有这样一个浅显的道理，木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动，方形的就稳定，圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战，就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千尺的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
在人力资源的管理与开发过程中，善于利用这种“势”，因势利导，就会让下属焕发出惊人的力量。
1990年曾一度走红的日本理工公司，突然之间，生意冷清，毫无盈余，随后仅以3年的时间，公司再展雄风，这是和领导者因势管理员工分不开的。
最早的理工公司的老板村清把公司重建的责任，交给一群30岁左右的有活力的年轻人去做，充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时，宣布了年内薪水提高2倍，希望在员工中一扫萧条时的失望心理。
调薪水的用意是想激起人员的工作士气。后来，办法果然奏效了，原来对于调薪之事半信半疑的员工，突然之间士气高昂，工作充满了干劲，将原来低沉的气氛一扫而空。
实际上，员工的工资在两年内只调升了30％左右，但这对员工来说，愿望多数已经得到了满足，这主要是工作心态的问题。但是，股东并没有分到多大的利益，终于引起有往来业务的银行的抗议，可是村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉，只有把握住员工焕发出来的力量，才能管理好公司，才能激发出员工的热忱。
这种经历后来也发生在本田技术研究所。在1984年，它曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，却碰上原本受欢迎的公司的商品销路大减。种种困难，迫使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
本田期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情本田，认为他是被公司的困境扰得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工并不这么想，相反，这种宣称使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。
本田为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是本田的敬业精神感动了员工，他们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，并取得了骄人的战绩，本田公司一举成名。
因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此鼓励员工发挥自己的余力，达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不能中途变卦，热情方能持久。