对于员工这样的行为，管理者会非常焦急，他们开始时会采取批评的方法，希望员工能够“改邪归正”，但通常情况下员工都是表面认错，过后照旧，一点儿也不会吸取教训。接下来，管理者会采用杀一儆百的方法，开除一个或几个重要员工，希望起到警示作用，但一般来说有效期很短，员工很快就接着我行我素了。
一些管理者见惩罚不奏效，就改变战术采取奖赏的方法，对做得好的员工进行奖励，这招比较有效，员工在金钱的刺激下可以努力工作一段时间，但依然不会很长久，就又恢复原样了。到了这个时候，管理者通常就无计可施了，软硬都不行，恩威都无用。
其实，当员工成为这种样子时，管理者首先应该反省自己，一个员工犯错那是员工的问题，多数员工都消极怠工难道也是员工的问题吗？一定是企业的管理出了问题。员工之所以如此顽强地不好好工作，主要原因是他们缺少清晰明确的目标和动力。没有目标和动力，会让员工养成懒散拖拉的工作习惯。拖拉会给工作造成严重的危害，会像滚雪球一样，拖得越久问题越大，解决起来越难，员工的工作效率只能持续下降。
为什么企业激励员工的方法都以物质奖励加精神激励为主？因为大多数管理者认为实现“两手抓，两手都要硬”就可以让员工热情饱满地工作了。其实，激励员工仅用这两种方法是不够的，还要有目标激励。心理学研究表明，物质奖励能起到短期效应，精神激励有中期作用，而目标奖励具有长期效应。那么，短期、中期、长期效应对员工的激励究竟会有哪些本质的不同呢？我们来举例说明。
当一个人很饿的时候，有一个面包送到他的面前，他会狼吞虎咽地吃掉，连味道都来不及品尝；第二个面包送过来时，他还是有些饿，但不会吃得很快了，会品尝出面包的香甜；第三个面包送过来时，他已经不饿了，但没到饱的程度，便细嚼慢咽地吃掉了，认为面包味道还不错；第四个面包又送过来时，他已经很饱了，但还是硬着头皮吃掉了，这时面包在他的嘴里已经没有香味了；第五个面包送过来的时候，他已经吃得很撑了，真的吃不下了，看着面包就觉得恶心。
面包就相当于物质奖励和精神激励，起初会引起员工巨大的兴趣，让他们得到满足感，但时间久了，员工的满足感就会越来越小，最终荡然无存，员工会认为这些是自己应得的，上级的表扬都是虚假的。
如果管理者采用目标激励的方法，就不会产生上述的情况，因为目标是可调节的，总会有不断的新目标产生，员工完成一个目标，还会有另一个挑战，在完成目标的同时，也完成了对自我的挑战。这是深入员工内心的激励，会让员工产生无穷的动力。
此外，目标激励还可以带给员工明确的方向，这是物质奖励和精神激励所不具备的优势。员工在明确方向的指引下，才会更有动力提高自己的工作能力，才会全身心地投入工作中。所以，及时为员工树立明确的目标，才能更有效地激发员工的工作热情。因此，管理者要不断地给员工树立新的、可以测量的、可以实现的目标，这才是有效的目标管理。
当企业实现目标管理后，员工原本把时间浪费在不重要的事情上的不良习惯就会彻底得到改变。
那么，怎样才能做好目标管理呢？
1.建立目标分离系统
先将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每名员工的具体目标，这样就成功地将公司的总目标分解到具体个人，还不会将总目标的方向弄错。这通常要求企业内部的所有人员，上到最高管理者，下到普通员工，都必须十分清楚自己每天应该干什么、干多少，目标是什么，做到了会获得什么奖励，做不到会受到什么处罚，这些都必须做出明文规定，不能随意处理，更不能得过且过。
2.每天结清工作
企业应建立每人每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的控制系统，可分为两种模式，一种是全体员工的自我结清，另一种是在工作场合设立“结清栏”，设立固定管理人员，要求在规定时间内做巡检，对员工自我结清做现场审核，及时处理发现的问题，无论员工做得好坏，都要将事情写在“结清栏”上。
3.将目标落实到个人
中高层管理者在将目标分解后，不能将目标束之高阁，而要具体落实到每个部门，通过部门再落实到全体人员，将每人每天的工作都交代清楚。
4.审查目标完成的情况
目标实施后，还要审查每人每天完成目标的情况，并将目标实施过程中遇到的问题总结出来，及时帮助员工解决。
5.有效的激励手段
企业工资制度必须做到公平、公正、公开，能够公布每名员工的收入，不搞模糊收入，使员工内心清楚，知道自己因何比别人工资低，也知道优秀员工是为什么受到奖励。这样员工就能知道自己和优秀员工的差距，也知道自己的努力方向，每个员工都找到了自身的价值。
古人说：“今日事，今日毕”。作为管理者，一定要带动员工养成“今天的工作一定要今天完成，切不可拖到明天”的工作习惯，并对员工每天所做的工作进行全方位的控制和总结，鼓励员工不断提高工作能力。
将时间划出优先级
西班牙经济学家帕斯托指出：“在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20％，而其余的80％虽然是多数，却是次要的。”帕斯托的话告诉我们，作为企业的管理者，每天面临的事情很多，问题也会接连不断地发生，但不是所有的事情都重要，其中一定分轻重缓急，需要管理者自行判断。
判断事情的重要级别是必需的，如果眉毛胡子一把抓，那么重要的事情就会做不好。因此，对于什么事情应该先做，什么事情应该后做，管理者的心中必须要清楚。
重要的事情一定是涉及的因素多，牵动的方面广，给企业带来的危害或机遇大，属于刻不容缓必须要解决的，要求管理者拿出百分之百的精力，全力以赴去面对。最重要的事情解决完了，才可以着手解决次重要的问题。这时你或许会惊喜地发现，原本认为很复杂的次重要的问题，已经变得不重要了或者很容易解决了，这就是凡事抓重点的意外收获。次重要的事情也解决了以后，再去看一大堆的不重要的问题，这时可能已经所剩无几了，它们已经随着最重要的和次重要的问题一并解决掉了。
试想，如果不按照最重要—次重要—不重要这个流程做，先盲目地解决一件看似紧急实则并不重要的事情，从而使重要事情没有解决而使整件事情很难解决。就算这件事情终于解决完了，后面还有排山倒海的问题接踵而来，一个人能有多少精力去逐个面对呢？因此，管理者必须懂得先抓重点，再找次重点。
在联想集团和美国IBM合作以后，联想董事长杨元庆面临的最大压力由过去的国内竞争演变为更加激烈的世界性竞争。
杨元庆经过判断，认为最重要的任务是移动自己的公司重心，毕竟和美国IBM合作了，就必须要在美国先打响联想的品牌。于是，他将公司分成了两个核心，一个核心在北京，另一个核心在美国的北卡罗来纳，这叫作双核制度。