，包括成本，也包括服务、利润，等等，合理的定价是不应该随意变动的。
基于上述信念，卡耐基在生产中尽可能降低成本，以低廉的价格出售；另一方面，在市场上不随意减价。这就是说，卡耐基降价的功夫是在工厂里就做足了的，这是降价的秘诀。那么，卡耐基不降价的秘诀又是什么呢？
第一，纠正错误行情。卡耐基在技术力量薄弱的情况下，很快就制造出了新产品，面对这种新产品的销售，卡耐基要求其定价要比市场上销售的货品高一些。他认为，有些商人为新产品一开始就减价的做法并不可取。他以大家都是商人的立场剖析产品的价格成分，指出其合理性，请求推销商帮助，以图共存共荣。在卡耐基劝说下，推销商们当然是深明其理的，况且这里也有自己销售利润的问题。这样，大家就接受了卡耐基的价格，结果很好。
第二，击败杀价高手。卡耐基在创业初期，推销商品时，价格问题常常成为争论的中心，卡耐基经常碰到“杀价高手”。有一位杀价高手很厉害，你越说利润薄、生意难做，他就越是拼命杀价。就在卡耐基将要认输的时候，他面前浮现出了工厂里挥汗劳作的员工的形象。于是把工厂的情形和对方说了：“大家都是这样挥汗劳作的，好不容易才生产出这样的货品，价格也合理。如果再杀价，那生意就没法做了。”就这样，对方同意了。于是，这笔交易也就做成了。
卡耐基的条件是不立刻就否定大杀价。有时候，价格可能合理，但与购买能力脱节，就不应该一概而论地否定大杀价了。一次，一位经销商要求用低于现价1/3的价格进货。后来得知对方是以世界标准和购买能力来要求降价的，卡耐基没有立即否决他的要求，而是希望对方先以原价销售，给自己一定的时间改良产品，然后以对方要求的价格交易。如此，对方接受了这种暂时的价格，卡耐基命令加紧电器改良进程。最后，卡耐基说：“不要把降价要求当作荒唐的无稽之谈，不妨检讨一下看看。如果对方拿世界标准的价格来杀价，不可以认为这是无理取闹，而必须从所有的角度来研究其可行性。”
价格是市场最敏感、最活跃的神经，价格也是给对手致命一击最直接、最重要的市场武器。但是，就好像潘多拉盒子一样，价格也是一个魔鬼，最容易使我们的市场出现爆炸性溃败。管理市场价格对营销组织来说是考验其市场判断能力的一个重要标志。
用诚实赢得顾客
·今日茶点
“西洋镜一旦被捅破，倒霉的还是自己。”而真正聪明的经营者都明白，办商业靠的是信誉，以诚待客客自来，顾客的信任才是企业生存的基础。
信誉是商业道德之本，竞争取胜之道，提高经济效益之宝。在市场经济中，我们一定要明确经营方向，树立“消费者第一”、“顾客至上”的服务观念，在经营活动中，要努力建立和保持崇高的商业信誉，自觉地养成诚实经营的职业思想和职业行为习惯。
人的个性千差万别，有的含蓄、深沉，有的活泼、随和，有的坦率、耿直。含蓄、深沉者可以表现出朴实、端庄的美，活泼、随和者可以表现出热诚、活泼的美，坦率、耿直者也有透明、纯真之美。人生纯朴的美是多姿多彩的。在各种美的个性之中，有一种共同的品性，就是真诚。
这里所说的真诚就是心术正，表里如一；对人坦率正直，以诚相见。应该说，真诚是人生的命脉。做人失去真诚，不仅会失去别人信任，而且也会失去自信。真诚首先是人的内在素质中的道德品性，最根本的要求是心正、意诚、做事正派，忠于自己应负的社会责任，坚持真理和正义的原则。
这里强调了为人真诚的一个基本要求，就是具有社会责任感，忠于自己的社会责任。没有社会责任感，不忠于自己应负的社会责任，就不会有真诚。真诚固然要自我坦白，自己对得起自己，但它必须首先肯定自己的社会责任，在自我与社会、他人的关系中，自见其真诚。
真诚不是天生的，没有所谓“自明诚”的天性。真诚只能是后天的，在社会关系及其所要求的责任中，养成真诚的品格，即所谓“自明诚”，“明则诚”。因此，真诚不但要求一个人明确自己的社会责任，更要用自我牺牲的精神去履行自己的责任。从这个意义上说，否认自己应负的社会责任，只求洁身自好，恰恰表现出脱离人生，这是十足的虚伪。
不同的环境条件下，则真诚所体现的自我意识也深浅不一，其表现的人格和境界也程度不一。真诚的最基本要求是不说谎，直接说出目的。在复杂的社会事物和人生活动中，目的和手段要有一定的分离，即使用“说谎”的手段，达到更高的正义的目的。医生为了减轻病人的负担，以利治病救人，往往向病人隐瞒病情，编造一套谎话欺骗病人，这样才能使病人早日康复。它表现的不是虚伪，而是更高、更深层的真诚，是出于高度的社会责任的真诚。只有智慧、德性和能力达到高度统一的人，才能表现出这种高层次的真诚美。
人的纯朴，就是要保持真实的自我形象，不要在世人面前把自我深藏，而是要坦诚地表现自我，如实地评判自我，不要使真实的自我受到种种虚假角色面具的压抑。言语中的自我，要与实际的自我相吻合。绝对吻合很难做到，但如有真诚的为人态度，就能力求接近吻合，而不至有意远离真实。“认识你自己”这句希腊古训，不仅要求人们如实地肯定自己的力量和美德，同时还要求人们坦诚地揭露自己的一切缺点和错误。它要求的一切，归根到底就是人的纯朴和真诚。
纯朴和真诚，就是要求人们如实地认识自己、表现自己，中国有句古话“鬻马馈缨”。就是马卖出去以后，并随之把披在马身上的漂亮的带子赠送给买主。企业中的“缨”泛指售后服务。美国企业家吉拉德曾为他的发迹诀窍自豪地说：“有一件事许多公司没能做到，而我却做到了，那就是我坚信销售真正始于售后，并非在货品出售之前。”
这种始于产品销售之后的营销谋略，有人称之为“第二次竞争”。世界上许多优秀的企业无不重视这种售后服务。如美国的凯特皮纳勒公司是世界性的生产推土机和铲车的公司。它曾在广告中说：“不管在世界上哪一个地方，凡是买了我们产品的人，需要更换零配件时，我们保证在48小时内送到你们手中，如果送不到，我们的产品就白送给你们。”
他们说到做到，有一次为了把一个价值只有50美元的零件送到边远地区，不惜用一架直升机，费用竟达2000美元。有时候无法按时在48小时内把零件送到用户手中，他们就真的按广告说的那样，把产品白送给用户。长此以往，由于经营信誉高，这家公司经历50年而不衰。
日本大企业家小池说过：“做生意成功的第一要诀就是诚实。诚实就像树木的根，如果没有根，树木就别想有生命了。”
小池出身贫寒，20岁时就在一家机器公司当推销员。有一个时期，他推销机器非常顺利，半个月内就跟33位顾客做成了生意。之后，他发现他们卖的机器比别的公司出品的同样性能的机器昂贵。他想同他订约的客户如果知道了，一定会对他的信用产生怀疑。于是大感不安的小池立即带着订约书和订金，整整花了三天的时间，逐家逐户去找客户。然后老老实实给他们说明，他所卖的机器比别家的机器昂贵，为此请他们废弃契约。
表面上看来，小池的做法是在“自毁长城”，而事实却并非如此，后来这33个人都被小池的诚实所感动。都没有与他废约，相反地，他们更加信任小池了。
诚实真是具有惊人的魔力，它像强力的磁石一般具有无比强大的吸引力。其后，人们就像小铁片被磁石吸引似的，纷纷前来他的店购买东西，或向他订购机器。不久，小池就成了日本有名的大富翁。
小池后来常常告诫他的员工说：“你们应该记住，做生意最重要的就是要有为顾客谋福利的正确观念，这要比玩弄花招重要得多。”
许多商人盲目地追求发财致富，有时甚至不择手段。为了达到以上目的，他们漫天要价，制假贩假，专靠不法手段赚钱，而且，他们还以为这是条“发财”的捷径。他们忘了，这种做法可以蒙骗少数顾客，但却不能永远蒙骗所有的顾客，“西洋镜一旦被捅破，最终倒霉的还是自己”。而真正聪明的经营者都懂得，办企业靠的是信誉，以诚待客客自来，顾客的信任才是企业生存的基础。
给予顾客无处不在的爱
·今日茶点
以全方位服务定位的企业，与其他定位法宝一样，必须形成差别形象去攻占消费者心智的堡垒。全方位定位看似面面俱到，全面出击，没有特色和差异，但如果企业提供的是竞争对手所不能提供的多样化和个性化服务，则全方位本身就是一个很好的定位优势。
全方位服务包括全过程服务、全方面服务、全顾客个性化服务，是系统工程。我们平常经常听到许多企业说要强调服务，但真正达到一流服务水平的并不多见。企业采用全方位服务定位，就必须从消费者购买与消费行为的每个环节出发，从消费者需要的所有角度出发，从每个消费者的个性需求出发，真正树立以顾客服务导向为核心的文化，使“顾客满意”观念深入到每个员工的心里，融入企业的日常活动中，再将其转化为消费者的认知、认可与品牌忠诚，形成牢不可破的固定概念，则企业的定位便成功了。
1.全过程服务
全过程服务，是针对消费者的购物与消费每一环节所进行的细致而深入的服务。消费者一般的购买与消费过程如下：出现消费需要→产生消费动机→进行购买准备→注意商品→发生兴趣→产生联想→购买决策→购买实施→使用与消费体验→重复购买或放弃。
通常，我们把整个购买和消费行为分成售前行为、售中行为和售后行为。全过程服务就是从消费者售前产生消费欲望的那一刻起，到商品使用价值耗尽为止的整个过程，都对消费者细心呵护，使消费者与自己的品牌紧密相连，让消费者在每一层面都感到完全满意。
成功的企业总是牢牢把握住消费者，引导他们由对企业品牌完全缺乏认知到开始购买，再促使他们攀上对品牌忠诚的阶梯，乃至完全对品牌支持。这种全过程服务在实际运用中可分成售前服务、售中服务和售后服务。
（1）售前服务，指在顾客购买商品之前，企业向潜在顾客提供的服务。售前服务是一种超前的、积极的顾客服务活动，它的关键是树立良好的第一印象，目的是尽可能地将商品信息迅速、准确、有效地传递给消费者，沟通双方感情，同时也了解顾客潜在的、尚未满足的需求，并在企业能力范围内尽量通过改变产品特色去满足这种需求。主要方式有：免费培训班、产品特色设计、请顾客参与设计、导购咨询、免费试用、参观商品生产过程和使用实态、赠送宣传资料、商品展示、上门介绍、商品质量鉴定展示、调查顾客需要情况和使用条件等。
（2）售中服务，是指为进入选购阶段的顾客所提供的服务。这类服务主要是为了进一步使顾客了解商品特点及使用方法，目的是通过服务，展示对顾客的热情、尊重、关心、帮助、情感和向顾客提供额外利益，以帮助顾客作出购买决策。售中服务的主要形式有：提供舒适的购物现场（如冷暖空调、休息室、洗手间、自动扶梯等）、现场导购、现场宣传、现场演示、现场试用（如试穿、品尝、试看、试听等）、照看婴儿、现场培训、礼貌待客、热情回答、协助选择、帮助调试和包装等。
（3）售后服务，是企业向已购买商品的消费者所提供的服务。这种服务的目的是为了增加产品实体的附加价值，解决顾客由于使用本企业产品而带来的一切问题和麻烦，方便使用，放心使用，降低使用成本和风险，从而增加顾客购买后的满足感或减少顾客购买后的不满情绪，以维系和发展品牌的目标市场，使老顾客成为“回头客”，或者乐意向他人介绍推荐企业产品。售后服务的关键是坚持、守信、实在，主要方式有：免费送货、安装和调试，包退包换，以旧换新，用户免费热线电话，技术培训，产品保证，备品和配件的供应，维修服务网点，巡回检修，综合性联合服务，特种服务，组织用户现场交流，顾客抱怨处理，顾客联谊活动，向用户赠送自办刊物和小礼品等。
2.全方位服务
全方位服务不仅意味着全过程服务，而且还意味着全方位的服务，包括为消费者提供所需的各种服务项目，也称“Baby-sister服务”（婴儿照看服务），即将消费者当作婴儿一样细心呵护。
美国沃尔玛公司，以货仓式经营崛起于零售业，尽管其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把提供超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语：顾客永远是对的；顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。比如说，有一天，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说：“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。”美国商界有句经营名言：百货业唯一的差别在于对待顾客的方式。相信这句话对其他行业也一样适用。
3.全顾客个性化服务
作为企业，常常用相同的眼光去看待消费者，而不去分析它们的优劣好坏，这种错误的看法常常表现在企业将它们的抽样调查结果笼统地用在全体消费者上。这种方法过于片面化，是与过去整体化营销观念分不开的。即使运用了细分市场原则，消费者的范围缩小了，营销手段的针对性加强，但与目前以消费者为中心的个性化营销趋势仍有较大差距。以全方位服务为定位目标，企业不能再将注意力投入于全体消费者的一般需求上，而应投入于消费者之间的需求差异上。应针对个体消费者，设计并开发企业的产品及服务项目，以适应当今个性化和多样化的消费趋势。
日本电通公司的调查发现，在五六十年代，10位消费者只有一种声音；到七八十年代，10位消费者有十种声音；而到90年代，一位消费者就有10种声音。面对如此复杂的消费倾向，企业如何驾驭顾客需求，进行个别化营销，关键在于建立顾客资料库与顾客信息反馈系统，只有收集、了解到消费者的要求和偏好的变化，以及对企业的意见，才能更好地为消费者提供个性化服务。
如今，越来越多的企业认识到顾客资料的价值，将其视为企业的一项重要资产，并试着向任何接触到顾客的人搜集有关顾客的各种资料。同时，运用这些详细资料，瞄准特定的顾客群，使个别消费者完全而持续地满意。
4.了解顾客的真实需要
全方位服务就必须站在顾客的角度去了解顾客的需求，并尽最大努力去实现他们的期望。有许多企业在设计产品和顾客服务时，从来不主动询问顾客有哪些期望，而是凭想象增减服务项目，结果他们所提供的服务不能提高顾客的满足感，白花了财力和人力。
一个以全方位服务为定位视点的企业，要以顾客需求为导向来设计服务组合，经常要做的几件事是：
（1）进行市场调查，找出顾客真正的需求和愿望，从而设计出符合顾客愿望的特色产品和服务项目及标准。
（2）了解顾客对本企业目前服务的满意程度，以及对主要竞争对手顾客服务项目和标准满意度的评价，以及造成这一状况的主要原因。
（3）增删顾客服务项目，确定服务标准，建立质量监控制度，使企业的整套服务符合或超过顾客的期望。
适应顾客的需求变化而改变策略，仅仅是全方位服务的一部分。另外，企业还必须紧跟竞争对手，只有提供比它们更优质的服务，你才可能在市场竞争中更胜一筹。