书城成功励志不找借口找方法
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第8章

为什么主管很忙,员工却没有事做:角色定位错误是寻找借口的主要原因

某日,陈主管走进办公室时,一位下属晓晓向他打招呼:“早上好,主管!我们遇到一个问题。你看看……”得知事件的由来后,陈主管又再次处身于一个熟悉的处境——他成为问题的知情人,他有责任处理这个事件,但他却没有足够的资料为晓晓即时做决定。最后,他回答:“十分高兴,你让我得知这件事情。但我现在赶着处理另一件事务。让我想想。想到方法后,我将会通知你。”晓晓为了确保主管不会忘记这件事,经常将头探进主管办公室,欢快地询问道:“怎么样了?”

为什么上司们总是没有足够的时间应付工作同时,他们的下属却没有足够的工作去打发时间?原因是公司角色定位错误,上司承担了员工的工作任务,上司们背负了下属甩出的责任。当下级把工作推给上司,借口也就开始落地生根了。

威廉·安肯三世和唐纳德·L·沃斯曾在《哈佛商业评论》上撰文,以“在背上的猴子”的隐喻来分析刚刚描述的事件。主管与下属碰面前,这只“猴子”伏在下属的背上,但两人相谈后,下属成功地让背上的猴子跳到了主管的背上。猴子会一直伏在主管的背上,直至主管将它交回所属的拥有者。当主管接受这只猴子时,他承担了两件原为下属应有的职责:第一,他被下属分派了工作;第二,他被该下属监督,需向下属报告事情进度。因此,他便无言地认同了比他的下属还低的职位,而那些用以处理这只猴子的时间被称为“部属占用的时间”。

诸葛亮可谓一代英杰,赤壁之战等广为世人传诵之作,莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机,事必躬亲,乃至“自校簿书”,终因操劳过度而英年早逝,留给后人诸多感慨。虽然诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”,但蜀汉仍最先灭亡。如果下属能够替诸葛亮打理众多琐碎之事,而诸葛亮只专心致力于军机大事、治国之方,“运筹帷幄,决胜千里”,又岂会劳累而亡,导致刘备白帝城托孤成空,阿斗将伟业毁于一旦?诸葛亮本应该做好指挥员,却自己当起了消防兵到处灭火,导致战斗力削弱。

上司怀抱着这么多“猴子”,因为员工没有处理的主动权,上司的工作变得琐碎,而员工却又浑浑噩噩的。上司统揽一切,员工就只需把指头指向老板,“不知道,问我们领导”,“不会,我去找领导”。

管理者要尽量把行动的主动权还给下属,并使下属始终保持这种主动权。作为一个管理者,要注意一点:在发掘下属的主动性之前,必须保证下属具有主动性。一旦管理者把这种主动性还回去了,自己就可以有更多的自由支配时间了。

赵蕊是一名设计师,供职的是一家大型建筑设计公司。该公司要求设计既要考虑到顾客的要求,也要考虑到施工方的能力,还要考虑到设计者的个性。在工作中,赵蕊的老总要求每一位设计人员对自己的作品负责,不要把问题推给任何人。

有一次,老板要赵蕊为一名客户做一个写字楼的可行性设计方案,时间只有三天,客户的要求很挑剔,但老板只说了一句“所有的事都交给你了”就转身离开了。

接到任务后,赵蕊看完现场,就开始工作了。三天时间里,她都在一种异常兴奋的状态下度过。她跑工场、看现场,光楼梯就爬了25层,去地下车库也是二话不说。为老板的要求修改工程细节,异常辛苦,但赵蕊毫无怨言。能得到老板的信任,可以自由地实现自己的设计理念,这使赵蕊不但不感到委屈,反而挺自豪。她食不甘味,寝不安枕,满脑子都想着如何把这个方案弄好。她到处查资料,虚心向别人请教。

三天后,她带着布满血丝的眼睛把设计方案交给了客户,得到了客户的肯定。客户当着老板的面称赞了赵蕊,说她表现很卓越,设计水平一流。

赵蕊后来对老板说:“关键是你的信任和授权让我们都有做事的冲动,你的管理很到位。”

老板也对赵蕊说:“如果你不能完成,我也许就要把你辞掉,但是你做到了。”

工作中遇到林林总总的问题时,不要幻想逃避,不要依赖他人的意见,要敢于作出自己的判断。对于自己能够判断,而又是本职范围内的事情,大胆地去拿主意,不必全部禀明老板。否则,只会显得你工作无能,也显得老板领导无方。

巴菲特把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数,“他平时只和少数几家伯克希尔·哈撒维旗下子公司的负责人保持联系;他很少召开会议,他在谈到自己日常工作时都会表示没有多少事可做”。

一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入一件事,而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力,与你30%以下的精力相比,谁能做得更好,可想而知。授权并不是说什么都不管,而是让管理者从事务性、常规性的工作中解脱出来,有更多的时间与精力关注、开拓新的领域,构思企业未来的发展战略。

北京世贸天下国际贸易有限公司董事长、菲律宾人李昂多是一个逍遥的“甩手老板”。五年前的他是ABB的亚洲区总裁,因为业绩突出, ABB准备将他调回总部任全球副总裁,他却选择了离职。

“给自己的规定是一天只接15个电话,一个星期必须骑自行车出去短途旅行一次,一个月至少回一次菲律宾与家人团聚,一年至少有150天的时间是属于我个人的。我不希望自己与工作‘结婚’。”

刚开始时,李昂多要求员工当他不在公司时,一旦公司有重大事情一定要给他打电话。结果,无论大事、小事,员工总给他打电话,电话声此起彼伏,让他不但没有办法好好休息,也没有办法静下心来去思考公司的战略规划。

后来,他将“电话制度”取消了,如果员工碰到棘手的问题,而一个人又无法决定时,要找同一个部门的同事或者同一项目组的合作伙伴商量,将大家的意见综合在一起。后来他发现这种综合大家意见的做法不仅避免了个人意见的片面,更调动了大家参与公司决策的积极性,让员工之间更团结、更有主人翁感觉,每个人都像对待自己的事情一样去解决公司的问题,而且发现了很多有潜力的人才。

好的管理者,自己的能力不一定要有多强,只要懂得信任、懂得授权、懂得员工的特长与差距,就能团结比自己更强的力量,从而提升公司的业绩。角色定位准确,整个公司的忙碌是一个有序的生产流程,企业才能避免借口文化的滋生和繁衍。老板应该懂得授权,是做决策而不是事必躬亲。授权是企业管理中的重要组成部分,也是企业领导要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高,企业内部的知识呈现分散化状态,员工的需求也向深层次方向发展,为了提高决策的效率,充分调动员工的积极性,企业领导者就必须科学地授权。但上司应该了解下属工作进展情况,领导应该对被授权者的工作不断进行检查,掌握工作进展信息,或要求被授权者及时反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。

每个人都适合做主管吗:职能不匹配导致借口丛生

三国中的谋士马谡,向诸葛亮讨守一个街亭,并夸下海口,一定稳稳地守住。他没想到的是,当军队被魏军围困在山上时,他手底下的士兵都不卖命,无论下什么命令,士兵们根本不理会。为什么呢?因为马谡是文士出身,没有带过兵、打过仗,在士兵中根本没有威信和群众基础。

结果,被魏军团团困住的他失守了,诸葛亮挥泪斩杀了马谡。

因为失了街亭,马谡不仅留下了吹牛、华而不实的名声,也丢了性命。高级谋士马谡,却没能守住一个小小的街亭,最后还落得一个被砍头的下场。马谡有才不假,可人才分很多种,有的人具有治国安邦的雄才,如诸葛亮、曹操;有的人具有百万军中取上将首级的武才,如关羽、赵云;有的具有出谋划策的怪才,如田丰、逢纪。南唐后主李煜和宋徽宗赵佶,一个是擅长填词的高手,一个是工于书画的名家,但让他们当皇帝治国平天下,却是祸国殃民,自取其辱。马谡虽曾在诸葛亮南征时出过“攻心为上”的好主意,按现在的话说马谡就是参谋型人才,若作为出谋划策的高级参谋,制订作战计划,为司令员出出主意,提提建议还行。刘备临终前曾特别提醒诸葛亮:“马谡言过其实,不可大用,君其察之!”这就是职能不匹配而导致的后果。

很好的运动员不一定就会成为很好的教练,很好的技术工不一定就会成为好的车间主任,很好的经济管理学博士就一定会成为很好的企业经营管理者吗?一种人才有一种人才的作用,分内的事情,责无旁贷,尽心尽责;分外的事情,守住本分,收敛和约束自己,防止和克服越位、错位——“种了人家的田,荒了自己的地”,使不缺位、不错位、不越位意识能映入每个人的脑际。

小杨从美院毕业后就进入华工科技,他已经干了几个年头,从一位新手成为公司最优秀的设计师之一。他思维敏捷,却不懂合作,喜欢张扬自己的个性。

一天,一家竞争公司拿出公司主管的诱人位置来挖他,他向老板提出辞呈。老板也知道他很犹豫,他一直追求专业能力被认可的成就感,正是这种成就感一直促使他高速进步。老板也想挽留这样一个优秀的设计师。

“因为我老是升不上去,其实我不仅想做设计还想做主管。”

老板的回答直截了当:“我想你必须留下,而且我不会让你做主管。”老板语气自信而坚决。老板和他讲了为何他成为公司的高级设计师之一,而和他同期进来后来又跳槽到其他公司做主管的那些员工,因为能力不足,而后又被辞退了。

他也觉得,如果不是换一个领域,而是做相同的工作,除了拥有一个主管位置,也许在华工科技和其他公司没有什么不同,而这里的管理模式和团队气氛更加吸引他,况且自己也不适合换其他设计领域。

“其实我不是为了留你而留你,我只是觉得你不值得为主管的位置而牺牲你在专业领域的前途,难道你满足于像其他离开的同事一样,在跳一次后骤然贬值?我觉得,你应该是在自己的专业能力被人家重视到每年都涨倍的程度,才是成功,才值得走,但你不能为做主管而跳,因为那不是你的专长。”

“知人者智,自知者明”,每个人都有适合自己的位置,从业的路更有千万条,不是每个人都适合做主管。要知道自己适合做什么、不宜干什么,在“能干什么”的基础上择岗、定岗,在定岗的基础上明确自己的职责,明白“我是干什么”的。

2006年10月25日,如家酒店成功登陆纳斯达克。沈南鹏等人的创业团队继携程之后,3年内两次带领企业来到纳斯达克上市,两次在纳市敲钟的经历,在中国也是绝无仅有。

携程和如家初创时,沈南鹏在个人投资者中持股比例最多,但沈南鹏从来没做过CEO,而在很多的创业公司里,持股最多的创业者一般都担任风光十足的CEO职位。

沈南鹏清楚地知道自己理性有余、激情不足不适合做主管具体运营的CEO,因此创办携程时他做总裁兼CFO,负责公司的决策、融资、收购兼并、上市等资本运作方面的事务,他的搭档梁建章当时任CEO。