在一些企业中，很多高层领导喜欢摆身份，在下属面前趾高气扬，下属有了困难来寻求帮助，首先会被领导训斥一顿，然后再在领导的言语中领悟解决问题的方法。这样的领导是不合格的，没有将帮助员工成长放在第一位，却将自己的地位看得很重，借助一切机会展示自己的能力。
在佳能公司中，管理人员被要求在下属来寻求帮助时，不能简单地告诉下属应该怎么做，更不能大包大揽替下属做，而是要用启发式提问的方式，帮助下属解开问题的关键节点，并让下属给出数个不同的解决方案，领导帮助下属逐一分析点评，最后让下属自己决定采取哪种方案。这样做的目的，就是帮助员工整体成长，让员工养成独立思考、独立解决问题的能力。在这个启发员工的过程中，管理者所做的工作就是把好关、把握好流程，监管员工处理问题的对错，在员工出现错误时，帮助他们回归正确的轨道。
佳能公司的这种启发式提问，使得每一名管理人员的发问能力都很强。其实，优秀的管理者都知道该问什么样的问题，知道员工内心最需要的是什么，他们也能从下属的回答中发现问题，然后提出建设性的意见。
提问本身是一种发挥领导力和融合力的重要方式，有效的提问将极大地激发下属的斗志和潜力，激励下属突破现有的思维局限和能力局限，同时增强下属担当责任的意识，并使上下级之间的思维保持协调一致，共同前进。
批评的艺术
批评不仅仅是对他人错误的挑剔，还是一种重要的激励方式，更是一种有效的沟通手段。作为管理者，一定要知道批评在实践中发挥的巨大作用，但是，令人感到遗憾的是，很多管理者知道批评的作用，却常常无法掌握批评的要领。
批评就是一门直击心灵的艺术，用好了可以让管理者与下属心连心，而运用不好，可以让下属与管理者离心离德。批评的最高境界，不是为了满足某些既定条件，也不是为了得到某种确定的结果，而是要被批评者的内心感觉到变化，即使变化是微妙的，甚至只是难以言传的感应和领悟。
管理者批评下属要注重时机、场合和所选择的方式。岳飞说兵法“运用之妙，存乎一心”，对批评的巧妙运用可以让领导同下属梳理好关系，让领导做起事来有事半功倍的效果。
曾任美国总统的约翰·卡尔文·柯立芝是一个非常具有语言天分的人，他从来不大声说话，却总是给人留下深刻的印象。柯立芝的女秘书是个非常时尚的女孩，总是将自己打扮得楚楚动人，仿佛希望自己成为白宫里的一景。但一个人过于注重外表，就没有太多的精力注重工作了，这个秘书在为柯立芝打印文档时，总是犯错误。一次，柯立芝批评女秘书说：“你今天穿的这件衣服很漂亮，就像你以往穿的衣服一样，你真的是一位非常迷人的女孩子。只是，我希望你在打印文档时也能够全情投入，注意错别字和标点符号，这样你的文档就能像你一样人见人爱了。”女秘书对这次批评的印象极为深刻，从此再打印文档，错误率就少之又少了。
身为一国的总统，柯立芝完全有权力疾言厉色地教训一个小小的秘书，但柯立芝没有那么做，他用了非常婉转的语言，这不仅体现了他良好的修养，还让女秘书深深为之折服。俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，说的就是这个道理。试想，如果柯立芝采用了粗暴的呵斥方式，女秘书一定会心生逆反，不但不会有进步，可能工作还会比以前更差，而柯立芝也会在这件小事情上折损形象。
许多事实证明，那些管理者运用的暴风骤雨式的批评方式，即便是正确的，也会引起下属强烈的抵抗情绪，而耐心细致的说服教育，既保留了下属的面子，也更容易让下属接受。下面，我们给出管理者在批评下属时需要注意的五个方面：
1.批评不是宣泄、指责、抱怨对下属不满的机会
人与人之间的相处必须建立在互相尊重的基础上，管理者与下属的相处也不例外。即便下属犯了错误，管理者也必须尊重下属，而不是利用所掌握的权利对下属大肆批评。其实，做错事的人最希望的是得到别人的指正，而不是被人劈头盖脸地指责。
2.批评不是发泄私愤的机会
管理者一定要弄清楚下属所犯的错误，就事论事，以平和的口气教导下属改正错误。绝不能抓住下属的一件错事，就将过去的“陈芝麻烂谷子”统统翻出来，大说特说一番，等到下属再次犯错误时，又把之前的错事说一遍。这是批评中非常忌讳的，管理者这样做会让下属认为他是在发泄私愤，只能冷了员工的心。
3.批评之中要有关爱
管理者批评下属不能板着脸孔，一副神圣不可侵犯的样子。批评也不是一定会伤害到下属的感情，其实只要方法运用得当，批评不但不会伤感情，还会增进感情。
4.批评的方式要灵活多变
人生在世，谁能不犯错误呢！而且，绝大多数人的错误都是在不经意间犯下的，或者是好心办了坏事。因此，管理者应该做的是指导犯错误的下属回到正确的航向上来。批评方式、方法要因人而定，根据各人的性格，视其错误的程度来构思、设计不同的批评方式。
5.批评要多选在私下的场合
谁都不希望自己不光彩的一面暴露给别人，因此管理者要想让批评收到预期的效果，就不能让下属觉得伤了面子。如果管理者让下属感觉很没面子，下属就会从心底开始抗拒管理者，这样就会让批评适得其反。
总而言之，管理者批评犯错误的下属，一定要做到因人而异、因事而异、因时而异、因地而异，慎重地选择批评的方式，要尊重下属的自尊心，这样才能让批评收获最佳的效果。
全方位沟通，解开沟通中的死结
甲骨文公司是全球最大的数据库软件公司，公司规模很大，上下级制度严明，却从来没有过因为级别而影响沟通的事情。甲骨文公司的办公室是敞开式的，不仅管理人员没有独立的办公室，连总裁的办公区也是敞开的。在员工受到上级的不公正待遇或平级之间有了矛盾的时候，都可以第一时间向上级反映，也可以直接找总裁解决。
甲骨文的企业文化让人与人之间实现了真正意义上的彻底沟通，并且做到了彼此尊重，减少了对抗和内讧的机会，提高了员工对企业的认同感，彻底改善了上下级之间的关系。
类似甲骨文企业文化的跨国公司并非少数，他们都非常重视沟通的作用，强调全方位沟通，不留死角。在企业中，中层起着承上启下的作用，既要准确理解上级下达的决策和指令，又要与平级随时互动交流，还要和下属做好工作规划与分配。其中，任何一个环节的沟通不到位，都会对工作的进展造成不利影响。因此，我们以中层领导为例，讲述如何掌握全方位沟通技巧，解开所有的沟通死结。
先来讨论和上级的沟通技巧。在中国的企业中，上级通常都习惯单方面的灌输和沟通，有时还以没有时间为由拒绝下属的主动沟通请求，并且还习惯于用怀疑的眼光看待下属。鉴于上级的上述三个特点，一些中层领导的态度是“你不找我，我才不主动找罪受呢！”此外，因为中层领导认为自己的关注点和诉求点与上级不同，自己掌握的信息和上级也不对称，就更加不愿意和上级沟通了。
但是，想成为一名出色的中层领导，并且有晋升高位的机会，学会和上级沟通是非常重要的。作为下属，中层不可能要求上级做出改变，只能自己做好充分的准备，比如：掌握上级最喜欢的沟通方式；弄清楚上级最讨厌的沟通场合和时间；了解上级的兴趣爱好；了解上级最欣赏的做事方式；了解上级最关心的事情本质；分析透彻上级最喜欢你为他分担什么。总之，要将上级分析透彻，才能做到和上级无障碍沟通。
接着说与平级的沟通技巧。由于双方没有上下从属关系，所以对方很可能不给你面子，你既不能要求人家，也不能每一次都找上级替你撑腰，毕竟上级有很多事情要做。同时，一个下属经常因为沟通出问题而找上级解决，只会让上级觉得这样的下属很无能，是不称职的。
因此，平级之间沟通要掌握两点要素：第一，找到双方的利益交叉点。在和平级沟通时只强调“公司利益高于一切”是没有多大作用的，你应该找到彼此利益的“交集”，并以此来说动对方。如果你能切实考虑对方的实际困难，做到“兼顾彼此”，便可赢得对方的好感，事情会更容易得到解决。第二，积极主动地与当事人直接沟通。同级沟通中，因为没有从属关系，大家都不受彼此制约，因此很容易形成双方都消极的态势，那样问题将永远得不到解决。如果对方不积极，你自己就要积极主动，先迈出沟通的第一步，让对方必须和你沟通。还有一点要注意，要直接找到当事人，有冤说冤，有苦诉苦，且不可能通过别人代转。代转是无法说清楚事情的，代转的过程中信息一定会出现失真，只会令本就复杂的难题更加复杂。
最后说与下级的沟通技巧。很多中层认为自己处于领导位置，主动权是掌握在自己手中的，便没有了顾忌，想说什么说什么，这是非常错误的。和下级沟通也是障碍重重，如果解决不好，同样寸步难行。如果上级习惯单项沟通，不给下属说话的权利，下属也会奉承，甚至隐瞒过失或夸大功绩。
向下沟通的关键，在于中层自身要具备最基本的四项能力：
第一，放下架子
每个人的内心都拒绝被管理，因为被管理就如同被征服一样。作为领导必须知道你和下属只有职位高低之分，并无人格高低之分。所以，中层领导必须放下官架子，尊重下属，平等沟通，这样才能真正走进下属心中，被接纳，被尊重。
第二，控制情绪
很多领导，认为自己拥有对下属的绝对话语权，便持着居高临下的姿态同下属沟通，下属因为身份的原因，不能当面争执，但内心必定不服，矛盾不但得不到解决，反而会激化。领导要清楚这一点，沟通是为了解决问题，遇到事情必须要冷静，要心平气和，沟通才能取得好的效果。
第三，注意言语
很多领导在和下属沟通的过程中不注意言语，会说出一些伤害下属的话。下属的自尊心受到了伤害，是无法再真诚与领导进行沟通的。还有一些领导，沟通时过分注意语言，说话讲求辞藻华丽，给下属的印象不是在平等沟通，而是在举办朗诵大会，下属在虚浮的气氛中是不会真心和领导交流意见的。
第四，换位思考
沟通时最忌讳的就是你想你的，我想我的，双方无法达成共识，沟通必然陷入僵局。所处的位置不一样，思考的方式也不一样，这就要求管理者必须站在下属的立场，设身处地地为下属着想，这样才能更好地理解下属的想法和做法，才能找到沟通的契合点。
深度会谈，营造开放式的团队氛围
团队中最核心的信息都应该被最高管理者所掌握、驾驭、运用，这样才能为团队做出最正确的决策，让团队在竞争中占得先机。而能否做好这一点的关键，在于团队内部是否有完善的信息交换机制。
信息交换机制可分为团队讨论、正式会谈和深度会谈三种。团队讨论是最普通的沟通方式，团队成员间几乎每天都要进行数次，每名成员都可以参与，目的是达成某一个小目的的成功。而正式会谈是高级的团队沟通方式，通常指团队会议，目的是做出团队重要的决策，它需要核心成员反复讨论才能最终定案。而深度会谈是最高级的沟通方式，通常是由团队最高管理者发起，进行心与心的最深层次的沟通，让团队成员打开心扉，将心中所想和盘托出。
在深度会谈的机制下，人人都是赢家，每个人都可以说出心中所思所想，这样就会消除团队成员之间可能存在的既有认识差异，达成上下意志的统一，使团队气氛更加和谐。同时，深度会谈对于发挥团队成员的智力潜能至关重要。通过深度会谈，团队成员可以相互促进，弥补个人思维的局限性，充分发挥集思广益的威力。
因此，深度会谈是打造卓越团队的制胜武器。但要真正做好团队的深度会谈，必须满足下列四项条件：
1.抛出“假设”
会谈时，团队成员必须将自己心中对某件事情已经成熟的假设说出，这叫作“抛出假设”。抛出的过程必须毫无保留，开诚布公，并接受团队其他成员的询问甚至质疑。这是团队任何成员都可以做的，无须以身份而论。
通常情况下，相对别人的想法，人们更愿意相信自己的想法，认为自己的想法是无懈可击的，因此便有了隐藏甚至保留自己想法的心态。因此，要将自己心中所有的假设都抛出来供他人“挑毛病”，这是一种莫大的挑战。但实际上，不敢全盘抛出假设的人表面很自信，其实内心是懦弱的，而敢于和盘抛出假设的人，才是真正的自信。
在抛出假设的过程中，那些不完整的或者不成立的假设都会被大家驳斥得体无完肤，但抛出假设的人并不会因此感到羞愧，因为这个过程会使他们成长，认识到自己的不足。而那些有价值的假设，是能经得起他人推敲的。
作为管理者，很有可能在自己抛出假设后，团队成员碍于上下级关系而不愿意或者不敢有反驳的意见。因此，管理者必须要广开言路，鼓励团队成员畅所欲言，而且管理者要虚心接受，即便听到特别刺耳的批评，管理者也要认真倾听，不能私下记仇，更不能在以后的工作中打击报复。管理者必须明白，深度会谈是搜集信息和融合团队的过程，所有人的意见都是为了团队着想。
2.建立相互信任的亲人关系
团队成员应该将彼此视为亲人，而不仅仅是工作伙伴关系。这种关系对于加强团队成员之间的良好沟通，消除由于个体差异带来的沟通障碍，会有很大帮助。
作为管理者要放下架子，融入团队成员中，将团队成员当作亲人，这样团队成员才能逐渐打开心扉，把管理者当作可以依赖的人，这样的团队才是有凝聚力的。
3.学会倾听
当团队成员真诚地说出自己内心最真实的想法时，团队中其他成员必须认真倾听，并且还要适时辅助发言者。这里所指的辅助不是一般意义上的询问，而是拥抱发言者，真心接受发言者的意见，即便发言者所讲的内容与自己所想差别巨大。
如果能做好真正的倾听，你就会发现倾听其实并不简单，也不是单方面的活动，因为倾听可以让大家更直接地察觉到与他人内心的互动。正确的倾听可以协助我们化解人与人之间的隔阂，有助于团队深度会谈的推进。
当团队中有成员没有虚心倾听他人的发言时，管理者必须及时提醒，告诫所有人要用心倾听。
4.学会尊重他人
必须将团队的每名成员视为“最重要的个体”，即使他现在所发表的言论、他曾经做过的事情一点儿也不符合你的心意，但他依然是团队的一分子，同样作为团队一员的你，就必须尊重他，不能以个人好恶否定他人。
管理者有责任让下属明白：每个人都是团队的参与者、建设者、创造者，并不是旁观者，必须肩负起自己的责任，不能把错误归咎到他人身上，更不能盲目否定他人，这是团队成员互相尊重的基础。