信任是授权不可动摇的根基
领导者之所以授予某人权力，是因为领导者信任他，授权是信任的结果，而一旦授权，就要信任员工，所以，信任又是授权的开始，授权最主要的是信任，“用人不疑，疑人不用”。没有信任，就不能授权；缺乏信任，就会授权失败。
作为一名合格的领导者，信任和激励下属并不是一件难事，但是有相当多失败的领导者却对授权不知所措，甚至怀疑员工的工作能力。
许多领导者不信任员工的能力，担心员工没有完全自由运用权力和做出正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。的确，一些公司现有的员工队伍，由于绝大部分人员是从先前的其他岗位转变而来，确实存在一些人能力偏低的现象，但是，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括领导者本人。
还有一些领导者，担心员工出错。这种担心是正常的，因为不少员工没有经验或者能力欠佳。领导者一定要允许员工犯错误，如果不允许犯错误，实际上也不会有什么授权。举个例子，你去学开车，教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。实际上，教练担心你开不好车，怕你出车祸，但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车。那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果你每一次做得都不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。所以，领导者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让员工百分之百地按照领导者的意图来完成工作是不大可能的，员工在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。
领导者授权给员工必须对其信任，信任是成功授权的关键，也是成功的领导者一个不可或缺的重要内容。
有关资料显示，世界500强企业中有99%的企业非常重视员工的忠诚度，特别是他们的领导者授权给他们时，着重强调每一位领导者必须信任他们的员工。
如果你是一名优秀的领导者，特别是你授权给下属的时候，一定要信任他们，因为授权的成功与否，信任是其中一个非常重要的因素。
信任，是惠普成功的一个不可或缺的因素。领导者们深知，对员工的信任能够让员工愿意担负更多的责任，从而能充分发扬公司的团队合作精神。要完成公司的目标，就必须得到公司各层员工的理解和支持，相信他们，允许他们在致力于自己或公司目标的实现中有充分的灵活性，从而帮助公司制订出最适于其运作和组织的计划。
在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的。这种全面开放不仅允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普认为，不管工程师们拿这些零件做的事是否与其工作有关，总之只要他们摆弄这些玩意就总能学到点儿东西。
授权给员工的前提是信任。信任是授权的根基。只有充分信任，才能合理授权，否则授权会失去意义。
通过授权提升领导力
授权是现代领导的分身术。南希·奥斯汀说：“它（授权）是人人都是企业家的现象，这能使每个人都成为经营战略信息流当中的一员，使每个人都成为主人翁。”现代社会，领导者面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，纵使有天大的本事，光靠自己一个人也是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。如此一来，就能使领导者摆脱烦琐事务，以更多的时间和精力解决全局性的问题，提升领导力。所以与职务相应的权力不是领导者的恩赐，不是你愿不愿给的问题，而是搞好工作的必需品。
如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，是现代企业管理中令企业领导十分感兴趣的问题，并且，不少企业进行了卓有成效的尝试。当今巴西最负盛名的企业集团——塞氏工业集团，创造出了一种旨在最大限度地发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。
塞氏企业是一个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手中接下塞氏时，它还是个传统的企业。刚开始，塞姆勒也深信拥有纪律的高压管理能创造效益，以统治数字为武器的强干也能主导业务。但在一次生病后，塞姆勒的这种想法发生了彻底的改变。
塞姆勒先是取消公司所有的规定。因为他认为规定只会使奉命行事的人轻松愉快，却妨碍弹性应变。原本在塞氏，每位新进入的员工都会收到一本20页的小册子，重点提醒大家用自己的常识判断解决问题。
而现在，塞氏企业的员工已经可以自定生产目标，不需劳驾管理人员督促，也不要加班费。主管们也享有相当大的自主权，可以自行决定经营策略，不必担心上级会来干预他。最特别的是，员工可以无条件地决定自己的薪水。因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较在其他公司拥有相同技术和责任的人所拿的薪水数目，塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。
员工们也可以自由取阅所有的账册，公司甚至和工会一同设计了专门课程，教全体员工如何看各种财务报表。
每当要做真正重大的决定时，例如要不要兼并某公司等，塞氏将表决权交给公司全体员工，由全公司员工的投票结果决定。
塞氏没有秘书，没有特别助理，因为塞姆勒不希望公司有任何呆板的而又没有发展的职位。全公司上上下下，包括经理在内，人人都要接待访客、收传真、拨电话。塞氏曾做过试验：将一叠文件放进作业流程，结果要三天才送进隔壁办公室对方手里，这更坚定了塞姆勒要精简组织的决心。
塞姆勒不像别的老板那么勤于办公。早上他多半在家里工作，因为他认为那样比较容易集中精神。他甚至还鼓励公司其他经理也像他一样在家里工作。此外，他每年至少出外旅行两个月，每次旅行都不会留下任何联络的电话号码，也不打电话回公司，给塞氏其他领导充分的职权，因为他希望塞氏的每个人都能独立工作。
塞氏继对组织进行变革后，也改变了部门之间的合作方式。比如某个部门不想利用另一个部门的服务，可以自由向外界购买，这种外界竞争的压力使每个人都不敢掉以轻心。塞氏还鼓励员工自行创业，并以优惠的价格出租公司的机器设备给创业的员工，然后再向这些员工开设的公司采购需要的产品。当然，这些创业的员工也可以把产品卖给别人，甚至卖给塞氏的竞争对手。
塞姆勒一点儿都不担心这样会弄垮塞氏，他说：这样做使公司反应更敏捷，也使员工真正掌握了自己的工作——伙计变成了企业家。
此外，塞氏还进行工作轮调制。每年他们有20%～25%的经理互相轮换。塞姆勒认为，人的天性都是闲不住的，在同一个地方待久了，难免会觉得无聊，导致生产力下降，唯一的方法就是轮调。同时由于塞氏的各项工作速度及频率都太快了，这给员工造成了相当大的压力，塞氏非常重视专业再生充电，也就是休假制。因为这可以让员工借此机会重新检讨个人的工作生涯与目标。
令人称道的是，在经济不景气、经济政策混乱的大环境中，塞氏近十二年来的增长率高达600%，生产力提高近7倍，利润上升5倍。无数应届毕业生表示自己有到塞氏工作的意愿。
如果领导者对下属不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。一方面，下属因未获得必要的信任，便会失去积极性；另一方面，这也会使下属产生依赖心理，出了问题便找领导，领导者就会疲于奔命，误了大事。因此，企业领导者要下属担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强下属的责任感，充分发挥其积极性和创造性。
接受的工作越重要，员工越有干劲
对于人才培养，最重要的是委以重任。要逐渐拓宽被培养者处理工作的范围，这是促其成长的动力。
通常而言，员工都有一种强烈的欲望，希望被别人重视，想多担负一些责任。因为担负了责任，自己就有责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己的个性从事新的工作，一旦员工尝到了在重要的工作中获得成就的甘果后，就能调动自身的内在潜力和干劲，迸发出更强烈的进取欲望。
所以，领导者要让所有的员工都明白，你希望他们能完成艰巨的工作任务，希望充分发挥他们的水平。
一个人的精力虽然不是无穷无尽的，但是有时候也能发挥出超越自身极限的力量来。员工在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，以及坚持到底的热情，不怕苦难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出巨大的威力，做出原先想不到的成就。
如果员工认为自己的工作不重要，就会在很大程度上影响他的积极性。曾经有一个员工说：“现在的工作分工越来越细，也越来越单调，如果长期如此，就会越干越没兴趣。”也有员工说：“我根本不知道干这份工作有什么意义，简直太乏味了！”可见，如果员工认为自己的工作并不重要，或者对工作的重要性认识不足，那他就看不到工作的价值，也就激发不起他们工作的热情，更无从激发其潜力了。
工作的重要性有两重含义：一是在企业内部，全体员工公认是一项重要的工作；二是从整个社会来看是一项重要工作。
在企业内部，将工作细分之后，其个人承担工作的重要性也就削弱了。领导者要善于授权，并赋予工作以重要意义，从而增强员工的荣誉感和使命感。
一位旅馆经理吩咐一位男服务生去关一间房间的窗户，在这位男服务生可能埋怨只让他做这份本该由女服务员做的简单工作之前，经理就以一种非常慎重的态度告诉他：“那间房间的窗帘非常昂贵，你现在必须赶快把窗户关好，否则待会儿刮风下雨，窗帘一旦损坏，就会出现重大损失。”
这位男服务员听完之后，立即飞奔去关窗户了。
这位饭店经理的高明之处在于，他让那位男服务生认为自己负担的责任不仅仅是关窗户而已，还需要他去保护价值昂贵的窗帘。
因此，领导者有必要谨记一点：让对方知道他必须如此做的理由；让对方知道他所担负的某项任务的重要性。
一个人一旦有了成就，就会产生一种满足感，为了获得更大的满足感，他就会做出更大的成就，这就是一种良性循环。
大权紧抓不放，小权及时分散
大权要揽，小权分管。就是说：身为企业领导者，应该负责企业的经营管理，掌管决策大事，保证企业沿着正确的方向发展前进；作为员工应该按照企业制定的方针政策，在分工负责的原则下，各执其事，认真工作。
一个企业犹如一个小社会，政务、业务、事务样样都有，人事、生产、生活一应俱全，每天都有一大堆问题需要处理。面对这种情况，领导者如果事无巨细都亲自去处理，那样就会“捡了芝麻，丢了西瓜”，延误抓大事。领导者只能对那些全面性的、重要的、关键的和意外的问题去亲自处理，把其他问题交由各有关部门和人员去处理。企业无论大小，人员均应有所分工，然后按照分工各执其事，这样既责任明确，不至于误事，也可充分发挥各人的工作积极性。
有的人工作十分繁忙，可以说是“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几块。
这种以力气解决问题的思路太落伍了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。
授权是领导者走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂局势，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此作为领导，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现，这样做有许多好处。
第一，可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。
第二，可以激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率。
第三，可以增长员工的能力和才干，有利于培养干部。
第四，可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。
某公司一位年轻主管负责电视地区分公司的工作，开始的半年里，他每天都是日理万机，百忙之中渐渐感到力不从心，而公司的员工们并没有如他所希望的那样，以他为榜样，勤勉、主动地工作，反而精神更显低迷。
这种情形引起了这位主管的警觉，他感到一定是自己的管理出了什么问题，才造成这样的状况，而这种情形如不及时得到纠正，后果将是难以设想的。
在经过一番思考甚至斗争之后，他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易程度排序，把各项工作分派给适合的员工去完成，自己只负责三件事，一是布置工作，告诉员工该如何去做；二是协助员工，当员工遇到自己权力之外的困难时，出面帮助员工解决困难，否则要求员工自己想办法解决；三是验收工作，并视员工完成工作的状况给予激励或提醒。
在这样做之后，这位主管惊奇地发现，不但自己有了被解放的感觉，员工们也开始表现出极强的主动工作的劲头，公司业绩明显攀升。由于自己从大量的事务性工作中解脱出来，所以有充足的时间开始思考公司的发展战略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。
领导者遇到的事有大事、有小事，领导者要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导者要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。记住“杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺”！
只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导者善于把好钢用在刀刃上，厚积而薄发，不失为上策。
集权不如放权更有效
在现代企业中，优秀的领导者是那些有能力使他的下属信服而不是简单地控制下属的人。这就要求，想成为优秀的领导者，就必须善于分派工作，就是把一项工作托付给别人去做，下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像领导一样做事。
当然，有的工作并不是人人都乐意去做。这时候，领导者就该把这些任务分派一下，并且承认它们或许有些令人不快，但是无论如何这个工作也必须完成。
这种时候，领导者千万不要装得好像给了被分派这些任务的人莫大的机会一样，一旦他们发现事实并非如此的时候，也许就会更讨厌去做这件事。这样一来，想想看，工作还能干得好吗？为什么总有些领导会觉得把工作派给别人去做是件如此困难的事情呢？下面这几点就是可能出现的原因。
（1）如果领导者把一件可以干得很好的工作分派给下属去做了，也许他达不到领导者可以达到的水平，或者效率没有领导者那么高，或者做得不如领导者那么精细。这时，求全责备的思想就会以为把工作派给别人去做，不会做得像自己做得那么好。
（2）领导者害怕自己一旦把工作交给别人做了之后，就会无事可干。所以那些手握小权的领导者，哪怕是芝麻大的事也不舍得放手让别人去干。
（3）如果让别人去做领导者自己的工作，领导者可能会担心他们做得比自己好，而最终取代自己的工作。
（4）领导者没有时间去教导别人该如何接受工作。
（5）没有可以托付工作的合适人选。
其实，如果领导者确确实实想要把工作分派下去，那上面列举的这五个问题都不会成为真正的问题。因此领导者要对付的第一件事就是自己对此事所持的推诿态度。
如果领导者确实有理由担心，因你的员工在工作上出了差错之后，领导者就会丢掉自己的工作；或者在领导者工作的地方，氛围很差，领导者担心工作不会有什么起色，这时候，领导者就有必要和自己的上司谈谈这些情况，从而在分派工作的问题上获得他的支持。
如果确实还没有可以托付工作的人选，而领导者自己又已经满负荷运转，那么，也许领导者就有必要考虑一下是不是应该再雇一个人。
当然，放权也要有个度。其中，“大权独揽，小权分散”是现代企业中实行的一项既授权，又防止权力失控的有效办法。
法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医疗方面电子仪器的大型电器工业企业。该公司下属各分公司遍布全球，为了对这个年销售额达到数十亿美元的大企业进行有效的管理，公司实行了“大权独揽，小权分散”的管理制度。
总公司紧握投资和财务方面的两大关键权力。而且公司所属的分公司，每年年底都要编制投资预算报告，并呈报总公司审核，总公司对预算报告进行仔细分析，如果发现有不当之处，就让各公司拿回去进行修改。当投资预算获得批准后，各公司都必须照办。当然，这些预算也不是不可变更的，只要在预算总额内，各分公司的主管还可以对预算内的金额进行调整。通常，分公司的经理拥有对每一个预算项目增减10%的权力，如果数目超过10%，那就必须经过高一级的主管批准。
该公司建立了一项十分有效的管理控制员制度，对下属公司的生产，尤其是财务方面进行监督。这些管理控制员在执行任务时，都得到了总公司董事会的全力支持，他们对各公司的间接制造费用、存货和应收账款等特别注意，一旦发现有任务不正常的迹象，就立即报告总公司，由总公司派人进行处理。各分公司每个月的财务报表都必须有管理控制人员签字，才能送交董事会。
我们看到，该公司在投资和财务两方面牢牢掌握住大权，但是在别的方面却实行了分权。该公司的领导者认为，大的企业，其领导者不可能事必躬亲，分权制度可以减少领导者的工作压力；即使是小企业，其领导者也不可能事无巨细，包揽每一项工作，也必须给下属分权，让下属发挥其聪明才智，为企业出谋划策，促进企业的发展。
因此，该公司的每一家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部门的经理对其管辖的领域都享有充分的决策权，同时他们也尽量把权力授予下级，充分发挥分权制度的最佳效果。
自从实行分权管理制度后，统盛·普连德公司就成功调动了各分公司的积极性，生产蒸蒸日上，利润年年增加，获得了相当大的成功。统盛·普连德公司“大权独揽，小权分散”的成功经验，也给现代企业管理提供了很好的借鉴。公司的要害部门要直属，公司的关键大权要掌握在自己手里；其余的权力能放就放。这样，上下级就能劳逸平均，各得其所，各安其职，每个人的积极性、创造性都得到了充分的调动，同时又不至于发生权力危机。
授权要讲究策略和技巧
领导者面对的是一个个有思想的人，授权时如果不分对象、不看情势，就会造成领导者对权力的失控。因此，授权必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间把握运用权力的正确节奏。
1.不充分授权
不充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给下属权限程度的大小，不充分授权又可以分为以下三种具体情况：
（1）让下属了解情况后，由领导者做最后的决定；让下属提出所有可能的行动方案，由领导者最后抉择。
（2）让下属制订详细的行动计划，由领导者审批。
（3）下属采取行动后，将行动的后果报告给领导者。
不充分授权的形式比较常见，由于它授权比较灵活，可因人、因事而采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
2.学会弹性授权
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。一般情况下，它是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干个阶段，然后在不同的阶段采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权形式，有较强的适应性。也就是当工作条件、内容等发生变化时，领导者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。但使用这一方式，要求上下级之间要及时协调，加强联系。
3.掌握制约授权
制约授权是指领导者将职责和权力同时指派和委任给不同的几个下属，让下属在履行各自职责的同时形成一种相互制约的关系。如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高工作效率。
4.尽量避免授权的程序错乱
一个企业即便人员不多，授权也应该注意一定的程序，否则，授权的结果只会带来负效应，在实际工作中，领导者的有效授权往往要依下列程序进行。
（1）认真选择授权对象。如前所述，选择授权对象主要包括两个方面的内容：一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择能接受这些权力的人员。选准授权对象是进行有效授权的基础。
（2）获得准确的反馈。领导者授意之后，只有获得下属对授意的准确反馈，才能证实其授意是明确的，并已被下属理解和接受。这种准确的反馈，主要以下属对领导授意进行必要复述的形式表现出来。
（3）放手让下属行使权力。既然已把权力授予或转移给下属了，就不应过多地干预，更不能横加指责，而应该放开手脚，让下属大胆地去行使这些权力。
（4）追踪检查。这是实现有效授权的重要环节。要通过必要的追踪检查，随时掌握下属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。
当然，在授权时，还应注意以下4点：
（1）领导者授权时要注意激发下属的责任感和积极性。授权的目的，是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果领导者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对下属进行激励，引入竞争机制。
（2）领导者要给下属明确的责任。要将权力与责任紧密联系起来，交代权限范围，防止下属使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。
（3）领导者要充分信任下属。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”领导者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”
（4）领导者授权时要注意量体裁衣。要根据下属能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个下属挑上担子快步前进，避免有的喊轻松，有的喊累死。
领导者管人是否得当，就是看授权的策略和技巧是否用到位。下属可根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力，胜任职务来判断。领导者务必慎重、认真地授权。
领导的任务不是替下属做事
一个真正的领导者，他的主要任务是做好决策，把握好做什么、哪里做、何时做、谁来做，想办法找正确的人做正确的事，激励下属去做，而不是代替下属去做。
领导者就好比一个坐在帐篷里运筹谋划的元帅或将军，而下属则好比是上阵冲杀的士兵，领导者替下属做事好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替士兵去上阵冲杀。其成绩也就可想而知了。领导者事必躬亲，大包大揽，属于“将军”的事他干了，属于“士兵”的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果却听不到下属的一句好话，而是不绝于耳的指责与埋怨。真是费力不讨好！
可问题是，如果仅仅是费力不讨好也就罢了，更严重的是，这种事必躬亲的领导者的所作所为，对组织却是有害无利。因为他的大包大揽，导致下属索性站在旁边什么也不干，大长懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使组织陷入旋涡，无法自拔！
这样的领导者十分可悲，因为他忙忙碌碌了半天，结果什么也没有得到。更令他万万没有想到的是，他竭心尽力，日理万机，却害了自己的组织！同时也十分可怜，因为谁都不会去同情他的处境。
一个高效率的领导者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和设想未来。
领导者要通过别人来做具体的工作，即使领导者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于领导者不可能亲自去做每一件事情。如果领导者想使工作更富有成效，就必须向下属授权，让下属去做事。
领导者最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。领导者的任务不是去忙于监督那些日常工作，更不是亲自去做那些琐事。放权是为了能有更多的时间去集中精力思考那些只能由自己去做的事情！就像总统只考虑重大的宏观问题一样，领导者只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持标准。
一名领导者，不可能控制一切。领导者应该是那个协助寻找答案，但并不提供一切答案；参与解决问题，但不要求以自己为中心；运用权力，但不掌握一切；负起责任，但并不以盯人方式来管理下属的人。领导者必须使下属觉得自己跟领导一样有责任关注事情的进展。把管理当作责任而不是地位和特权才是领导者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些凡事事必躬亲的领导者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去，而不应该坐等问题的发生；或者他们应当让下属感觉到自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，而且领导者也的确应该适当干些有益赢得人心的杂活，但这毕竟是提升自身形象的一种手段，而不是让领导者什么事都亲力亲为，因为走向了这一极端不仅没有任何好处，还会让领导者付出很大的代价。
如果领导者有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议或许会对其有所帮助。
1.恰当地授权
当组织发展到一定阶段，随着事务的日益增多，领导者就已经无法亲自处理所有的问题了，这时候就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着领导者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，领导者可以把下属管理得更好，让下属独立去完成某些任务，也有助于他们成长。
2.学会置身事外
实际上，有些事务并不需要领导者的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，根本用不着领导者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得领导者对他们不信任，至少他们会觉得领导者的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，领导者应当学会置身事外。
领导者在决定对某项事务做出行动之前，可以先问自己两个问题：“如果我再等等，情况会怎么样？”以及“我是否掌握了采取行动所需要的全部情况？”如果认为插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么领导者就应当选择沉默。在大多数情况下，事情也许根本不用领导者去费心，下属们就会主动去弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，领导者会发现也许有时候自己的行动是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
3.弄清楚究竟哪些事务身为领导不必亲自去做
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步领导者就必须明确授权的范围，也就是说，究竟哪些事务领导者不必亲自去做。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。在授权时，下面几个因素值得考虑：
（1）任务的复杂性。任务越复杂，领导者本人就越难以获得充分的信息并做出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
（2）责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给下属。
（3）组织文化。如果在一个组织里，管理层对下属普遍很信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。
（4）下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，则领导者在授权时就要慎重。
H.米勒说过：“真正的领导者不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。”领导者向下属授权，不仅可以使自己从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这种一箭双雕的事情，是每个领导者都应该学会去做的。
放权方可释放权力的效力
管理虽说是上级对下级的一种权力运用，但是如果简单地这样理解，那就错了，因为现代管理不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
权力是一种管理力量，但是权力的运用应该是有法度的，而不能是公司领导者个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的领导者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制；也就是说，领导者不是监工，因为监工就是专权的化身。把自己当作监工，大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的领导者，绝对不可能成为一个好的领导。再者说，监工式的管理模式已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理模式在一时一刻有用，但是却不可能时时有用。因此，领导者需要牢记一点：“以人为本”的管理会对公司领导的用人方式带来益处，至少不会招致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从另一个方面来讲，一个人只有手中有了权力才会有工作的能力。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权力，才能卖出货物。如果领导者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予下属，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
放下一些权力给下属，领导者才能收获一些人心，其实这是一个很简单的道理，也是一种等价交换。
对一个领导者而言，彻底改变监工身份，有时候并不是嘴巴上简单说说而已。要转变这种观念，需要用领导者自己的实际工作来体现，才能真正做到由专权到放权的角色转换。领导者要切记，不要误以为专权就是手握大权，放权就是失权，相反，放权的同时可以有效地释放权力的应有效力，赢得下属的心，使下属更加尊重你的权力，使你的权力从本质上更有效应；而专权则只能是迫使下属表面服从，却赢不了下属的心。
领导者通过分权和授权，能够充分发挥下属的主观能动性，最大限度调动下属的积极性和创造性，提高工作效率。当然，领导者指派下属去做某项工作之后也不能不管不问，在适当的时候询问下属一些问题，可以防止他偏离目标。例如，问他是否需要协助，工作进度如何，是否遇到困难等。领导者应该站在客观的立场上评价下属的工作，并鼓励他们大胆去做。这样一来，领导者也就能收获下属的心，获得一群卖力工作的手下。
有效授权必须经过充分准备
有效授权是贯彻分层管理原则的需要，也是管理抓大事管全局的需要，同时也是调动下属积极性的需要。但是授权并不是一件简单的事，要想让授权达到理想的效果，必须经过充分的准备。总的来说，领导者在实施授权之前，至少应做好下面4种准备：
1.培育授权气氛
领导者要让下属充分地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的不仅仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。所以，领导者需要在待授权的组织内创造一种适于授权的气氛。
领导者此时要做的事情是实施各项授权前奏活动，倡导组织内部的改变。授权过程中也许会遇到一些障碍，但是作为领导者，必须积极地倡导授权，不能因受到组织现行机制的围困而气馁不振。
2.选取授权任务
在正式开始授权之前，领导者要对必须完成的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求，做出一张“授权工作清单”。
（1）必须授权的工作。这类工作本不该领导者亲自去做，它们之所以至今留在领导者的手中，只是因为领导者久而久之的习惯，或是因领导特别喜欢此项工作而不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
（2）应该授权的工作。这类工作基本上是一些下属完全能够胜任的例行的日常公务，下属们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而领导者却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。
（3）可以授权的工作。这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求下属具有相当的知识和技能才能胜任，过去领导者一直因为不放心而长期躬亲为之。事实上，只要领导者在授权之外，特别注意为接受权力的下属提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，可以有机会让他们提高自己的才能。
（4）不能授权的工作。每个组织的工作之中，总有一些工作关系到组织的前途、命运和声誉，直接影响领导者业务拓展的工作，这类工作不允许失误，一旦失误就必须付出沉重的代价；或者这类工作除领导者本人外，谁都无法完成，这类工作是不可授权的，必经领导者亲手为之。
3.任务标准化
我们经常能听到授权受挫的领导者这样抱怨：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做，那该怎么做。”
“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”
“我告诉他事情是这样的，他却似乎难以理解。”
之所以会出现这样的结果，主要在于这些领导者没有很好地理解：把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的。领导者交给下属的任务必须是标准化了的任务，这种标准化的含义包括下面几点：
（1）任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
（2）任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权。
（3）完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助。
（4）任务的完成要有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
领导者将工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要，它对于公司的科学的管理提升具有非凡的意义，是公司走向正规化、走向成熟、走向制度化而非领导者主观化的必经之途。
4.准备承担责任
领导者已经下定决心实施授权，大量细碎的前期铺垫也已经完成，即将要跨越授权之门了。但是，有一个问题领导者必须真正意识到，这就是责任。
在实施授权之后，领导者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反它只会加重。在实行授权之后，领导者不仅要对尚未授权移出的职权负有全部责任，还对那些已经授权移出的职权也负有一定的责任。
这就要求领导者必须做好承担最终责任的准备，才能拉开授权的大幕。
信任是授权的精髓和支柱
领导者只有认可下属的才能并信任他，才可能给他权力。从授权的角度上来说，信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。
一般的领导者不放心把权力委托给下属，这是出于“谁也不能做得像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕下属滥用权力，这实质上就是不信任自己下属的表现。
某杂志曾经以“你最不喜欢什么样的老板”为题征集50位白领的看法，结果收到的大多是历数老板的种种致命缺点的意见。其中，骄傲自大、刚愎自用、不懂得充分授权和信任下属被提到的次数最多。不错，没有信任，又何谈授权？一些领导者表面上是授权了，可是仍然要事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
须知，不被信任，会让下属感到不自信，而不自信就会使他们认为自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也晾在一旁。相反，在信任中授权对于下属而言，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它可以极大地满足下属内心的成功欲望，因受到信任而自信无比，灵感迸发，使其工作积极性骤增。
本田公司第二任社长河岛决定在美国设厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。河岛只负责最后的决策，而制订具体方案等工作全部交由下属负责，河岛一律不参加，他认为下属会做得比自己更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给员工。当有人询问河岛为什么不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田公司的第三任社长久米在“城市”车开发的过程中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，一些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米毫不理会这些质疑，他大胆放手地让这些年轻人去干。就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车形高挑，打破了汽车必须呈流线形的常规。那些故步自封的董事又说：“这车形太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但久米坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
就像经营之神松下幸之助说的：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业领导者给下级授权时应当充分相信下级员工能担当此任。
这是一家中型计算机公司发生的事。一天下班时，一位员工将自己拟好的销售计划塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被叫去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字迹太潦草了。”这位员工紧张的心情顿时放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与另外两个同事一起来修改一下，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“对于我们公司来说这个数目的费用是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
这位员工先是吃了一惊，然后信心十足地拿起计划书离开了。大约两个月以后，他的销售计划取得了很大的成功，经理专门在会议上表扬了他，公司也给了他一定的奖励。
由此可见，建立在信任基础上的授权可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。
当然，有些领导者之所以不信任下属，除了怕他们能力不足之外，还怕他们会在操作过程中出现失误，造成企业的损失。但是如果没有失误又哪来的进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过？既然领导者决定授权，就要予以充分的信任，允许他犯错误。
只有领导者充分信任下属，才能进行有效授权。正如著名管理专家柯维曾精辟地说：“授权并信任才是有效的授权之道。”在实际工作中，一方面，下属都希望能获得上司的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的下属，只有在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权力，并能有效行使被授予的职权。反之，缺乏信任的授权，必然导致下属失去积极性，缺乏主动性的结果。当然，值得信任是信任的前提。领导者不妨找到那些值得信任的下属，然后放手让他们干吧！
授权需把握时机注意细节
时机和细节是决定成败的关键。一位决心授权的领导者，在形成一个授权的操作方案之后，要做的就是选择一个适当的时机，这个时机的选择对于授权的效果会有显著的影响。
这种时机既可能是在一些特殊的事件发生时，也可能是在一些司空见惯的现象再次出现时。把握这种时机，恰当地授予权力，能让下属切实感到授权的必要性，或避免授权进入过程的生硬。
善于授权的领导者常在下列情形出现时授权：
（1）领导者办公时间几乎全部在处理例行公事。
（2）领导者需要进行计划和研究而总觉时间不够。
（3）下属因不敢决策，而使自己的部门或企业错过赚钱或提高公众形象的良机。
（4）领导者正在工作，频繁被下属的请示所打扰。
（5）下属因工作闲散而绩效低下。
（6）单位发生紧急情况而领导者不能分身处理时。
（7）领导者因独揽大权而引起上下级关系不和睦。
（8）由于部门的业务扩展，需要成立新的管理层面时。
授权的时机成熟后，就是领导者运用授权手段的时候，这时领导者应该注意的便是授权的细节问题了。
在授权的过程中，存在许多细节，如果领导者能对这些细节给予充分的注意，那么授权就必定能取得良好的效果。我们把这些细节归纳为以下7个要点：
1.领导者心态的自我调适
许多领导者不敢把权力授予下属，这主要源于他内心对个人权威和职位缺乏安全感，源于其对授权缺乏领悟。决心实施授权的领导者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
2.领导者应了解下属的能力
优秀的领导者不是依据下属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多领导者无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。领导者应时刻记住：下属是你最宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。
3.自上而下协调一致地授权
领导者应使员工在自己控制的范围内，自上而下对授权有深刻理解。由领导自己开始做起，一直推行到最基层。每一阶层的人员都应了解：为了企业、部门和全体员工的共同成长，领导者必须容许下属做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，领导者还必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体职员追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，那么他们就会在错误中学习，反而可以避免以后犯更大的错误；在数量上，后者的收益远大于前者的支出，对企业和下属来说，这是双赢的行为。
4.训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是领导者与员工之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导他们认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的主管。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着拥有了展示全部才华的舞台，得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
5.让受权者明白要达到的效果
授权的领导者应该在下属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。领导者应要求受权者把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，领导者可以确切地了解受权者对期望绩效的认知程度。
6.事先确立绩效评估的标准
领导者在授权的同时必须把绩效评估的标准制定出来并公之于众，这有利于协助下属和领导者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的企业里，考核标准不是由领导者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。
7.领导者应给予适时的帮助
授权的领导者对受权的下属负有的责任包括两个部分，其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。领导者在对企业政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权会向受权的下属提供咨询、讨论及实时的各种协助，当然，领导者不应去干涉下属的具体行动方式。
总之，英明的领导者做事无不恰到好处地把握住时机与细微之处。授权时机的选择和细节的关注，将会使授权人和受权人实现双赢。
授权之后还要避免反授权
领导在授权过程中以及授权以后，还要注意防止“反授权”。所谓反授权，就是指下属把自己所拥有的责任和权利授给领导，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给领导，授权领导为自己工作。这样，便使理应授权的领导反被下属牵着鼻子走，处理一些本应由下属处理的问题，使领导在某种程度和某些方面沦落为下属的下属。
领导者如果对此不提高警惕，不仅使领导工作陷于被动，忙于应付下属的请示、汇报，而且会使下属养成依赖心理，上下级都可能失职。
出现“反授权”现象，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。
首先是来自领导方面的原因：
（1）领导不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船”的风范。（2）对“反授权”来者不拒。授权之后还事必躬亲，大事小事都要过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马的下属，就喜欢事无巨细都向领导请示、汇报，以显示对领导的尊重。
（3）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权给下属；对下属不够信任，非得亲自动手心里才踏实；担心大权旁落，自己被架空。
（4）少数领导官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
其次是来自下属方面的原因：
（1）某些下属抱着“不求有功，但求无过”的想法。
（2）有些员工缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（3）一些员工思想素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好领导，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
在这里，我们看一个防止“反授权”的例子。
美国山达铁路公司年轻的技术室主任史特莱，虽然自己很努力地工作，但是却不知道怎样去支配别人工作。一次，他被指派主持设计某项建筑工程。他率领三个下属，去一个低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多深的水，才可以建筑坚固的石基。
当时史特莱才20岁出头，资历尚浅，虽然也在各铁路测量队或工程队工作了好几年，但独当一面指挥别人工作，还是第一次。
史特莱极想为三个下属做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内完成工作，所以开始的三天，他埋头工作并以为别人一定会学他的样子，共同努力。谁知这三个下属世故甚深，狡猾成性。他们看到年轻的领导这么努力，以为他少不更事，便假意恭顺，奉承史特莱的工作做得好，而自己却袖手旁观，几乎什么事也不干。结果工作进展得很不顺利，难以达到史特莱的期望。史特莱虽然困惑但脑子还算清醒，他回去思索了一晚，发觉是自己措施失当，知道自己如果将工作完全揽在身上，他们就会无事可做。第四天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，工作效率果然大有改观。
可见，身为领导，必须注意防止“反授权”，这样才能成为一名成功的领导者。
选好对象是成功授权的关键
授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的受权者特别重要，受权者即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，那么出现难以预料的授权后果往往不可避免，并且还可能给领导者留下后患。选好受权者，是授权工作的基础和关键一环。为此，要求授权者对拟受权的下属做如下分析：
（1）这个人具有哪方面的能力、特长和经验？政治品德如何？他最适合承担何种工作？
（2）委托这个人做什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力？
（3）他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？
（4）这个人对哪项工作最关心、最感兴趣？
（5）哪项工作对他最富有挑战性？
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是受权的理想人选。
1.善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
2.善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导者请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
3.大公无私的奉献者
有的人尽管工作能力很强，但是如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想着回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得别人的喜欢，尽管他有时显得很精明，但往往只是小聪明而已。
4.不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果领导者大胆授权给他们，那么得到的将是可靠的支持和帮助。
5.勇于创新的开拓者
这种人属于实干家、活动家，办事能力强，开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。领导者如果授权给这种人，往往会开拓出新的工作局面。比如具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔、能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈等人都创造了商业经营管理的奇迹。
6.那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人
这些人在犯了错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感。其最强烈的愿望是别人能给他们一个挽回损失的机会，并渴求重新恢复其应有的尊严和价值。因此，领导者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新获得信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当地选好受权者。
用地位调动员工的热情
无论何时何地，人们都渴望能够拥有自己的地位。让那些优秀的员工担当重一些的责任，哪怕只是个小主管，他也会觉得已确立了自己的地位而干劲十足。
有许多基层的员工，虽然他们个人能力都很优秀，但却很少考虑工作的整体，想休息时就不去上班；而一旦职位提升，反而会认为工作第一。许多基层员工总是对上司抱有敌对心理；而一旦赋予他某种责任，他便会改变态度，热心督促下属工作。
当然，毕竟在一个企业中职位是有限的，很多时候并没有那么多的职位可供安排，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他就会一改贪玩的个性，专心负起重任来。人无论是在家中还是组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
你也可以对年资一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我需要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者的职位，有了自己的地位，工作起来就会格外有热忱。
由此看来，让员工确立位置并非一定要赋予他某种实实在在的地位。只要在感觉上，让他感到有人依赖他、信任他，使他感觉自己俨然是位经验丰富的人，就可以使他自认已经确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，让他独当一面，就会达到这种效果。
地位表明的是一种认可，一种身份。它不仅仅是一份更满意的薪水和一张更宽阔的办公桌。很多人为了获得地位，也不会在乎为了工作而长期加班。一个人的身份变迁，直接关系到这个人的荣辱兴衰，决定着其积极性的涨落。当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部时，他感到自己是受到重视的；当一个领导者成功地率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却体会到比获得高额奖金还要开心的感觉。
可见，地位不仅仅是职位，而应该是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，他带来的是满足与责任。
事实证明，象征地位的头衔即使没有实权，也能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热忱。一个小小的“授权”技巧，可以给领导者的工作带来很大的动力，其作用不可小视。
权力与责任必须平衡对等
下属履行其职责必须要有相应的权力，但同时，授予下属一定的权力时必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责则会导致不负责地滥用权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使只是处理一个职责范围内的问题，也需要层层请示，势必会影响工作效率；权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加领导管理和控制的难度。所以，领导者在授权时，一定要向被授权者交代清楚事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
总的来说，要实现权力与责任平衡对等，应灵活掌握以下基本原则：
1.明确
授权时，领导者必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对哪些人和事有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，会使被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，贻误工作。
2.下属参与
让下属参与授权的讨论过程，这样可以增加授权的效率。首先，只有下属对自己的能力最了解，所以让他们自己选择工作任务可能会更有好处；其次，下属在参与过程中，会更好地理解自己的任务、责任和权力；最后，下属参与的过程是一个主动的过程，而一个人对自己主动选择的工作往往会尽全力将它做好。
3.适度
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到授出的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权。
4.责权相符
权力与责任务必相统一，相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该平衡对等。如果下属的职责大于他的权力，那么下属就要为自己一些力所不及的事情承担责任，这样自然就会引起下属的不满；如果下属的职责小于他的权力，那么他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。
5.要有分级控制
为了防止下属在工作中出现问题，对不同能力的下属要有不同的授权控制。比如对能力较强的下属可以控制得少一些，对能力较弱的下属控制力度可以大一些。然而，为了保证下属能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，领导者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果领导者发现下属的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。
6.不可越级授权
越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下级。这样做会造成中间领导者在工作上处于被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论哪个层次的领导者，都不能将不属于自己权力范围内的事情授予下属，否则将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
7.可控原则
授权不等于放任不管，授权以后，领导者仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证他们正确地行使职权，确保预期成果的圆满实现。权力既可授出去，也可以收回来。所有的授权都可以由授权者收回，职权的原始所有者不会因为把职权授予出去而因此永久地丧失自己的权力。
总之，领导者在授权时一定要注意权力与责任必须平衡对等，把权力和责任捆绑下放，做到权责相应。唯有如此，才能真正发挥授权的效用。
把权力授予合适的人
传说有一个国王为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
在王宫的附近，有一片供人游乐的树林。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。
国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点儿疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。
一只蜜蜂飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”于是，它就开始阻挡。这只蜜蜂被赶走了，但是又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
企业领导者从这则寓言中可以获得深刻的启示。国王作为领导者，他的悲剧在于：将保护的权力授予了无法承担保护责任的猴子，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开，正是这种不科学的授权，最终导致了悲剧的发生——国王的脑袋被猴子砍了下来。
在管理中一定要将权力授予能够胜任工作的人。领导要对下属进行完整的评价。如果发现有的下属对自己的工作了解很深，并且远远超出原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。如果对下属的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。但有一点要记住，那就是要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。
授权给合适的人，是非常重要的。授权合适会给公司带来意想不到的成功。
北欧航空公司内部的陈规陋习严重阻碍了公司发展，董事长决心进行一次大变革，提高公司的效率和知名度，把北欧航空公司改造成欧洲最准时的航空公司。
卡尔松的想法是：自己如果有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果没有有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。然而卡尔松没有想出更好的办法，因此他必须找一个合适的人选，通过合理的授权，让下属找到一个能够达到既定目标的最佳途径。
卡尔松果然是一个好伯乐，他迅速找到了一个最合适的人选。一天卡尔松专程拜会他，以提问的方式说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到。”由于他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。
几个星期后，那位下属找到了答案。他约见卡尔松，说：“目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。”随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松让这位下属认真地实施方案去了。
大约4个半月之后，那位下属请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大一笔钱。
现代企业管理中，越来越多的领导者认识到：将手中的权力合理地授予下属，使下属拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的唯一途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个下属都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到领导者所要求的目标。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。
一手放权，一手监督控制
授权，通俗地说，就是在工作中“放风筝”。授权的成功与否，大而化之，决定企业的兴衰成败；小而化之，影响工作的顺利开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。那么，如何才能真正做到有效授权、如何才能有效地放飞“权力”这个风筝呢？
风筝必须要舍得放才能飞得高，只有舍得放出去，风筝才飞得高、飞得远。授权亦然，好比诸葛亮，总是事必躬亲，总是把权力攥在手里不肯下放，下属又如何为其分担工作、承担责任呢？所以，权力虽好，必须有效下放，才能真正起到尽可能大的作用。
在有限的范围内，风筝自然是放得越高越妙趣横生，权力是下放得越大越能起到大的作用，只要不是超越了自己能控制的范围，就大胆地放。这样，既可以让下属有足够的权力可用，便于开展工作，又可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己抽出时间做更有价值的事情。如某企业的一位生产经理，在生产过程中，不仅将每天生产部门内的日常工作交给助手去做，同时将每天的生产计划、多个车间的人员调配等重要事项也放手交给助手去安排，自己只是不时对生产进程、产品质量进行跟进，这样，既有效锻炼了这位助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。
授权固然有利，但是授权并不等于放权。
授权意味着激励下属承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。首先，授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的下属。他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是授能，是培养激励员工的过程。懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。我们可以从托马斯·爱迪生和他的母亲那里认识到这一点，当孩子感觉到他完全沉浸在可靠的信任中时，他会干得很出色。员工也是同样，处于信任的氛围中，他不会费尽心机地去保护自己免遭失败的伤害；相反，他将全力地探索成功的可能性。在这一阶段，经理人扮演着领导者的角色，需要给予员工具体的目标并加以指引和指导，协助他一起完成任务，很显然，这时的效率很低下，因为员工不能独立工作。
在授权过程中，一定要注意不要放松对权力下放后的跟进，不要以为有风筝线控制着，就能高枕无忧，要知道，情况随时都可能发生变化，稍不留神，风筝线就可能断脱，如不注意及时跟进，到时悔之已晚。所以，权力下放后，一定要随时跟进，时时保持拉线的韧度，绝不要使之断脱。
因此领导在授予权力后，必须对接受授权的下属进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里，下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
在金鹿集团里，就一直奉行“用权不单干，主意不独断，放手不旁观”的十五字方针。公司领导认为，授权流程首先要交给合适的人，然后给他一个计划，充分授权，接着就是过程监控。把事情交给下属后，在这个过程中要给他一些支持，不断跟踪，就如同踢球，不能说只要他把球踢出去后就不管它往哪边走了，你要教他怎么踢会更准一点儿、会更快一点儿，这才是一种有效的授权，所以说要进行支持，要进行过程的监控。
泉州市某电器公司一经理也认为，授权的同时必须增强过程监控，而企业领导要做到对企业情况了如指掌，才能有效地驾驭它。
授权是必不可少的，但是放权后要监督控制，有效地放权，合理地监督是企业授权成功的保障。
一定要防止越权
领导者在授权时，要防止下属越权，对此，领导者必须进行有效的指导和控制。但如果领导者控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面是一些在授权过程中做到权力控制的几种做法。
首先，是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路。一般来说，任何一项授权的潜在收益和潜在风险并存，且成正比，风险越大，收益也越大。
其次，是建立彼此信任关系。如果不愿接受领导者授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。
最后，是进行合理的检查。适时的检查可以起到指导、鼓励和控制的作用。需要检查的程度决定于两方面：首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻通过同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
同时，企业领导者要减少下属的越权，在授权中还要注意以下两点：
第一，尽量减少反向授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身来者不拒。
第二，学会分配麻烦的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
在授权时还要注意，尽量减少下属越权的可能性。同时，在授权后也要实行一定的控制，防止越权。但是，还有些下属会犯错误，在工作中超越了自己的权限。为此，对于这些越权的下属，领导者要学会对待，要在批评教育的同时，给予鼓励。
领导者对于下属的越权要先表扬后批评，越权在企业中是常见的事，有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该先表扬后批评。这样下属才既能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做、什么应该克服。
领导者要及时纠正错误。有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导者应根据情况及时补救、纠正，亡羊补牢，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
给予下属警告。有些时候下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维持现状，但领导者一定要指出下不为例，并给予一定的警告。
授权需要遵循的原则
授权虽然重要，但并不是每一个领导者都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。领导者在给下属授权时，既不能是推卸责任或袖手旁观，也不能强人所难。授权要遵循几项一般性原则。
1.授权必须综合考虑组织状况
授权要以组织的目标为依据，领导者在分派职责和委任权力时都应围绕着组织目标进行，只有为实现组织目标所需要的工作才能设立相应的职权；授权本身要体现明确的目标。在分派职责的同时，还要明确下属需做的工作是什么，达到的目标和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
2.授权最好采用单一的隶属关系
作为企业，会有多个部门，各部门都有其相应的权力和职责。领导者不可交叉授权，否则会导致部门间相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。让一个人负起责任比让几个人共同负责好。在企业里的连带责任，最后往往都是变得责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观、不负责任的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个目标的责任立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
3.互相信赖
授权之后，就要完全地信任对方，绝不去干涉。要做到这一点，就关系到做领导的一个条件了，那便是慧眼识英才。一个领导，要处理的事情中最重要的是生产、财务和人事。生产和财务两项，都是可以预估的，唯独人事有极大的变数。如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是领导者面临的最大难题。当然这也牵涉到职位的晋升、合约等，而最好的方式，便是告诉下属，他的工作性质、职权、责任、晋升标准等，当他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是授权并遗忘。这样，领导才有办法、有心力去应对下一个难题。
4.量力授权
授权是一种权力的分解和转移，当然，这种权力的分解或转移，并不是被动和无条件的。相反，它是主动地、有选择地进行的。所谓主动，就是为了提高管理效率，领导者有意识地实行授权。所谓有选择，主要包含两层意思：一是领导者对将要授予或转移出的权力进行选择；二是领导者对接受权力的人员进行选择。
5.允许下属犯错
对下属授权，就要对下属放心，就要允许下属在自己职责范围内自主行事，包括犯一些差错或过失。
下属犯了错误时，领导有时喜欢训斥下属，而不给他们一定的宽容。
这样导致的结果不外乎两种。一种是被责骂的下属垂头丧气，无可奈何地离去；另一种是被责骂的下属忍无可忍，勃然大怒，与领导大闹一场而去。
这时候，被责骂的下属一般都有这样的心理：权力是领导授予的，出了差错领导也有责任，自己已经认了错，领导还抓住不放，做得也太过分了。这样的领导，让人怎么跟他相处下去？性格刚强的下属会据理力争，与领导争个高下；而性格懦弱的下属则可能从此以后就自怨自艾，自暴自弃。
领导这样做显然是不明智的。下属能够自我反省，主动承认错误，实在是难能可贵的，领导应该给他一个机会，并加以正确引导。拒绝别人悔过，实在不足取。
避开你的授权误区
领导者都懂得授权的重要性，但让领导者真正把一些权力下放给下属，确实不是一件容易的事。实际调查表明，大多数领导者仅仅授权10%左右的工作。诚然，在有着深刻集权思想的环境中，领导者不能充分授权的原因是多样的。但在实际工作中，领导者的工作习惯和一些认识的误区则是导致授权丧失效果的主要原因。那么，授权究竟有哪些误区？领导者应该怎么避免，从而最大限度地激发下属的潜力和活力呢？
误区一：以自我为中心的工作习惯
（1）对于让下属做出对自己有影响的决定很不习惯。领导者必须要克服这一点。因为作为领导者，必须清楚你不能独立完成所有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
（2）总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的领导者更容易发生这样的失误。事实上，领导者即使在很多领域中都具有非凡的能力，也一定要避免事事亲为，因为领导者能干不代表下属不能做。而且这样做的严重后果是会导致下属行为的惰性。
（3）认为有些具体事只有自己能做。领导者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织来说是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。
误区二：工作目标模糊
（1）认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个领导者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏下属，使他们的能力更加缺乏。
（2）因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型领导，必须授权自己喜欢的工作，让下属代劳。领导者的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
（3）对工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对授权产生限制，甚至会导致领导者对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上，有许多时候不需要十全十美。
（4）不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80%的精力放在强影响的工作上，20%的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后的控制工作。
误区三：放权等于完全放手
许多领导者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为领导不可不防！
有的领导每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以啦。”这种授权法会让下属们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见领导对这项工作并不重视，就算是最后做了，也没什么意思，领导把这样的任务交给我，不是小看我吗？不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。对放任进行预防的最好办法，就是监督。
误区四：对授权对象要求苛刻
（1）认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突和浪费。
（2）因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满，都可能导致他们的拒绝，当然，解决这些问题更需要领导者的经验。
（3）因为下属是新手而不敢授权。一个高效的领导者，在明白用人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
高效授权是一门艺术，是拥有优异领导才能的表现，也是管好下属的关键。领导者要想在实际的授权工作中避免这些误区，使每一个成员的责任心达到最大化，就需要具有成熟的思想、对下属的信任、良好的沟通技巧和足够的信心。也许开始时要领导者花费大量的时间了解和总结，但随着这些障碍的一一克服，就有了更多的时间关注自己的工作，从而成为一个高效的领导者。