正视“小团体”
在办公室里，每天与同事相处的时候最长，谈话涉及内容最多，如何掌握同事间交往的分寸就成了人际沟通不可忽视的一环。人们都喜欢与和自己兴趣爱好相同的人在一起，在职场常体现为三两成群的小团体，而这种团体多了，就会产生意想不到的影响。
小米进市场部不久，就发现在这个十来个人的部门里，有一个三四个人的小团体。这几个人干活配合默契，但对这个队伍外的人则多少有点不配合，有时甚至暗中使绊。部门经理有时也睁一只眼闭一只眼，而那个团体的核心人物的无形影响似乎比经理还大。这些天，那个团体里的大林中午有事没事跟小米套近乎，昨天问他父母是做什么的，今天问他有没有女朋友。当他知道小米现在还没有女朋友时，马上表示愿意为他当“红娘”。小米知道大林是想拉自己“下水”，成为他们那个团体里的人，他有些犹豫：如果自己不进他们那个小团体，今后自己在工作中难免会遭到刁难；如果进入他们那个小团体，自己又从心里厌恶这种拉帮结伙的行为。他有点不知所措。
在现代职场上，几乎所有的公司都存在着两种组织形式。在一个公司内部，由上至下，有总经理、部门经理和普通员工，这种组织形式像个金字塔形，它是有形的和正式的。对于绝大多数职场人来说，他们承认这种组织形式的作用，似乎也只知道有这种组织形式。他们不知道：除了这种组织形式之外，在自己公司内部还同时存在着另一种形式的组织，即像小米所在部门的由那几个人组成的无形小团体。这类小团体虽是无形的和非正式的，但是对公司每个员工产生的影响在某种程度上不亚于正式有形的组织。比如，你在办公室过于积极或过于落后，一些同事就会排斥你，在工作中给你制造障碍，逼得你与他们“同流合污”，你只能随大流，这就是那个非正式和无形的组织产生的作用。
人们常说关系网，也就是说人际关系像张渔网；是渔网就有经有纬，有纵有横，缺了哪个方面都不行。如果把那种正式的有形的组织形式比作纵向的“经”的话，那么，这种非正式的无形的组织形式则是横向的“纬”。如果员工在工作中，眼睛光盯着老板，只注意工作中上下级这种纵向的关系，而忽视与同事之间这种横向关系的话，那么，就很难搞好与同事之间的关系。如果与同事搞不好关系，就很难做好自己的工作。
企业管理者对于这些“小团体”不能一味打压，因为同事在一起工作时间久了，总会有几个兴趣和脾气相投的人经常凑在一起吃饭、聊天，这是人之常情。但管理者也不能放松对“小团体”的警惕，如果这些“小团体”演变成了“小山头”开始拉帮结派、搞办公室政治，就要及时处理，绝不姑息。
用大禹的方法治“山头”，能“疏”就不“堵”
任何一位在某家公司做过管理工作的人，都会对下述场景极为熟悉：领导交代给某部门主管A某件事，但是这件事需要另一个部门的主管B配合。过了很久这件事都没有办妥，领导很生气，把A叫到办公室准备训他一顿，但是A却很委屈地向领导投诉，这件事没办成不怨他，都怪B不合作，他也没办法。而如果把B叫来训话，他也会说“我自己的事还忙不过来呢，哪有闲工夫管别人的事”。面对这种情况领导训也不是，罚也不是，只能干瞪眼。
作为一名公司的管理者，肯定是希望公司各部门间能够打破“山头主义”的束缚，形成“公司一盘棋”的团结协作局面。可现实似乎总是与理想相差甚远，这些“美好愿望”充其量不过是一些遥不可及的“梦想”。
但是，管理者不能放弃，否则所有的事情就会像“多米诺骨牌”一样迅速崩塌，变得一发不可收拾。管理者将会面对越来越难以对付、难以挽回的局面，只能眼巴巴地看着企业迅速衰落而束手无策。所以，面对公司“山头林立”的局面，作为公司的管理者必须有所行动，这行动没必要雷霆万钧、大动干戈，可以参考大禹治水的方法，能“疏”就不“堵”。
金庸曾经说过“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有争斗”。管理者想要跟这个“传统”作对，无异于“以卵击石”，绝无胜算。
所以，首先要坦率地承认这种现实，是迈向“解决问题”的第一步。
其次，管理者要去寻找“各山大王”之间利益的“交集”部分，利用这“交集”诱使他们彼此合作。跟这些“山大王”讲“公司的利益高于一切”之类的大道理是行不通的。
最后，管理者要给“山大王们”以积极的引导，教给他们“求人不如求己”的思维方式至关重要。
以文章开篇所述场景为例。当“山大王”A因为在某件事上“山大王”B没有提供合作而到领导这里“投诉”的时候，领导要给他两条解决问题的“线索”。
首先，A是否有可能不依靠任何人，独立完成那件事？
这就意味着，尽管按照“公司制度”，那件事理应由B来协助完成，但B出于种种原因不提供有效的配合致使事情难以获得进展的时候，A就应该迅速忘掉“公司制度”，尽量以自身所拥有的资源去独立完成那件事，别认死理儿。
一般来说，“山大王”们都会有一些自己在人力、财务方面的资源，充分动员这些资源，未必解决不了问题。而凡事都拿“公司制度”与对方叫板，只会招致对方反感，不可能促使对方真心实意地提供配合，最终只能是耽误了自己的事情。
其次，如果那件事必须依靠B的协助才能完成，A应该尝试跟B进行有效沟通从而促使对方心甘情愿地配合自己，而不是直接捅到领导那里，这样只会加剧各“山头”之间的矛盾。
一家公司内部的绝大多数人，在遇到需要别人协助的事情而和人家沟通时，往往都不能把握好一个恰如其分的火候，或者找不到一个有效沟通的方法。要不就是“低三下四”，要不就是“盛气凌人”。这样的沟通很难取得效果，最后只能把问题推给公司领导，请求领导的“最终裁决”。
诚然，解决这些下属力所不能及的问题是领导的职责，但是，有一个原则领导必须要遵守，那就是公司领导一定不要过于轻易地介入到这些问题中去。领导要培养下属自己寻找“一种更好的沟通办法”的能力。否则，下属对领导的依赖性会越来越强，他们永远都不会有长进。
说到底，对付企业中的“山头主义”其实就两点，一是抓住他们之间的利益“交集”，二是促使他们之间有效沟通。